يُعَدّ تقييم أداء الموظفين واحداً من أهم عمليات إدارة الموارد البشرية، حيث يساعد المديرين على معرفة مستوى الإنتاجية، واكتشاف نقاط القوة والضعف، وتحديد الاحتياجات التدريبية لأعضاء الفريق. إن وجود نظام تقييم فعّال لا يحسن جودة العمل فحسب، بل يزيد أيضاً من دافعية الموظفين ورضاهم الوظيفي.
إن تأثير تقييم أداء الموظفين على رفع كفاءة المنظمة أمر لا يمكن إنكاره؛ فهو يساهم في توضيح التوقعات، وتقديم التغذية الراجعة البنّاءة، وتشجيع الموظفين، مما يخلق بيئة عمل أكثر صحة وكفاءة. ولهذا السبب، تعتمد المؤسسات على نماذج وأساليب متنوعة مثل التقييم بزاوية 360 درجة للحصول على تحليل أعمق وأكثر شمولية للأداء.
في هذا المقال، سنستعرض أنواع أنظمة تقييم أداء الموظفين، وأهدافها، وكذلك عملية التقييم 360 درجة خطوة بخطوة. وقبل أن نبدأ، نوصيكم باستخدام أداة عملية وفعّالة مثل تاسك براوز (TaskBrowse)، وهو برنامج إدارة المشاريع والوقت الذي يوفّر أدوات متقدمة لتبسيط عملية تقييم الأداء داخل مؤسستكم.
جدول المحتويات:
نظام تقييم الأداء (Performance Appraisal System)
يُعتبر جزءًا أساسيًا من إدارة الموارد البشرية، ويُستخدم بشكل عام بهدف التأثير على سلوك الموظفين ومواقفهم، وفي النهاية على أداء المؤسسة. إن تحديد الأهداف في بداية عملية التقييم يوفّر للموظفين مسارًا واضحًا، كما أن متابعة الأداء خلال فترة التقييم تساعد ذوي الأداء الضعيف على التحسن، وتُسهم في تشجيع ذوي الأداء الجيد من خلال تقديم المكافآت (عادةً على شكل زيادات في الأجر). مدى تحقيق هذه النتائج الإيجابية يعتمد على جودة عملية تقييم الأداء (PA).
لكي تكون عملية تقييم أداء الموظفين مثمرة، يجب أن تمر بثلاث مراحل رئيسية:
المرحلة الأولى: تقييم وتحليل الوظيفة
هي عملية تحديد تفاصيل العمل بوضوح، بحيث يتم تحديد المهام والمسؤوليات والمهارات المرتبطة بالعمل. النقطة الأساسية في هذه المرحلة هي أن التحليل يكون موجّهًا للعمل ذاته وليس إلى الفرد.
المرحلة الثانية: مقابلة التقييم
هي نقاش رسمي بين الموظف ومديره، وتُعد من أفضل الوسائل لرفع إنتاجية الموظف وتغيير عاداته العملية. خلال هذه المقابلة، يناقش صاحب العمل مع الموظف أداءه وكيفية تطويره عبر آليات التغذية الراجعة. كما تُحدد هذه المقابلة الاحتياجات التدريبية للموظف في مهارات معينة. المهم أن تُدار المقابلة باعتبارها تبادلاً للمعلومات وليس مجرد محاضرة.
المرحلة الثالثة: الجلسة بعد مقابلة التقييم
تُعد هذه الجلسة فرصة للمديرين والموظفين لمناقشة الأداء والأهداف المهنية ومسار التطور. من الأفضل في هذه المرحلة تجنّب النقاشات المتعلقة بالرواتب والمزايا، لضمان بقاء التركيز على التغذية الراجعة والأداء وتحديد الأهداف المستقبلية. كما تُعتبر وقتًا مناسبًا لمراجعة أهداف الموظف مجددًا والتأكد من انسجامها مع أهداف المؤسسة.
بعد الانتهاء من تقييم أداء الموظفين، يجب أيضًا تقييم النظام نفسه للتأكد من فعاليته في تحقيق أهداف المؤسسة.
