ما هو إدارة فريق المشروع وما هي مراحله؟

إدارة فريق المشروع

إن نتيجة أي مشروع لن تكون أفضل من جودة الفريق الذي يقف وراءه؛ فلا توجد طرق مختصرة. يعتمد نجاح مشروعك تمامًا على مهارات وخبرة وتخصص أعضاء فريق المشروع الذي تُشكِّله. تبدأ إدارة فريق المشروع من اللحظة التي يتم فيها تحديد أدوار ومسؤوليات كل عضو بوضوح وفهمها جيدًا.
في هذه المقالة، سنتناول الحديث عن فريق المشروع ومراحل إدارة فريق المشروع بنجاح وفعالية.

ما هو فريق المشروع؟

فريق المشروع هو مجموعة من الأشخاص اجتمعوا للعمل على مشروع أو مبادرة معينة. يضم هذا الفريق الأدوار اللازمة للتخطيط، والتطوير، وتنفيذ المشروع.
يتعاون أعضاء الفريق لتحقيق مجموعة من الأهداف المحددة مسبقًا كما هو مذكور في نطاق المشروع. قد تكون هذه الأهداف إطلاق منتج أو خدمة، أو تقديم تصميم أو ميزة جديدة للعميل.
لكل عضو في الفريق مجموعة فريدة من المهارات والمسؤوليات التي تُسهم في نجاح المشروع.
يُساعدك تشكيل فريق مشروع على ضمان أن المشاريع المهمة لديها مجموعة مخصصة من المهارات والخبرات المتنوعة، بحيث يتم إنجاز العمل بأقصى قدر ممكن من الكفاءة.
يمكن أن تُسند الأدوار في الفريق إلى موظفين بدوام كامل أو جزئي، أو إلى متعاقدين، أو خبراء في مجال محدد، أو غيرهم من أصحاب المصلحة الخارجيين.

٥ أدوار ومسؤوليات أساسية في إدارة فريق المشروع

لكل مشروع متطلباته الخاصة، ولذلك قد يختلف هيكل الفريق من مشروع لآخر. لكن هناك خمسة أدوار رئيسية في أي فريق مشروع، وهي: راعي المشروع، مدير المشروع، محلل الأعمال، مدير الموارد، وعضو فريق المشروع.

١. راعي المشروع: الشخص الذي يقود رؤية المشروع

الراعي هو الداعم الداخلي للمشروع، ويشرف على العمليات من مستوى عالٍ. يعمل هذا الشخص بشكل مباشر مع مدير المشروع، ويقوم بإزالة أي عقبات قد تهدد بإيقاف المشروع، ويوافق على جميع المكونات الرئيسية.
عادةً ما يتولى هذا الدور أحد أعضاء الإدارة العليا. وتشمل مسؤوليات راعي المشروع ما يلي:

• إنشاء رؤية المشروع.
• كسب دعم وموافقة الإدارة العليا.
• اتخاذ القرارات الحاسمة.
• الموافقة على ميزانية المشروع.

٢. مدير المشروع (أو القائد): الشخص الذي يدير العمليات اليومية

مديرو أو قادة المشروع مسؤولون عن العمليات اليومية وضمان إتمام المشروع في الوقت المحدد، وضمن الميزانية، وتحقيق أهدافه. في المشاريع الصغيرة، قد يشرف المدير على كل عضو من أعضاء الفريق مباشرة. أما في المشاريع الأكبر، فمن المرجح أن يشرف على قادة فرق، وكل منهم يدير مجموعته الخاصة.

مسؤوليات مدير المشروع تشمل:

• إعداد خطة وبرنامج المشروع.
• توظيف فريق المشروع.
• إدارة الميزانية.
• إدارة جدول المشروع.
• توزيع المهام على أعضاء الفريق.
• إدارة جميع مخرجات المشروع.
• التواصل مع الإدارة العليا وأصحاب المصلحة الآخرين.

3. مدير الموارد: المسؤول عن تخصيص الموارد واستغلالها

يلعب مدير الموارد دورًا حيويًا في تشكيل فريق المشروع. إذا لم يكن المشروع كبيرًا بما يكفي لتخصيص مدير موارد مستقل، فقد تضطر أنت إلى القيام بهذا الدور. ويشمل ذلك:

• تحديد الأشخاص المناسبين للمشروع.
• مطابقة الأدوار ومهارات أعضاء الفريق مع احتياجات المشروع.
• تخصيص الموارد المناسبة وجدولتها ضمن إطار الوقت والميزانية.
• المراقبة المستمرة لتوافر الموارد ومعدل استخدامها.
• الإشراف وتحسين استخدام الموارد خلال تنفيذ المشروع لضمان إتمامه بنجاح.

