In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu \u201eVerteilungsk\u00e4mpfen\u201c kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und \u201everbrauchen\u201c dadurch wiederum zus\u00e4tzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie pers\u00f6nliche Pr\u00e4ferenzen der Projektmitarbeitenden f\u00fchren wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und\/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen \u00fcberlassen.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n
Weitere Ressourcen werden durch diesen unn\u00f6tigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb \u201evernichtet\u201c \u2013 ohne zus\u00e4tzliche Wertsch\u00f6pfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!<\/strong><\/p>\n Es geh\u00f6rt zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu l\u00f6sen.<\/p>\n Verschiedene Ans\u00e4tze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:<\/p>\n Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen \u00e4hnlich:<\/p>\n In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu \u201eVerteilungsk\u00e4mpfen\u201c kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und \u201everbrauchen\u201c dadurch wiederum zus\u00e4tzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie pers\u00f6nliche Pr\u00e4ferenzen der Projektmitarbeitenden f\u00fchren wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und\/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen \u00fcberlassen.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n Weitere Ressourcen werden durch diesen unn\u00f6tigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb \u201evernichtet\u201c \u2013 ohne zus\u00e4tzliche Wertsch\u00f6pfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!<\/strong><\/p>\n Es geh\u00f6rt zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu l\u00f6sen.<\/p>\n Verschiedene Ans\u00e4tze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:<\/p>\n Eine Hochrechnung aus dem Jahre 2004<\/strong> geht von Verlusten in der deutschen Wirtschaft durch ineffektive und ineffiziente Projekte von gesch\u00e4tzten 150 Milliarden Euro\/Jahr aus; jedes 3. Projekt scheitert. Es liegen verschieden Studien vor, die jedoch keine differenzierten Aussagen zulassen (siehe Anhang<\/a> dieses Artikels)<\/p>\n In vielen Organisationen kann die Situation des Projektmanagements folgenderma\u00dfen beschrieben werden:<\/p>\n Auch beim CCPM sind (Aufwand-)Sch\u00e4tzungen<\/strong> ein zentrales Thema; ihnen werden folgende Eigenschaften zugeordnet:<\/p>\n Besonders in der Kombination der Ursachen liegt die Herausforderung!<\/p>\n Schlussfolgerung:<\/strong><\/p>\n Das in vielen Organisationen praktizierte, projekt\u00fcbergreifende Ressourcenmanagement behindert bzw. hemmt den Projektfortschritt. Ver\u00e4nderungen des Ressourcenmanagements in Multiprojektumgebungen sind der Ansatzpunkt f\u00fcr sp\u00fcrbare Performancesteigerungen im Projektgesch\u00e4ft.<\/em><\/p>\n Da Ressourcenmanager meist am Erfolg ihrer Projekte gemessen werden, tendieren sie dazu, Mitarbeiter in mehreren Projekten einzuplanen.\u00a0 Gleichzeitig werden sie Druck auf ihre Mitarbeiter aus\u00fcben, sich um die geplanten Projekte zu k\u00fcmmern und daf\u00fcr ihre andere Arbeit zur\u00fcckzustellen. So wird ein sich selbst verst\u00e4rkender Prozess in Gang gesetzt: sch\u00e4dliches Multitasking<\/strong>.<\/p>\n Hinzu kommt, dass Mitarbeiter in Projekten oft \u00fcberplant sind: sie erhalten mehr Auftr\u00e4ge, als in der geplanten Zeit realisierbar sind.<\/p>\n Das Ursache-Wirkungsprinzip, welches in den Naturwissenschaften (Systemtheorie) als Grundlage dient, liegt auch der Theory of Constraints (ToC) zugrunde. ToC setzt an der Kernursache an unter der Pr\u00e4misse: \u00c4nderungen am Engpass-Faktor werden die gr\u00f6\u00dfte Auswirkung auf das ganze Unternehmen haben<\/strong>.<\/p>\n Die TOC postuliert, dass die Schwierigkeiten einer Organisation auf eine oder sehr wenige Kernursachen zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. Zur nachhaltigen L\u00f6sung<\/strong> dieser Probleme sind also die tats\u00e4chlichen Ursachen<\/strong> zu identifizieren bzw. zu bearbeiten. Der Engpass muss identifiziert und beseitigt werden! Die TOC setzt an der Kernursache<\/strong> an \u2013 der Ressourcenknappheit!