Im Spannungsfeld von Linie und Projekt

In diesem Organigramm wurden zwei Objekte neu geschaffen:

• Das Projektmanagementbüro (als Stabstelle der Unternehmensleitung)
• sowie das Priorisierungsgremium.

Das Projektmanagementbüro – auch als project management office (PMO) bezeichnet – sollte als projektübergreifendes Dienstleistungszentrum für Projekt- und Linie – verstanden werden. Diese Stabstelle hat einen Überblick über alle unternehmensweit durchgeführten Projekte, inklusive der sich in Planung befindenden Projekte (Vorhaben). Je nach Größe der Unternehmensorganisation kann  es sinnvoll sein, ein zentrales PMO mit weiteren Suborganisationen zu etablieren. Dabei können die PMO auch einzelnen Projekten zugeordnet sein.

Das PMO arbeitet eng mit dem Priorisierungsgremium zusammen. Die Kernaufgabe dieses Gremiums liegt darin, unternehmensweit alle Vorhaben und Projekte zu priorisieren, welche in irgendeiner Form Ressourcen des Unternehmens binden bzw. die Gegenwart und Zukunft gestalten.

Spannungsfeld Projekt vs. Linie

Ihre Aufgabe hat ein hohes Konfliktpotenzial und benötigt klare und nachvollziehbare Prozesse sowie ein abgegrenztes Aufgabenspektrum. Dieses Gremium entscheidet oft mit einer Tragweite bis weit in die Domäne der Fachbereiche hinein. Die Macht einzelner Organisationseinheiten wird also durch diese neuen Prozesse und geänderte Strukturen beschnitten.

Die Projektorganisation wird nach wie vor von der Bedeutung und Komplexität der Projekte bestimmt. So hat nicht jedes Projekt einen Lenkungsausschuss; analog wird nach ähnlichen Überlegungen auch die Projektorganisationsform entschieden.
Im Priorisierungsgremium sind die Linien- und Projektorganisation vertreten. Entsprechend der Aufgaben muss dieses Gremium einen unternehmensweiten Überblick über die aktuelle und zukünftige Ausrichtung des Unternehmens haben und mit adäquater Macht ausgestattet sein.

Linie und Projekte konkurrieren um Ressourcen. Vor diesem Hintergrund ist es eine Aufgabe der Leitung, die Grundlagen für eine „angemessene Balance“ zwischen den Beteiligten zu schaffen. Darüber hinaus sind viele strukturellen Aufgaben in den verschiedenen Projekten ähnlich, es werden vergleichbare Lernprozesse durchlaufen usw.: Einheitliches Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kommunikations- & Informationsmanagement und Changemanagement, um nur einige zu nennen.

Deshalb kommt es primär darauf an,

• die „richtigen“ Projekte „richtig“ zu realisieren (Umsetzung der Organisationsziele),
• Ressourcen sinnvoll und zielgerichtet zu managen,
• Synergien zu entdecken und zu nutzen,
• Erfahrungen allgemein verfügbar zu machen
• zur kontinuierlichen Prozessverbesserung und weiteren Entwicklung.

Diese zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements wird auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt bzw. an den angesprochenen Stabstellen und Gremien zentralisiert.
Je nach Größe der Organisation ist folgende übergreifende Struktur denkbar:

Stakeholder des Projektportfolios

Stakeholder	Fokus
Leitung/Geschäftsführung	+ Betrachtet Vorhaben und Projekte unter ihrem Beitrag zu den Organisationszielen + Wollen die Ressourcen möglichst effizient und gewinnbringend einsetzen + Synergien nutzen + Ressourcenkonflikte vermeiden bzw. frühzeitig erkennen
Projektportfoliogremium	+ Primäre Verantwortung für die Erreichung der Organisationsziele + Synergien erkennen und nutzen + Zusammengesetzt aus Linienmanagern, Mitarbeitervertretung  und … + Priorisiert und bewertet Vorhaben und Projekte – Repriorisiert das Portfolio + Lenkt den Ressourceneinsatz + Projektübergreifendes Risikomanagement + Schnittstellenprobleme frühzeitig erkennen und vermeiden
Projektleitung	+ Kennt Beitrag seines Projektes zu den Organisationszielen + Projektauftrag + Hohe Bedeutung des „eigenen“ Projektes + Konkurriert mit anderen Projekten um Ressourcen
Projektmitarbeitende	+ Arbeitet häufig in mehreren Projekten + Plant seinen Arbeitsalltag meist selbst; läuft damit Gefahr, durch eine individuelle Priorisierung „seiner“ Projekte die Priorisierung des „Portfolio- Priorisierungsgremiums zu unterlaufen + Möchte motiviert arbeiten und sinnvollen Beitrag zum Projekt leisten + Möchte nicht „überplant/überlastet“ werden
Linienverantwortliche	+ Stellen gute Mitarbeiter für die Projektarbeit frei; diese fehlen damit für die Linienarbeit (werden oft nur an den Linienzielen gemessen) + Haben einen Ressourcenkonflikt

Portfolio-Management: Priorisierung

Das Portfolio-Management ist, vor dem Hintergrund der Organisationsziele, eine wichtige Daueraufgabe. Projekte werden als Instrument zur Erreichung der Organisationsziele verstanden. Die Lenkung der vorhandenen Ressourcen ist damit von großer Bedeutung für den Erfolg der Organisation.