٤. محلل الأعمال: ضمان الوصول إلى البيانات المطلوبة

محلل الأعمال مسؤول عن جمع وتحليل البيانات المتعلقة بالمشروع، ويساعد في تحقيق أهداف المشروع من خلال تحديد المتطلبات وتحديد أفضل الأساليب. يعمل مع أصحاب المصلحة للتأكد من أن نتائج المشروع تلبي احتياجات المؤسسة.

كما يراجع محلل الأعمال ما إذا كان الفريق يمتلك التكنولوجيا والأدوات اللازمة لإنجاز مهامه بفعالية. وإذا لزم الأمر، يمكنه اقتراح أدوات جديدة، مثل برامج إدارة المشاريع، لتبسيط سير العمل وتحسين الجودة.

المهام الرئيسية لمحلل الأعمال:

• المساعدة في تعريف المشروع وأهدافه.
• جمع المتطلبات الفنية من أعضاء الفريق.
• توثيق وتحليل متطلبات المشروع.
• مساعدة الفريق في حل المشكلات المتعلقة بإدارة المعدات.
• اختبار الحلول لضمان فعاليتها.

٥. عضو فريق المشروع (أو فريق تسليم المشروع): منفذو مهام المشروع

أعضاء فريق المشروع هم الأشخاص المكلفون بمهام محددة لتحقيق أهداف المشروع. تختلف مسؤولياتهم باختلاف نوع المشروع ودور كل شخص، وقد تشمل مطورين ومهندسين ومصممين وكُتاب محتوى وغيرهم.

بشكل عام، تُسند لكل عضو مهام أساسية ضرورية لدفع المشروع إلى الأمام، وتشمل مسؤولياتهم:

• المساهمة في تحقيق أهداف المشروع.
• تنفيذ المهام الفردية ضمن الإطار الزمني المحدد.
• التعاون الفعّال مع باقي أعضاء الفريق.
• إبلاغ مدير المشروع عن أي عقبات أو مشكلات محتملة.

أدوار أخرى في إدارة فريق المشروع

في بعض المشاريع الكبيرة، قد يتطلب دعم الفريق الأساسي أدوارًا ومسؤوليات إضافية في إدارة المشروع، مثل:

• الراعي التنفيذي: المالك الأعلى للمشروع (بسلطات أكبر من راعي المشروع) وصاحب القرار النهائي.
• مالك المشروع: غالبًا هو الشخص الذي اقترح المشروع، ويساعد مدير المشروع في ضمان تنفيذه بنجاح.
• مشرف المشروع: يقوم بالعديد من مهام مدير المشروع، لكنه أقل خبرة أو مؤهل رسميًا منه.
• قائد الفريق: مسؤول عن تدريب أعضاء الفريق والإشراف على التقدم نحو الأهداف.
• المدير الوظيفي: يختلف دوره حسب المشروع، لكن مهمته الأساسية هي ضمان حصول الفريق على الموارد المطلوبة ومعالجة المشكلات التي قد تبطئ المشروع.
• مدير البرنامج: ينسّق جميع المشاريع المتعلقة ببرنامج معين ويقدم الإرشاد لمدير المشروع.
• خبير الموضوع (SME): شخص يمتلك معرفة متقدمة في مجال أو طريقة أو عملية محددة، ويقدم الإرشاد والاستراتيجيات اللازمة للفريق.
• منسق المشروع أو مكتب إدارة المشاريع (PMO): يقدم الدعم الإداري للفريق ويضع المعايير لضمان توافق عمليات الفريق مع أهداف المؤسسة الكبرى.
• أصحاب المصلحة في المشروع: أفراد (من داخل أو خارج المشروع) لديهم مصلحة في المشروع ويؤثرون عليه. قد تختلف مسؤولياتهم ومصالحهم بين المشاريع وحتى داخل المشروع نفسه.
• لجنة التوجيه: تتكون من أصحاب المصلحة الكبار (مثل راعي المشروع) ومديري المؤسسة، وتدعم المشروع استراتيجيًا من خلال تحديد احتياجات العمل والمساهمة في تحقيق النتائج.

مثال على أدوار ومسؤوليات إدارة فريق المشروع

سنستخدم مثالاً لفريق تسويق داخلي يقوم بإعادة تصميم موقع الويب.

راعي المشروع (Project Sponsor)

هذا الشخص هو “مالك” المشروع. في هذا المثال، قد يقرر المدير التنفيذي للتسويق (CMO) أن الموقع يحتاج إلى إعادة تصميم شاملة كجزء من برنامج أكبر لإعادة تصميم الهوية التجارية. يمكن أن تشمل مهام راعي المشروع في هذا السيناريو:

• ضمان توافق إعادة التصميم مع الأهداف الإستراتيجية للأعمال.
• التنسيق والتعاون مع مدير المشروع.
• توفير الموارد والدعم اللازم لإعادة التصميم.
• القيام بدور المرجع لحل المشكلات عند ظهورها.