<\/strong><\/p>\n Annahmen:<\/p>\n CCPM geht davon aus,<\/p>\n Ein Beispiel f\u00fcr sch\u00e4dliches Multitasking:<\/strong> Ein Mitarbeiter soll in drei verschiedenen Projekten in den kommenden Wochen Aufgaben \u00fcbernehmen. Die urspr\u00fcnglich erstellte Planung sah die sequentielle Bearbeitung vor:<\/p>\n \t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t Nun geraten die 3 Projekte in eine kritische Terminsituation. Als eine Konsequenz fordern nun die Projektleitungen dringend die eingeplanten Mitarbeitenden auf, ihre geplanten Aufgaben zu erf\u00fcllen. Daraufhin sieht sich der Mitarbeitende gen\u00f6tigt, f\u00fcr alle Projekte die Arbeit aufzunehmen und dann zwischen den begonnenen Aufgaben zu wechseln. Damit ist zwar dann die jeweilige Projektleitung \u201ezufrieden gestellt\u201c; in der Gesamtbetrachtung werden aber aufgrund der nun h\u00e4ufigeren R\u00fcstzeiten mehr Ressourcen<\/strong> als bei einer sequentiellen Bearbeitung verbraucht: sch\u00e4dliches Multitasking<\/strong><\/p>\n \t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t Die Differenz zwischen den Zeitpunkten t1<\/sub> und t2<\/sub> symbolisiert das sch\u00e4dliche Multitasking. Die Analysen von Goldratt haben gezeigt, dass es in der Projektpraxis h\u00e4ufiger ist, dass ein Projektmitarbeiter eine Projektaufgabe mehrfach unterbricht als sie ohne Unterbrechung zu bearbeiten<\/em>. Die obige vereinfachte Grafik \u201everschleiert\u201c, dass vermutlich alle drei Projekte ihren urspr\u00fcnglichen Zeitrahmen nicht einhalten k\u00f6nnen! Die R\u00fcstzeiten steigern deutlich den Gesamtaufwand. Hinzu kommt, dass der \u201eWiP\u201c (Work in Progress<\/strong>) ebenfalls zunimmt (es wurden deutlich mehr Arbeiten begonnen als tats\u00e4chlich notwendig war!).<\/p>\n Dar\u00fcber hinaus resultieren aus sch\u00e4dlichem Multitasking weitere negative Effekte, so z.B.<\/p>\n \t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t Ein sich selbst verst\u00e4rkendes System f\u00fchrt zum Zusammenbruch!<\/strong><\/p>\n Es wird deutlich, dass durch sch\u00e4dliches Multitasking ein Teufelskreis entsteht! Dieser Teufelskreis initiiert noch weitere Effekte: die Projektleitungen stehen unter Druck und werden die Leitung involvieren. Die Belastung steigt also auch auf der Leitungsebene, weil sie zus\u00e4tzlich zu ihren Leitungsaufgaben weitere Aufgaben (Entscheidungen treffen) aus dem operativen \u201eTagesgeschehen\u201c bekommt. Andererseits<\/strong> gibt es gute Gr\u00fcnde daf\u00fcr, Organisationen mittels lokaler Effizienzen zu steuern: z.B. sollte die Verschwendung von Ressourcen vermieden werden. In diesem Fall muss die lokale Effizienz als Steuerungsgr\u00f6\u00dfe verwendet werden; ein Dilemma?!<\/strong><\/p>\n Hier hilft die TOC: <\/strong>ein Paradigma der TOC besagt \u201ethere are no conflicts in reality\u201c; <\/strong>bedeutet: ein Dilemma ist nicht systeminh\u00e4rent, sondern selbst gemacht!<\/strong><\/p>\n Die TOC fokussiert auf den Engpass im System: das ist die Ressource, welche zu 100% ausgelastet werden sollte, da sie die Performance des Gesamtsystems am st\u00e4rksten beeinflusst. Eine Ver\u00e4nderung der Engpassressource zieht automatisch eine Ver\u00e4nderung der Performance des Gesamtsystems nach sich;<\/em> es sei denn, eine andere Ressource ist zum Engpass geworden.<\/p>\n Daraus resultierend schl\u00e4gt die TOC folgende 5 Schritte<\/strong> vor:<\/p>\n 1. Identifikation des Engpasses<\/p>\n 2. Entscheidung wie der Engpass optimal genutzt werden soll<\/p>\n 3. Alles andere wird dieser Entscheidung untergeordnet<\/p>\n 4. Erweitere den Engpass<\/p>\n 5. Wurde der Engpass verschoben, beginne wieder bei 1.<\/p>\n Das praktische Vorgehen f\u00fcr das Ressourcen- bzw. Multiprojektmanagement wird aus diesen Schritten abgeleitet.<\/p>\n <\/a>Frage an BING-AI Antwort von BING-AI am 24,7,2023 un 20:00:<\/p>\n Es gibt keine allgemeine Antwort auf diese Frage, da der volkswirtschaftliche Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte von vielen Faktoren abh\u00e4ngt. Einige Faktoren k\u00f6nnen sein: die Gr\u00f6\u00dfe des Projekts, die Branche, in der das Projekt durchgef\u00fchrt wird, und die Art des Projekts. Es gibt jedoch Studien, die sich mit diesem Thema befassen.