إن تقييم أداء الموظفين في جوهره مراجعة دورية لعمل الفرد ومخرجاته وفق توقعات ومعايير محددة. تتضمن العملية ملاحظة الأداء وقياسه في بيئة العمل ومقارنته بالمعايير الموضوعة. النقطة الجوهرية هنا أن تقييم الأداء لا ينبغي أن يكون مجرد وسيلة للحكم على الأفراد، بل يجب أن يُنظر إليه كعملية تعاونية وداعمة تساعد الموظفين على التطور، وتُعين المديرين على اتخاذ قرارات أفضل.
يمكن استخدام هذه العملية لأهداف متعددة، منها:
- التطوير المهني.
- قياس مستوى تحمّل المسؤولية.
- تحديد الأجور والترقيات الوظيفية.
تأثير تقييم أداء الموظفين على إنتاجية الموظفين
إن التقييم السليم لأداء الموظفين يمكن أن يرفع بشكل ملحوظ من إنتاجية المؤسسة ككل. عادةً ما يكون لنظام تقييم الأداء ثلاثة أدوار رئيسية: إدارية، إعلامية، وتحفيزية.
الدور الإداري
يساعد تقييم الأداء المديرين على اتخاذ قرارات أكثر عدلاً فيما يخص زيادات الرواتب، منح المكافآت، أو الترقيات الوظيفية.
الدور الإعلامي
يوفر هذا النظام بيانات قيّمة حول نقاط القوة والضعف لدى الموظفين، ما يجعله أساسًا لاتخاذ القرارات ووضع الخطط المستقبلية.
الدور التحفيزي
من خلال تقديم تغذية راجعة بنّاءة وإتاحة فرص للتعلم، يزيد النظام من دافعية الموظفين نحو تحسين أدائهم.
وعندما يتم تنفيذ نظام التقييم بفعالية، فإنه يساعد كلًا من المديرين والموظفين على تحديد أهداف واضحة للفترات القادمة، ويضعهم على طريق النمو والتحسين المستمر.
أنواع نظم تقييم أداء الموظفين
مقياس التقييم البياني (Graphic Rating Scale – GRS)
يُعد مقياس التقييم البياني أحد أنظمة تقييم الأداء. في هذا الأسلوب، يتم سرد السلوكيات التي تُعتبر مهمة للأداء الفعّال، ثم يُقيَّم كل موظف وفقًا لهذه الخصائص. تساعد هذه التقييمات أصحاب العمل على تحويل السلوكيات المنفَّذة من قِبل الموظفين إلى قيم كمية قابلة للقياس.
من بين هذه السلوكيات:
- جودة العمل
- العمل الجماعي
- الإحساس بالمسؤولية
عادةً ما تكون الدرجات على مقياس من 1 إلى 5:
- غير مرضٍ
- متوسط
- جيد
- جيد جدًا
- ممتاز
مميزات النظام
تستخدم العديد من المؤسسات هذا المقياس نظرًا لسهولته وانخفاض تكلفته. كما أن خبراء الموارد البشرية يمكنهم تصميم هذه النماذج بسرعة، بل وإنشاء نموذج موحّد لمعظم وظائف المؤسسة.
التحديات والقيود
مع ذلك، لهذا النظام بعض المشكلات، منها:
- هذه المقاييس لا تُوجّه السلوكيات بشكل واضح.
- لا توضح للموظف ما يجب أن يفعله للوصول إلى درجة معينة.
- قد يواجه الموظفون صعوبة في فهم توقعات المؤسسة.
على سبيل المثال: إذا حصل موظف على تقييم 2 في الانضباط، فقد لا يعرف بشكل محدد ما الذي يجب أن يقوم به لتحسين نتيجته.
مقياس التقييم السلوكي (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS)
يُعد هذا المقياس من الأساليب المتقدمة في تقييم الأداء، إذ يسعى إلى تحقيق توازن بين التقييم الكمي (الأرقام والدرجات) والتقييم النوعي (وصف السلوكيات).
كيفية التطبيق:
- في البداية يتم تحديد مجموعة من السلوكيات الجوهرية والحاسمة المرتبطة بالوظيفة، والتي تُعبّر عن الأداء المطلوب لشغل معين.