مدير المشروع (Project Manager)

هذا الشخص مسؤول عن الإشراف على تنفيذ المشروع وإدارة الفريق. في هذا المثال، لنفترض أن مدير الإبداع (Creative Director) هو من يتولى هذا الدور. تشمل مهامه:

• التواصل مع راعي المشروع والفريق.
• تحديد النقاط الرئيسية (Milestones) والمواعيد النهائية.
• التأكد من التزام المشروع بالجدول الزمني والميزانية المحددة.
• متابعة تقدم المشروع.

مدير الموارد (Resource Manager)

كما يوحي اسمه، يضمن هذا الشخص أن الفريق لديه جميع الموارد اللازمة لإكمال إعادة التصميم. في هذا المثال، يقوم المدير التنفيذي لتقنية المعلومات (CIO) بهذا الدور. وتشمل مهامه:

• تحديد أفضل الأدوار والأشخاص بما يتناسب مع نطاق المشروع.
• تخطيط وتخصيص الموارد البشرية والمادية (مثل قاعات الاجتماعات، المعدات، إلخ).
• متابعة استخدام الموارد أثناء المشروع وتسجيل الساعات القابلة للفوترة.

أعضاء فريق المشروع (Project Team Members)

هؤلاء هم المسؤولون عن تنفيذ إعادة التصميم ويعملون تحت إشراف مدير المشروع. تشمل الأدوار المطلوبة في هذا المشروع:

• مهندس Front-end و Back-end.
• مهندس ضمان الجودة (QA Engineer).
• مصمم تجربة المستخدم وواجهة المستخدم (UX/UI Designer).
• مصمم جرافيك (Visual Designer).
• خبير تحسين محركات البحث (SEO Expert).
• كاتب محتوى (Copywriter).

مصفوفة أدوار ومسؤوليات فريق المشروع

نظرًا لأن الأدوار والمسؤوليات قد تختلف من مشروع لآخر، فإن إنشاء مصفوفة فريق المشروع RACI في بداية المشروع يمكن أن يكون مفيدًا لتوضيح التوقعات لكل منصب.

RACI هي اختصار للكلمات:

• R: مسؤول (Responsible)
• A: مُحاسب / مُلزم بالنتيجة (Accountable)
• C: مستشار (Consulted)
• I: مُطّلع (Informed)

تساعد هذه المصفوفة في تعريف الأدوار داخل فريق إدارة المشروع، ثم تحديد من يجب أن يشارك أو يتم تكليفه بكل مهمة.
إذا عرف كل شخص دوره في فريق المشروع، فإن احتمال سير مشروعك بسلاسة سيكون أكبر بكثير.

وفيما يلي مثال على مصفوفة RACI لراعي المشروع، مدير المشروع، مدير الموارد، وأعضاء الفريق، مع إمكانية توسيعها لتشمل أدوارًا ومهام أخرى.

٥ مراحل في إدارة فريق المشروع

المرحلة ١ من إدارة فريق المشروع: إعداد وثيقة بدء المشروع

عندما يتم تعيينك كمدير لفريق مشروع، فإن الخطوة الأولى هي إعداد وثيقة بدء المشروع. هذه الوثيقة هي الجسر الذي يربط بين أفكار العميل الأولية وبين مشروع متكامل وذو هيكل واضح، يشرك كلًّا من العميل وفريق المشروع بحماس.

ببساطة، بدء المشروع يعني تحديد وتعريف فكرته الأولية. في هذه المرحلة، عليك أن تحدد:

• لماذا هذا المشروع مهم لعملك أو لعميلك؟
• ما هو الهدف العام والمعايير الرئيسية للمشروع؟
• من هم الأشخاص المشاركون فيه؟
• ما هي القيود والمخاطر المحتملة؟

في هذه المرحلة، ليس من الضروري الغوص في التفاصيل الفنية؛ يكفي تحديد الإطار العام وأسباب تنفيذ المشروع.
عادةً ما تتضمن وثيقة بدء المشروع عدة أقسام رئيسية، أولها خلفية المشروع.

١-١. خلفية المشروع

في هذا القسم، يجب تحديد المحركات والدوافع الرئيسية لتنفيذ المشروع. وللقيام بذلك، أجب عن الأسئلة التالية:

• لماذا هذا المشروع مهم للعمل؟
• ما هي المشكلة أو التحدي الذي سيتم حله؟
• ما هي الأهداف التجارية للمشروع؟
• كيف سيتم قياس النجاح، وما هي معاييره؟

عرض هذه النقاط بوضوح في وثيقة بدء المشروع يضمن أن أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق لديهم فهم مشترك لأهداف المشروع الكبرى، مما يحدد مسار العمل بوضوح.