\u00a0Eine Studie von 2018 ergab beispielsweise, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in Deutschland im Jahr 2017 bei etwa\u00a055 Milliarden Euro<\/strong>\u00a0lag<\/a>1<\/sup><\/a>.\u00a0Eine andere Studie aus dem Jahr 2019 ergab, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in den USA im Jahr 2018 bei etwa\u00a01 Billion US-Dollar<\/strong>\u00a0lag<\/a>2<\/sup><\/a>.<\/p>\n Ich hoffe, das hilft Ihnen weiter.<\/p>\n 1<\/sup><\/a>:\u00a0https:\/\/www.pmi.org\/-\/media\/pmi\/documents\/public\/pdf\/learning\/thought-leadership\/pulse\/pulse-of-the-profession-2018-germany.pdf<\/a>\u00a0<\/a>2<\/sup><\/a>:\u00a0https:\/\/www.pmi.org\/-\/media\/pmi\/documents\/public\/pdf\/learning\/thought-leadership\/pulse\/pulse-of-the-profession-2019-usa.pdf<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Effektives Multiprojektmanagement mit der Engpasstheorie Situation Multiprojektmanagement Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen \u00e4hnlich: Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu Die zur Verf\u00fcgung stehenden Ressourcen \u2013 Sach- und personelle Ressourcen \u2013 bleiben begrenzt Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden; der aktuelle Fachkr\u00e4ftemangel verst\u00e4rkt diese Situation noch. Bestimmte Kompetenzen und… <\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":1527,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"ghostkit_customizer_options":"","ghostkit_custom_css":"","ghostkit_custom_js_head":"","ghostkit_custom_js_foot":"","ghostkit_typography":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"off","neve_meta_content_width":70,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","_themeisle_gutenberg_block_has_review":false,"footnotes":""},"categories":[105,106],"tags":[141,23,144,143,142],"class_list":["post-5238","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-multiprojektmanagement","category-projektmanagement","tag-engpasstheorie","tag-multitasking","tag-ressourcenmanagement","tag-theorie-of-constraints","tag-toc"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5238","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5238"}],"version-history":[{"count":21,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5238\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5400,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5238\/revisions\/5400"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1527"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5238"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5238"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5238"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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Theory of Constraints & Critical-Chain-Projektmanagement<\/h2>\n
Situation der Projektarbeit<\/h3>\n
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Aussagekraft von Aufwandsch\u00e4tzungen<\/h3>\n
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Ressourcenmanagement und Multitasking<\/h3>\n
Anwendung der Engpasstheorie (Theory of Constraints) auf das Projektmanagement<\/h2>\n
Constraints, verstanden als \u201eEngpass\u201c oder \u201edas schw\u00e4chste Glied in der Kette\u201c, ist einer der Faktoren, welcher die Leistung eines Systems begrenzen.<\/p>\n\nIdentifikation der Ursachen<\/h3>\n
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![\"sequentielle](\"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2023\/07\/Bild_2023-07-21_150801377-1024x150.png\")
\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n![\"sch\u00e4dliches](\"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2023\/07\/Bild_2023-07-21_155832605-1024x251.png\")
\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\nEin Teufelskreis<\/h2>\n
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![\"Teufelskreis](\"https:\/\/taskbrowse.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2023\/07\/Teufelskreis-Multiprojektamangement-1024x489.jpg\")
\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n
Folgerung:<\/u> lokale Effizienzen sind dominante Faktoren in der Organisation und d\u00fcrfen nicht<\/strong> zur Steuerung der Organisation verwendet werden.<\/p>\nDie L\u00f6sung<\/h2>\n
Anhang<\/h2>\n
Suchen nach: \u201evolkswirtschaftlicher Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte<\/code>\u201c<\/p>\n