- بعد ذلك يُصمَّم مقياس عددي (مثلاً من 1 إلى 5)، بحيث يرتبط كل رقم بسلوك محدد كمثال عملي.
بهذا الشكل، لا يقتصر التقييم على إعطاء درجة رقمية فقط، بل يصبح لدى الموظف صورة واضحة عن السلوك المتوقع عند كل مستوى من مستويات الأداء.
الإدارة بالأهداف (Management by Objective – MBO)
تُعتبر الإدارة بالأهداف أحد أنظمة تقييم أداء الموظفين التي تهدف إلى مواءمة الأهداف الفردية للموظفين مع رسالة وأهداف المؤسسة الكبرى، بهدف رفع مستوى الفعالية الشاملة.
وعلى عكس التقييم التقليدي الذي يركّز غالبًا على الماضي، فإن MBO يركّز على تحديد أهداف واضحة وقابلة للقياس، ثم متابعة مستوى تحقيقها.
مراحل عملية MBO
- تحديد الهدف
- تبدأ العملية من أعلى مستوى في المؤسسة حيث يتم تعريف الرسالة والأهداف الاستراتيجية.
- تُترجَم هذه الأهداف إلى أهداف للأقسام، ثم تُحوَّل إلى أهداف فردية للموظفين.
- في هذه المرحلة، يتعاون المديرون والموظفون لتحديد الأهداف الفردية ووضع معايير واضحة لقياس مدى النجاح في تحقيقها.
- التخطيط
- يعمل الموظفون والمشرفون معًا على تحديد العقبات المحتملة التي قد تعيق الوصول إلى الأهداف.
- يتم وضع حلول للتغلب على هذه العقبات.
- تُعقد اجتماعات دورية لمراجعة التقدّم وإجراء التحديثات على الأهداف إذا لزم الأمر.
- التقييم
- في نهاية الفترة، يُقيَّم أداء الموظف بناءً على مدى تحقيقه للأهداف المحددة والمعايير المتفق عليها مسبقًا.
الميزة الجوهرية لـ MBO
لا يُنظر إلى الموظفين على أنهم منفّذون للأوامر فقط، بل يُشاركون بشكل فعّال في صياغة الأهداف.
هذا يعزز:
- الدافعية
- تحمّل المسؤولية
- الشفافية
وبالنتيجة، يستفيد كلٌّ من الفرد والمؤسسة من هذه العملية.
تقييم أداء الموظفين بزاوية 360 درجة
يُعد التقييم بزاوية 360 درجة أسلوبًا حديثًا لقياس أداء الموظفين، يقوم على الحصول على تغذية راجعة من مصادر متعددة. ففي هذا النظام، لا يقتصر التقييم على المدير المباشر للموظف، بل يشمل أيضًا:
- آراء الزملاء
- المرؤوسين
- المديرين الآخرين
- العملاء
- وحتى التقييم الذاتي للموظف
مجالات التقييم
تشمل التغذية الراجعة عادةً جوانب متعددة مثل:
- العمل الجماعي
- القيادة
- التفاعل مع الآخرين
- مهارات التواصل
- المشاركة
- الإدارة
- تحمّل المسؤولية
- العادات العملية
وبذلك يُقدّم هذا الأسلوب صورة شاملة ومتعددة الأبعاد عن الأداء الفعلي للموظف.
سبب التسمية “360 درجة“
سُمّي بهذا الاسم لأن التغذية الراجعة تُجمع من جميع الجهات والزوايا داخل المؤسسة، مما يمنح صورة متكاملة عن كيفية نظر الآخرين إلى أداء الفرد.
لماذا يجب على المؤسسة الاستثمار في نظام تقييم أداء الموظفين بزاوية 360 درجة؟
ثلاثة أسباب رئيسية تدفع المؤسسات إلى اعتماد هذا الأسلوب:
تحقيق العدالة التنظيمية
جمع التغذية الراجعة من جميع الجهات يجعل التقييم أكثر إنصافًا، ويقلل من الاعتماد على رأي مدير واحد فقط.
اكتشاف وتنمية القادة المستقبليين
من خلال تحليل الملاحظات، يمكن التعرّف على المواهب القيادية وتجهيزها لتولّي المناصب الإدارية.