٢-١. معايير ومواصفات المشروع

تحدد معايير المشروع نطاقه وميزانيته وجدوله الزمني وجودته. إن تعريف هذه المعايير بجانب المتطلبات والعناصر القابلة للتسليم يجعل التعاون وتنفيذ المشروع أسهل على أعضاء الفريق.
الأسئلة التي يجب الإجابة عنها تشمل:

• ما هي ميزانية المشروع، وكيف سيتم توزيعها على الأقسام المختلفة؟
• ما هي مدة التنفيذ والجدول الزمني لتسليم العمل؟
• ما هي المتطلبات الرئيسية للمشروع؟ وما الخصائص أو الإمكانيات التي يجب أن يمتلكها المنتج النهائي؟
• ما هي العناصر القابلة للتسليم وما شكلها أو تنسيقها؟
• ما هو النطاق الدقيق للمشروع، وما الأعمال التي يشملها؟
• ما هي الحدود التي لا ينبغي للفريق تجاوزها؟
• كيف وبأي قنوات يجب على أعضاء الفريق التواصل مع أصحاب المصلحة؟

٣-١. الأدوار المشاركة

من هم الأشخاص المشاركون في المشروع؟ من هم أصحاب المصلحة، ومن هم أعضاء الفريق؟ ما هي وظيفة كل فرد، وكيف يتم توزيع المسؤوليات؟ من يجب أن يستلم التقارير، ومن يجب أن يوافق على النتائج قبل تسليمها للعميل؟

الإجابة الواضحة عن هذه الأسئلة تجعل إدارة الفريق وتنسيق الأعمال خلال المشروع أسهل وأكثر سلاسة.

٤-١. المخاطر، الافتراضات، المسائل، والاعتمادات

يجب أن يكون فريقك على دراية بالمخاطر والقيود والعوامل المرتبطة بالمشروع. يمكن أن تساعدك المناقشات مع أعضاء الفريق في تحديد المخاطر المحتملة ووضع استراتيجيات للتعامل معها. هذه التوقعات تضمن أنكم ستكونون مستعدين وتعملون بتنسيق عند مواجهة المشكلات.

أمثلة على المخاطر والقيود الشائعة:

• قيود الميزانية.
• المشاكل الفنية المحتملة.
• تسلل النطاق: التوسع غير الواقعي وغير المنضبط في نطاق المشروع.
• إضافة متطلبات أو مهام أو أدوار أو توقعات أو مواعيد نهائية جديدة بعد بدء المشروع.

إن إعداد قسم شامل في وثيقة بدء المشروع يغطي هذه الجوانب الأربعة (المخاطر، الافتراضات، المسائل، الاعتمادات) ومشاركته مع الفريق بأكمله يضمن أن الجميع لديهم نفس الرؤية ويسيرون على المسار نفسه طوال المشروع.

المرحلة ٢ من إدارة فريق المشروع: إعداد خطة المشروع

المرحلة الثانية في إدارة فريق المشروع هي اتخاذ قرارات دقيقة وواضحة حول كيفية تنفيذ المشروع.

في وثيقة بدء المشروع (التي شرحناها سابقًا)، كان هدفك في الأساس هو العصف الذهني وتقدير عام لما يجب القيام به. هذه الوثيقة لها طابع تمهيدي للحصول على موافقة العميل، وللتأكد من أن النطاق المحدد للمشروع واقعي وقابل للتنفيذ من قبل فريقك.

لكن التخطيط للمشروع هو خطوة أبعد. هذه الوثيقة تمثل خريطة طريق تُحدّد فيها كل مرحلة وكل نشاط مطلوب لتسليم المشروع. الهدف هو إنشاء خطة يمكن اتباعها بدقة (في الأساليب الخطية مثل نموذج الشلال)، أو تضمين مساحة للتعديلات عند الحاجة (في الأساليب الرشيقة Agile).

باستخدام خطة المشروع، يمكنك تحديد احتياجات الموارد، أي تقدير الوقت والتكلفة والعمالة المطلوبة لإتمام المشروع بشكل كامل.

عادةً ما تتضمن خطة المشروع التفاصيل التالية:

• مراحل المشروع.
• الأنشطة أو المهام في كل مرحلة.
• تواريخ بدء وانتهاء المهام.
• الترابطات والاعتمادات المتبادلة بين المهام.
• النقاط الرئيسية (Milestones).

١–٢: تصميم سير العمل العام

كيف سيكون سير العمل لمشروعك؟ أي ما المراحل التي يجب المرور بها حتى يتمكن الفريق من إنتاج العناصر القابلة للتسليم؟
في هذه المرحلة، ليس من الضروري الدخول في تفاصيل دقيقة لكل المهام، يكفي تحديد المراحل الرئيسية وتقسيم كل منها إلى أعمال فرعية.

تصميم سير العمل بشكل صحيح يسهل الخطوات التالية، مثل تحديد المهام بدقة وتوزيعها على أعضاء الفريق. يمكن استخدام أدوات إدارة سير العمل لهذا الغرض، مثل سير عمل تاسك براوز الذي يسهل هذه العملية.