Prozessbeschreibung – ein Beispiel

Der Status eines Projektes beeinflusst die Priorität eines Projektes innerhalb des Projektportfolios. Daher sollte für alle bereits laufende Projekte ein regelmäßiger Projektstatusbericht erstellt werden! Dieser Projektstatusbericht wird von der Projektleitung (unter Mitwirkung des Projektteams) für den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss erstellt und sollte zum Standardvorgehen gehören.

Es wird unterschieden zwischen Vorhaben und Projekten. Bei einem Vorhaben handelt es sich um ein potenzielles Projekt, welches sich noch „in Prüfung“ befindet: es wird also analysiert, ob dieses Vorhaben als Projekt beauftragt und gestartet werden soll.
Ein Projekt hat dieses Projektauftragsverfahren bereits durchlaufen: es wurde genehmigt und hat einen Zustandswechsel (im Projektlebenszyklus) vom Vorhaben zum Projekt vollzogen.
Vorhaben sind meist schon für die Ressourcenplanung relevant und sollten in den Priorisierungsprozess einbezogen werden; Kriterium ist die Ressourcenbindung bzw. Intensität.

Prozessbeschreibung: Vorhaben-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Projektidee	Spezifikation des Vorhabens (bzw. der Projektidee) in Form des Projektantrages in Abstimmung mit dem späteren Auftragnehmer	Anfrage (eines Angebotes); Fachlicher Projektantrag
2	Spätere Auftragnehmer	Anfrage bzw. Projektidee	Berät den Auftraggeber (Projektantragsteller) bzgl. der Machbarkeit, technischer Auswirkungen bzw. Restriktionen usw.; Erweiterung des Projektantrages	Angebot (des Auftragnehmers) Fachlicher Projektantrag, erweitert um technische Aspekte/Machbarkeit
3	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Angebot	erstellt auf Basis des Angebotes einen Projektantrag und legt diesen zur Priorisierung vor (Vorbereitung Priorisierung)	Projektantrag
4	Projektpriorisierungs-gremium	Projektantrag	Bewertung der Projektidee und Priorisierung gemäß dem Verfahren „P“	Bewerteter Projektantrag
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte	Neu bewertetes Projektportfolio
6	Projektpriorisierungs-gremium	(Aktuelles) Projektportfolio	Prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit (Ressourceneinsatzplanung, …); Ablehnung oder Freigabe des Projektantrages	Projektauftrag oder Ablehnung
7	Auftraggeber und Auftragnehmer	Projektauftrag	Abschluss eines „Vertrages“ auf Basis des Projektauftrages; Bestimmung der Projektleitung	Vertrag
			…

Da die Bewertung zu einem Zeitpunkt erfolgt, zu dem nur ungenaue Informationen über das Vorhaben vorliegen können, kann die Aufwandsschätzung (und die daraus resultierende Wirtschaftlichkeitsberechnung inklusive Hochrechnung der benötigten Ressourcen) nur entsprechend ungenau sein.

Da dies aber auf alle Vorhaben zutrifft, spielt dies bei der Bewertung bzw. der Gegenüberstellung der Vorhaben keine signifikante Rolle. Es ist lediglich zu beachten, dass die Bemessung des geplanten Budgets und die später tatsächlich verbrauchten Mittel voneinander abweichen werden! Für den Planungsprozess (bzw. die Aufwandsschätzung) ist somit die entsprechende „Detaillierungsstufe“  zu wählen. Dies entbindet jedoch die Projektleitung nicht von der Aufgabe bzw. Verantwortung, die tatsächlich verbrauchten Mittel zu überwachen und eine potenzielle Überschreitung des Budgets rechtzeitig dem Auftraggeber anzuzeigen!

Die Prozessbeschreibung der Projekt-Priorisierung unterscheidet sich nur unwesentlich von der Vorgehensweise für Vorhaben.

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 eine erste Hochrechnung der benötigten Mitarbeiter kann nicht auf den Personentag genau erfolgen

Prozessbeschreibung: Projekt-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet Gegenstand	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Projektleitung	Projekt	Erstellt Projektstatusbericht (inkl. Projektplanung und Risikoanalyse)	Aktueller Projektstatusbericht
2	Auftraggeber	Aktueller Projektstatusbericht	Schafft (in Zusammenarbeit mit der Projektleitung) die Voraussetzungen für die Priorisierung des Projektes gemäß der Übersicht	Bewertbares Projekt
3	Auftraggeber	Bewertbares Projekt	Informiert das Priorisierungsgremium und legt den um die Bewertung erweiterten Projektstatusbericht vor	Neu bewertetes Projekt
4	Projektpriorisierungs-gremium	Neu bewertetes Projekt	Bewertung des aktuellen Projektes und Priorisierung	Neu priorisiertes Projekt
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte; prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit; Entscheidung für weiteres Vorgehen (Start bzw. Stopp von Projekten, …)	Neu bewertetes Projektportfolio