تعزيز النمو والتطوير للموظفين
التقييم متعدد الجوانب يساعد الموظفين على فهم نقاط قوتهم وضعفهم بشكل أوضح، مما يمكّنهم من تحسين أدائهم وتطوير أنفسهم.
عملية تقييم أداء الموظفين بزاوية 360 درجة
1) تقديم المعلومات حول التقييم 360 درجة
أول خطوة في تنفيذ هذا النظام هي توضيح الهدف وآلية العمل. يجب أن يعرف جميع المشاركين لماذا يتم هذا التقييم، وكيف ستُجمع الملاحظات، وكيف ستُستخدم النتائج.
المدة الزمنية: عادةً 2–3 أسابيع.
الوسيلة: اجتماعات حضورية مع المديرين والمشرفين والموظفين أو عبر البريد الإلكتروني وأدوات التواصل الأخرى.
الهدف: تعزيز الشفافية وتشجيع الموظفين على طرح الأسئلة والشعور بالثقة تجاه العملية.
2) اختيار المقيمين
اختيار الأشخاص المناسبين لتقديم الملاحظات خطوة محورية لضمان دقة النتائج وشموليتها.
المدة الزمنية: 1–2 أسبوع.
المشاركون: المديرون، الزملاء، المرؤوسون، وحتى العملاء.
العدد والنوعية: يعتمد على طبيعة الوظيفة ومستوى تفاعل الموظف.
3) توزيع الاستبيانات
يتم استخدام نظام إلكتروني للتغذية الراجعة 360 درجة يتيح توزيع الاستبيانات بسرعة عبر الروابط المرسلة بالبريد الإلكتروني.
المدة الزمنية: حوالي أسبوع واحد.
4) تعبئة وإرسال الاستبيانات
بعد الاستلام، يقوم المشاركون بتعبئة الاستبيانات وإرسالها عبر النظام.
هذه المرحلة قد تكون الأطول.
المدة الزمنية: 2–4 أسابيع بحسب عدد المقيمين وتعقيد الوظيفة.
من المهم تحديد موعد نهائي لتسريع العملية.
5) إعداد التقرير وتقديم النتائج
بعد جمع الاستبيانات، يتم إعداد تقرير سري يحتوي على الملاحظات.
يمكن إرسال التقرير مباشرة للموظف أو عرضه في جلسة فردية.
مدة الجلسة: عادةً 1–2 ساعة.
السرية أساسية لزيادة صدق الملاحظات.
6) التخطيط للتطوير بناءً على النتائج
يتم إعداد خطة تطوير فردية تعتمد على مجالات التحسين.
الأدوات: برامج تدريبية، ورش عمل، مؤتمرات، جلسات إرشاد.
المدة الزمنية: 1–2 أسبوع لإعداد الخطة وتنفيذها.
7) إعادة التقييم
التغذية الراجعة 360 درجة ليست حدثًا لمرة واحدة، بل عملية مستمرة.
يجب إعادة التقييم بعد 8–12 شهرًا لمتابعة التقدم وقياس التطوير في الأداء والمهارات.
استبيان تقييم أداء الموظفين بزاوية 360 درجة
هذا الاستبيان يُصمَّم وفقًا لخصائص الوظيفة، لكنه يركّز عادةً على مجالات مشتركة مثل: القيادة، المهارات البين-شخصية، حل المشكلات، الدافعية، والكفاءة.
تُقدَّم الإجابات من قِبل المديرين، الزملاء، المرؤوسين، وحتى العملاء.