قبل البدء، من المهم أن يكون لديك فهم كامل لأهداف المشروع ونقاطه الرئيسية وعناصره القابلة للتسليم. ما هي النتائج المتوقعة في كل مرحلة؟ وما هي النقاط المفصلية التي يجب أن يصل إليها الفريق؟ الإجابة على هذه الأسئلة تجعل إدارة الفريق أسهل بكثير.

٢-٢: تقسيم المراحل إلى مهام

بعد الانتهاء من سير العمل العام، حان الوقت لتقسيم كل مرحلة إلى مهام أصغر قابلة للإدارة، بحيث لا تستغرق كل مهمة أكثر من عدة أيام.

قم بمراجعة كل مرحلة وتقسيمها إلى مهام فرعية، ثم أعد العملية على المهام نفسها إذا كانت لا تزال كبيرة. بعد ذلك، وزع المهام على أعضاء الفريق وحدد مدة إنجاز كل مهمة.

٣–٢: التشاور مع الفريق لتحديد الإطار الزمني

عند تحديد المهام والمهام الفرعية وجدولتها، لا تعتمد على التخمين فقط. تحدث مع أعضاء الفريق للحصول على تقديرات واقعية للوقت والموارد المطلوبة.

احرص على أن تعكس خطتك أفق المشروع الفعلي، وتجنب إلزام الفريق بخطط طويلة وغير واضحة. من الأفضل أحيانًا وضع خطط قصيرة المدى والعمل على المراحل التالية بعد إتمام الأهداف المحددة والحصول على الموافقة.

٤–٢: تحديد خطوط الأساس (Baselines) والنقاط الرئيسية (Milestones)

خط الأساس هو نسخة مُعتمدة من نطاق المشروع أو جدول أعماله أو ميزانيته، تُستخدم كنقطة مرجعية لمقارنة الأداء الفعلي بالمخطط. يتيح خط الأساس قياس الانحرافات واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الحاجة.

عناصر خط الأساس:

1. النطاق والعناصر القابلة للتسليم: أهداف المشروع ونتائجه والمشاكل المراد حلها.
2. الجدول الزمني: مدة المشروع وتواريخ تسليم المراحل المختلفة.
3. الميزانية: التكاليف المخصصة، بما في ذلك الرواتب وأدوات العمل والمصاريف الأخرى.

أما النقاط الرئيسية فهي تواريخ أو أحداث مهمة لقياس التقدم، مثل:

• بدء أو إنهاء مرحلة معينة.
• إجراء مراجعات أو تقييمات.
• تسليم عناصر للموافقة.
• عقد اجتماعات رئيسية.

٥–٢: وضع خطة اتصالات

كيف سيتواصل الفريق خلال المشروع؟ ومن سيتواصل مع من عند مواجهة المشكلات؟ وكيف يريد أصحاب المصلحة الاطلاع على التقدم؟

حدّد في خطة الاتصالات:

• طرق التواصل: مثل الهاتف، البريد الإلكتروني، الرسائل النصية، أدوات إدارة المشاريع (مثل تاسك براوز) والاجتماعات.
• أسلوب التواصل: هل هو رسمي أو غير رسمي؟ مثل التقارير الأسبوعية أو الاجتماعات.
• وتيرة التواصل: عدد مرات الاجتماعات وإرسال التقارير.
• نوع المعلومات: ما الذي يجب إبلاغه للفريق وأصحاب المصلحة، وما الذي يجب أن يقدموه من ردود أو طلبات.

٦–٢: التخطيط لإنهاء المشروع

إنهاء المشروع يحتاج إلى تخطيط جيد. يجب التأكد من تحقيق كل الأهداف، واختبار النتائج، والتحقق من جاهزيتها لتقديمها للموافقة النهائية.

تابع الجودة والنطاق والتكاليف حتى النهاية لتجنب زيادة غير متوقعة. بعد الإنهاء، اعقد اجتماع مراجعة مع الفريق لمراجعة الأهداف والنتائج، والتحضير لأي تعديلات أو صيانة بعد التسليم، إذ قد يطلب العميل تحسينات أو إصلاحات لاحقة.

المرحلة ٣ من إدارة فريق المشروع: تنفيذ المشروع

بعد إعداد خطة المشروع والموافقة عليها، يحين وقت التنفيذ. في هذه المرحلة، يبدأ فريق المشروع بالعمل ويتم إنتاج المخرجات القابلة للتسليم.