Eine einfache grafische Darstellung des Portfolios:

Nach der obigen Darstellung werden Projekte unter den Gesichtspunkten

• Strategische Bedeutung (Langfristperspektive)
  Bedeutung innerhalb IT-Rahmenkonzept, Qualitätszuwachs bei der Erledigung von Fachaufgaben, Beschleunigung von Arbeitsabläufen und -prozessen
• und Operative Dringlichkeit beurteilt
  Ablösedringlichkeit Altsystem, Einhaltung von Verwaltungsvorschriften und Gesetzen, …
• Die Wirtschaftlichkeitsberechnung geht konsequenterweise noch einen Schritt weiter; sie berücksichtigt noch die Wirtschaftlichkeit (Entwicklungskosten und Entwicklungsnutzen,  Betriebskosten und Betriebsnutzen, KapitalwertmethodeErmittlung der Barwerte und des Kapitalwertes

• und Externe Effekte
  Ablösedringlichkeit aus Perspektive des externen Kunden, Benutzerfreundlichkeit aus Kundensicht, Erhöhung von Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit, …

Toolunterstützung

Zur Unterstützung des Priorisierungsprozesses und der damit verbundenen Folgeaktivitäten, wie z.B. die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung, gibt es in der Projektpraxis eine Vielzahl von Projektmanagementwerkzeugen.

Wichtig bei der Auswahl ist vor allem, dass die Werkzeuge den gewünschten Prozess unterstützen – und nicht die Organisation sich dem eingesetzten Tool anpasst!
Wie alle Werkzeuge setzten sie für den sinnvollen Einsatz die Handlungskompetenz (Erfahrung und Qualifikation) der Anwender voraus. Getreu dem Motto „a fool with a tool is still a fool”

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Changemanagement ist unbedingt erforderlich

Die Einführung oder Veränderung einer Software oder ein wie auch immer gearteter Eingriff in die Prozesse einer Organisation initiiert immer einen Veränderungsprozess. Dieser Prozess sollte proaktiv gesteuert werden: Changemanagement.

(Geschäfts-)Prozesse werden von Menschen für Menschen gemacht. Sie haben u.a. das Ziel, die Zusammenarbeit zu reglementieren, wiederholbar und damit kontinuierlich effizienter und effektiver zu gestalten.

Einem Prozessmodell liegt auch die Annahme zugrunde, dass der Prozess von den Mitarbeitenden entsprechend der Beschreibung gelebt wird.

Das entspricht nicht der Realität!

Menschen sind individuell – mit all ihren Stärken, Sorgen und auch Ängsten. Abhängig von ihrer Sozialisation haben sie sich in ihrer bestehenden Arbeitsumwelt (und Prozessen) „eingerichtet“ und sich ein Stück Kontinuität und Sicherheit erarbeitet.

Durch die Einführung eines Multiprojektmanagements wird diese Situation nachhaltig gestört bzw. aus dem eventuell erreichten Gleichgewicht gebracht. Je nach dem, welche Tragweite diese Störung hat – ob sie an dieser Störung beteiligt waren oder nicht – wird die erfolgreiche Organisationsveränderung von der Akzeptanz (bzw. Widerstand) der Mitarbeitenden abhängig sein (Wie ein Stein, der ins Wasser geworfen wurde, Wellen erzeugt). Hinzu kommt, dass der Zeitbedarf der Anpassung an die veränderte Umwelt individuell von unterschiedlicher Dauer (ebenso der Start und das Ende) sein wird.

Der Veränderungsprozess sollte mit Tempo, entschlossen und konsequent, durchgeführt werden. Der Zeitraum des Transformationsprozesses (gleichbedeutend mit einer gestiegenen Belastung der Mitarbeitenden)  sollte optimiert werden. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden an der Neugestaltung der Prozesse ist jedoch wichtig für die Akzeptanz.

Es dauert also seine Zeit, bis die Organisationsveränderung angenommen wurde und gelebt wird – sprich – das angestrebte Level (erfolgreiches Lernen) erreicht wurde.

Wesentliche Erfolgsfaktoren

Zusammenfassend ein kurzer Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren:

Ausschlaggebend wird sein, ob es gelungen ist, eine nachhaltige „Win -Win“-Situation für alle Beteiligten zu schaffen. Dies wird nur in einer Kultur der wertschätzenden Kommunikation und Transparenz in einem aktiven Miteinander möglich sein.

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Der nächste und vorläufig letzte Beitrag zum Thema Multiprojektgmanagement beschäftigt sich mit Lösungsansätzen von Ressourcenengpässen: “Theory of Constraints“und “Critical chain-Projektmanagement“. Er wird voraussichtlich kommende Woche im Blog erscheinen.

Um den Einstieg ins Multiprojektmanagement zu erleichtern, finden Sie hier ein Glossar des Multiprojektmanagements und des allgemeinen Projektmanagements.