1. القيادة
- هل يُظهر هذا الموظف مهارات قيادية في دوره الحالي؟
- هل يحتاج إلى تعزيز مهاراته القيادية؟
2. المهارات البين-شخصية
- هل أنتم راضون عن مهاراته في التواصل والتعامل؟
- هل واجهتم صعوبات في التعاون معه؟
- هل تعتبرون تطوير مهاراته البين-شخصية ضروريًا؟
3. نهج حل المشكلات
- هل استطاع هذا الموظف حل المشكلات بفعالية؟
- ما المهارات التي لاحظتموها لديه في التعامل مع المشكلات؟
- هل يحتاج إلى تحسين مهاراته في حل المشكلات؟
4. الدافعية
- هل يؤدي مهامه ويتعاون بحافزية واضحة؟
- إلى أي مدى يظهر التزامًا وحافزية نحو نجاح المؤسسة؟
- هل واجهتم مشكلات تتعلق بمستوى دافعيته؟
5. الكفاءة
- ما اقتراحاتكم لتحسين كفاءته؟
- هل أسلوب عمله ومنهجيته فعّالة وناجحة؟
مقياس التقييم في استبيان 360 درجة
- 5 – يتجاوز التوقعات: الأداء أعلى من المستوى المعياري.
- 4 – يلبي التوقعات: الأداء يُلبي التوقعات المعيارية.
- 3 – يلبي معظم التوقعات: الأداء متوسط ويتطلب بعض التحسينات.
- 2 – بحاجة إلى تحسين: بعض المهام تُنجز بفعالية لكن هناك مجالات بحاجة إلى تطوير جوهري.
- 1 – غير مرضٍ: الأداء أقل من المستوى المعياري.
- U (Unknown) – غير معروف: المقيم ليست لديه معرفة بهذه المهارة لدى الموظف.
مزايا وعيوب التقييم بزاوية 360 درجة
المزايا
- يوفّر هذا النظام رؤية شاملة لأداء الموظفين.
- يُحسّن من مصداقية نظام التقييم داخل المؤسسة.
- تُسهم تغذية الزملاء الراجعة في تعزيز مسار نمو الفرد.
- يزيد من مسؤولية ووعي الأفراد تجاه العملاء.
- يوفّر تقييمًا أدقّ بفضل مشاركة عدة أشخاص في مواقف عمل مختلفة.
- لا يقتصر التقييم على المدير فحسب، بل يشارك فيه الزملاء أيضًا، مما يعزز تمكين الموظفين.
- يُحفّز الموظفين الذين غالبًا ما يُقلّلون من قدر أنفسهم.
- يساعد في إرساء ثقافة الصراحة والشفافية داخل المؤسسة.
العيوب
- العملية طويلة، معقدة وتستغرق وقتًا.
- إذا انتشرت الملاحظات بين الموظفين، فقد تُسبّب توترًا بينهم.
- يتطلب تدريبًا وجهدًا كبيرًا لتمكين الأفراد من استخدام هذا النظام بفعالية.
- بعض الملاحظات قد تكون غير مفيدة ويجب فرزها بعناية.
تقييم أداء الموظفين مع تاسك براوز
يُعدّ تاسك براوز برنامجًا لإدارة المشاريع والمهام لا يقتصر دوره على تنظيم الأعمال الفردية والجماعية، بل يوفّر أيضًا أدوات متقدمة لتقييم أداء الموظفين:
1) متابعة تقدم الأعمال
نظام التقارير في تاسك براوز يشمل:
- عرض الأنشطة المستحقة.
- نسبة التقدّم في المشاريع والمهام.
- تقارير نشاطات كل مستخدم.
2) إدارة الحضور والانصراف
- تسجيل الدخول والخروج عبر عنوان IP أو الموقع الجغرافي.
- حساب وقت الحضور ومقارنته بالوقت الفعلي المنتج.
3) إدارة تكاليف الموارد البشرية
- تحديد سعر الساعة لكل موظف.
- حساب أجور المشاريع والأنشطة.
- تسجيل التكاليف الإضافية وميزانية المشروع.
- عرض نسبة الميزانية المصروفة والمتبقية.
- مقارنة المصاريف مع التقدّم الفعلي للمشروع.
4) تقارير التأخير وكشف الأداء
- إظهار مؤشر التأخير لكل موظف.
- تحديد نقاط الضعف في إدارة الوقت من خلال مقارنة الوقت المخطط مع الوقت الفعلي.
- إمكانية مقارنة أداء الموظفين فيما بينهم.
- مقارنة دقيقة بين الوقت المستهلك فعليًا والوقت المخطط.
- عرض مسار التأخير في تنفيذ المهام عبر فترات زمنية مختلفة.