تجدر الإشارة إلى أن دورك كقائد مشروع ينتقل هنا من التخطيط والتوثيق إلى قيادة الفريق وضبط الجودة. أي أنك تدير مجالين أساسيين:

1. الأفراد والتواصل بينهم
2. العمليات والمخرجات القابلة للتسليم

فيما يلي بعض الخطوات الرئيسية التي ينبغي اتباعها لتنفيذ المشروع بنجاح:

١–٣: استخدام برنامج مناسب لإدارة المشروع

في الوقت الحالي، يكاد يكون من المستحيل إدارة فريق مشروع وتحقيق نتائج جدية دون استخدام برنامج لإدارة المشاريع. من الصعب متابعة جميع الأنشطة والعمليات يدويًا على ألواح أو أوراق، وتذكير كل عضو بإرسال عمله للمراجعة.

لتسهيل إدارة فريق المشروع، يستخدم مديرو المشاريع أدوات مخصصة مثل تاسك براوز.

٢–٣: منح أعضاء الفريق الاستقلالية

بصفتك قائد الفريق، أنت مسؤول عن جودة عمل فريقك، ولكن هذا ليس كل شيء. يجب أيضًا ضمان رضا ورفاهية الموظفين.

الضغط على الفريق لاتباع تعليماتك حرفيًا وفحص كل قرار معهم باستمرار سيؤدي فقط إلى إحباطهم، ومع مرور الوقت قد تتراجع جودة الإنتاج.

بدلاً من ذلك، امنح فريقك مستوى من الاستقلالية ليقوموا بما يتقنون القيام به. بناء ثقافة ثقة وتعاون هو مفتاح الإدارة الفعالة للفريق. وضّح المهام والأهداف، ثم اترك لهم حرية اختيار كيفية تنفيذها بأفضل طريقة.

ركّز على نتائج العمل بدلًا من الإجراءات، مع متابعة الجودة وإدارة الجدول الزمني بدقة، والتشجيع على الأداء الجيد من خلال الحوافز، مثل برنامج “موظف الشهر” أو ما شابه.

٣-٣: تشجيع التواصل

هناك طرق متعددة لتعزيز التواصل بين أعضاء الفريق. وجود خطة اتصال واضحة تحدد القنوات وكيفية استخدامها، يساعد كل عضو على معرفة مسؤولياته وكيفية التفاعل مع الآخرين.

يوفّر تاسك براوز أداة محادثة عبر الإنترنت تُسهّل التواصل وتبادل المستندات بين أعضاء الفريق.

كما أن الاجتماعات تُعد فرصة رائعة لتعزيز التواصل، مثل الاجتماعات في منهجية سكرم ضمن إدارة المشاريع الرشيقة، والتي تشمل:

• اجتماعات تخطيط السبرينت
• الاجتماعات اليومية (Daily Scrum)
• اجتماعات مراجعة السبرينت
• اجتماعات الاستعراض الرجعي (Retrospective)
• اجتماعات تحسين قائمة المهام المتأخرة (Backlog Refinement)

لإدارة الاجتماعات بكفاءة، يوفر تاسك براوز أيضًا أداة لإدارة الاجتماعات تُسهل تنظيمها ومتابعة القرارات.

٤–٣: قياس التقدم وضمان الجودة

رغم أن إطار عمل PMI يعتبر إدارة الأداء مرحلة مستقلة، إلا أن قياس التقدم وضبط الجودة يجب أن يتم باستمرار خلال التنفيذ.

كمسؤول مشروع، لديك مهمتان رئيسيتان:

1. جمع البيانات: مثل تقارير الحالة، الجداول الزمنية، والمهام المنجزة.
2. تحليل البيانات: مقارنة البيانات بالخطة الأصلية، من حيث معدل إنجاز المهام، الميزانية المستهلكة، ومدى الالتزام بالجدول الزمني.

المتابعة الدورية تساعدك على اتخاذ الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب.
يمكنك الاستفادة من تقارير تاسك براوز المفصلة، والتي تعرض بيانات دقيقة للجداول الزمنية المسجلة وتتيح إدارة ميزانية المشروع بدقة.

٥–٣: تسجيل الأخطاء في سجل المشكلات (Issue Log)

خلال تنفيذ المشروع، قد تظهر مشاكل أو أخطاء متعددة. الاحتفاظ بسجل للمشكلات يساعد على متابعتها وضمان حلها، ويمنع تكرارها مستقبلًا.

يجب أن يتضمن السجل:

• اسم المشكلة: عنوان مختصر يصفها.
• الوصف: شرح تفصيلي للمشكلة.
• الأولوية: مدى أهمية وفورية حلها.
• المبلّغ: من اكتشف المشكلة.
• المسؤول: من سيتولى حل المشكلة.
• تاريخ ووقت الإبلاغ.
• تاريخ ووقت الحل والإغلاق.

التوثيق المنتظم للمشكلات يمنح مدير المشروع تحكمًا أفضل في جودة العمل وجدول التنفيذ.

المرحلة ٤ من إدارة فريق المشروع: أداء المشروع

قياس أداء المشروع وضبط جودته هو مهمة تُنفّذ طوال فترة تنفيذ المشروع. إذا لم يعمل الفريق وفق الخطة (أو إذا تجاوز نطاق المشروع)، فمن مسؤوليتك كمدير أن تقدم التوجيه أو التدريب، وأن تفكر في تعديل المسار إذا لزم الأمر.

لضمان جودة عالية في الأداء، يمكنك اتباع الخطوات التالية:

١-٤: إدارة التكلفة والوقت

تحتوي خطة المشروع عادةً على تقدير للتكلفة وجدول زمني مُعتمد. من أهم مهام مدير المشروع التأكد من أن التنفيذ لا يتجاوز هذه التقديرات.

أفضل طريقة للتحكم في التكاليف أثناء التنفيذ هي المراقبة المستمرة للتقارير المالية التي يقدمها أعضاء الفريق. اطلب من الفريق تسجيل تقرير يومي يتضمن ساعات العمل المستهلكة والموارد المستخدمة، ثم راجع هذه التقارير بدقة، وأطلع الفريق على التكاليف الفعلية ومقارنتها بالتوقعات. كما يجب على راعي المشروع أن يكون على اطلاع منتظم بحالة التكاليف.

إدارة الوقت تسير بطريقة مشابهة، فبما أنك حددت مسبقًا سير العمل والجدول الزمني، عليك الآن متابعة الالتزام به. اطلب من أعضاء الفريق تعبئة جداولهم الزمنية (Timesheets) يوميًا حتى تتمكن من مراجعتها وتقييمها.

٢–٤: إدارة الجودة

التسليم في الوقت المحدد مهم، لكن ضمان جودة المخرجات أمر لا يقل أهمية. بصفتك مدير المشروع، تقع على عاتقك مسؤولية التأكد من أن المنتجات والنتائج تلبي معايير الجودة المتفق عليها، لأن الجودة العالية هي مفتاح نجاح المشروع.

أولًا، يجب أن يكون لدى أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق فهم مشترك وواضح لمستوى الجودة المطلوب.
هذا يتطلب:

• تدريب الفريق على الحفاظ على معايير الجودة طوال المشروع.
• التأكد من أن توقعات العملاء وأصحاب المصلحة واقعية ومنطقية.

يتم ذلك عادةً من خلال الاجتماعات الدورية مع العملاء والتواصل المستمر مع الفريق. كما ينبغي متابعة النتائج بشكل منتظم، وأخذ الاجتماعات والتقارير بجدية، وتشجيع الفريق على طرح أي مشكلات أو تحديات تواجههم.

٣–٤: إدارة المخاطر

بغض النظر عن دقة التخطيط والتنفيذ، هناك دائمًا مخاطر قد تؤثر سلبًا على المشروع. يجب أن يكون لديك نهج استباقي لإدارتها.

المخاطر يمكن أن تكون مرتبطة بالأشخاص، العمليات، الموارد، أو التكنولوجيا. قد لا تعرف أيها سيتحقق، لكن يجب أن تكون مستعدًا لكل احتمال.

تعاون مع أصحاب المصلحة والفريق لتحديد جميع المخاطر المحتملة وتصنيفها، وتقييم الظروف التي قد تظهر فيها، واقتراح حلول للتعامل معها. في النهاية، أنشئ نموذجًا لإدارة المخاطر يتضمن معلومات كل خطر تم تحديده.

٤–٤: إدارة التغيير

إدارة التغيير هي عملية إدخال ودعم التعديلات اللازمة للحفاظ على جودة المشروع. وبما أن الخطة تحدد المسار والتعليمات والتوقعات، فإن إدخال تغييرات جديدة ليس بالأمر السهل.

في هذه الحالات، ستحتاج إلى عقد اجتماعات إضافية مع الفريق، ومراجعة الوضع، وجمع الأدلة لتقديمها لأصحاب المصلحة لكسب موافقتهم، ثم اقتراح حلول جديدة لتنفيذ التغيير.

تشتهر منهجيات Agile بمرونتها العالية في استيعاب التغييرات أثناء المشروع. ومن مبادئها الأساسية “الاستجابة للتغيير بدلًا من الالتزام الصارم بالخطة”.

في هذه المنهجية، يتم إنجاز وتسليم المخرجات على شكل دورات قصيرة (سبرينتات)، ولكل سبرينت تخطيطه الخاص. بعد تسليم كل جزء للعميل، يُعقد اجتماع للحصول على الملاحظات، ويتم إدراج هذه الملاحظات في التخطيط للسبرينت التالي.

الهدف هو تحقيق نتائج أفضل وأسرع وبأقل تكلفة مع التقدم في المشروع، حيث يتعلم الفريق من التجربة ويطور أداءه بمرور الوقت.

المرحلة ٥ إدارة فريق المشروع: إغلاق المشروع

كآخر مرحلة في دورة حياة المشروع، يمثل إغلاق المشروع النقطة التي تُعلن فيها رسميًا انتهاءه. وعلى عكس ما يعتقده البعض، لا تقتصر هذه المرحلة على تسليم وتشغيل المنتج النهائي فقط.

قبل الوصول إلى مرحلة الإغلاق، تكون الإجراءات التالية قد أُنجزت عادةً:

• نفذ فريقك عملية ضبط الجودة (QA) واختبر النتائج.
• تم تسليم المشروع وراجعه العميل ووافق عليه.
• أصبح المنتج أو الخدمة المقدمة في مرحلة التشغيل والاستخدام الفعلي.

الهدف من إغلاق المشروع هو التأكد من:

• معالجة جميع الأخطاء والمشكلات التي ظهرت بعد التشغيل.
• اكتمال جميع الوثائق والحصول على توقيعات أصحاب المصلحة عليها.
• قيام فريق المشروع بتوثيق التجارب والدروس المستفادة للاستفادة منها في المشاريع المستقبلية.

إدارة فريق المشروع: ٩ استراتيجيات فعّالة

الاستراتيجية ١ في إدارة فريق المشروع: تحقيق التوازن في الفريق

اختيار الأشخاص المناسبين يمثل نصف طريق النجاح. يجب التأكد من أن المهارات الفنية والشخصية لأعضاء الفريق تتناسب مع متطلبات المشروع.

الاستراتيجية ٢ في إدارة فريق المشروع: ضمان الشفافية وإتاحة المعلومات

وفّر وصول جميع الأعضاء إلى المعلومات الضرورية، وتجنب “الإدارة الفطرية” القائمة على حجب المعلومات إلا عند الضرورة. الشفافية تعزز التعاون وتحسن المسؤولية الداخلية.

الاستراتيجية ٣ في إدارة فريق المشروع: ضمان التواصل الفعّال داخل الفريق

التواصل المنتظم مع الأطراف الداخلية والخارجية ضروري. وضّح أهداف المشروع، وحافظ على تدفق المعلومات لتفادي المخاطر قبل أن تتحول إلى تهديدات.

الاستراتيجية ٤ في إدارة فريق المشروع: تشجيع ثقافة التعاون

بدون شفافية لن يتحقق التواصل الجيد، وبدون التواصل لن توجد بيئة تعاونية. شجع الأعضاء على مشاركة التحديات دون تردد.

الاستراتيجية ٥ في إدارة فريق المشروع: تقدير آراء الجميع ومناقشة التقدم مع الفريق

الابتكار غالبًا يأتي من تبادل الأفكار. أنشئ بيئة تحترم آراء الجميع، وفسر أسباب رفض أي فكرة مع تشجيع المشاركة المستمرة.

الاستراتيجية ٦ في إدارة فريق المشروع: إنشاء معايير للنجاح ومكافأة الأعضاء المتميزين

اعتمد نظام مكافآت لتحفيز الأداء الجيد، فغياب الحافز يضعف الدافعية ويبطئ النمو.

الاستراتيجية ۷ في إدارة فريق المشروع: تفويض المهام لتنمية قادة المستقبل

أعطِ الأعضاء الفرصة لاكتساب خبرة القيادة، وابتعد عن الانغماس في التفاصيل الصغيرة حتى تتمكن من التركيز على الرؤية الأكبر.

الاستراتيجية ۸ في إدارة فريق المشروع: إدارة الصراعات الداخلية

الصراعات أمر لا مفر منه. كن محايدًا، وميّز بين الصراعات المهنية والشخصية، وتعامل مع كل حالة بما يناسبها.

الاستراتيجية ٩ في إدارة فريق المشروع: تقبّل الملاحظات

كما تستمع لملاحظات العملاء، احرص على تلقي الملاحظات من أعضاء الفريق لتحسين أسلوب قيادتك. بعض الأعضاء يفضلون الحرية في العمل وآخرون يعملون بشكل أفضل مع إشراف أكبر.

استخدام التكنولوجيا في إدارة فريق المشروع

التكنولوجيا تساعدك على تنفيذ جميع الاستراتيجيات السابقة بسهولة ودقة أكبر. في عالم يتغير بسرعة، من المهم استغلال جميع الموارد المتاحة والانتقال إلى أدوات سهلة الاستخدام. الأدوات البرمجية السحابية مثل تاسك براوز توفر جميع الإمكانيات اللازمة لإدارة فرق المشروع بدقة وفي الوقت الفعلي، حتى عند العمل عن بُعد.

تاسك براوز يقدم ميزات مثل التقارير المتقدمة، إدارة الجداول الزمنية (Timesheets)، التحكم في الميزانية، وتسهيل التعاون بين الفريق، مما يساعدك على إنجاز المشاريع بأفضل جودة وفي الوقت المحدد.

إدارة فريق المشروع مع تاسك براوز

مراجع:

• www.qualtrics.com
• resourceguruapp.com
• kissflow.com