Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements

Projekte sollen in der Regel einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Multiprojektmanagement hat – vor dem Hintergrund der Unternehmensziele – zum Ziel, die „richtige“ Auswahl der effektiven (im Sinne von wirkungsvoll) Projekte zu treffen und gleichzeitig die einzusetzenden Ressourcen effizient (wirtschaftlich) zu nutzen.

Das Portfoliomanagement verfolgt damit unmittelbar (strategische) Unternehmenszielsetzungen und sichert Investitionen ab.

Somit gehen die Aufgaben des Multiprojektmanagements weit über die „reine Verwaltung von Projekten“ hinaus! In vielen Organisationen wurden für diese Aufgaben spezielle Gremien geschaffen. Unterstützt werden diese Gremien meist von einem Projektbüro (Project Management Office).

Vorhaben und Projekte werden nach einheitlichen und transparenten Kriterien bewertet, priorisiert und repriorisiert. Ausschlaggebend ist dabei der jeweilige Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele.

Aufgaben im Detail:

• Projektauswahl und Priorisierung nach einheitlichen Kriterien und strategischen Gesichtspunkten bzw. Unternehmens-/Organisationszielen
• regelmäßige und außerplanmäßige Bewertung von Vorhaben und Projekten (Re-Priorisierung)
• Koordination der Projekte, so dass das Gesamtergebnis aller Projekte hinsichtlich der Organisationsziele ein Optimum ergibt
• Koordinierung von Organisationszielen und Projektzielen
• Information und Beratung der Leitung
• übergreifendes, strategisches Projektmanagement (Projektportfolio-Management)
• übergreifendes Projekt-Controlling
• Termin- und Kapazitätsplanung (Mitarbeitereinsatzplanung, Regelung des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen)
• Übergreifende Kommunikation und Berichtswesen
• übergreifendes Risikomanagement
• …

Aufbau und Ablauforganisation

Die Einführung eines Multiprojektmanagements stellt einen tiefen Eingriff in die Organisation dar: in die Aufbau – sowie die Ablauforganisation.

Sie sollte selbstverständlich als Projekt (Organisationentwicklung und Changemanagement) durchgeführt werden.

Zu beteiligen sind die Linien- sowie die Projektorganisation – also alle, welche in der Vergangenheit in Verbindung zu Projekten gestanden haben. Eine erste Vorstellung der Komplexität vermittelt das folgende Schaubild:

In diesem Organigramm wurden zwei Objekte neu geschaffen:

• Das Projektmanagementbüro (als Stabstelle der Unternehmensleitung)
• sowie das Priorisierungsgremium.

Das Projektmanagementbüro – auch als project management office (PMO) bezeichnet – sollte als projektübergreifendes Dienstleistungszentrum für Projekt- und Linie – verstanden werden. Diese Stabstelle hat einen Überblick über alle unternehmensweit durchgeführten Projekte, inklusive der sich in Planung befindenden Projekte (Vorhaben). Je nach Größe der Unternehmensorganisation kann  es sinnvoll sein, ein zentrales PMO mit weiteren Suborganisationen zu etablieren. Dabei können die PMO auch einzelnen Projekten zugeordnet sein.

Das PMO arbeitet eng mit dem Priorisierungsgremium zusammen. Die Kernaufgabe dieses Gremiums liegt darin, unternehmensweit alle Vorhaben und Projekte zu priorisieren, welche in irgendeiner Form Ressourcen des Unternehmens binden bzw. die Gegenwart und Zukunft gestalten.

Spannungsfeld Projekt vs. Linie

Ihre Aufgabe hat ein hohes Konfliktpotenzial und benötigt klare und nachvollziehbare Prozesse sowie ein abgegrenztes Aufgabenspektrum. Dieses Gremium entscheidet oft mit einer Tragweite bis weit in die Domäne der Fachbereiche hinein. Die Macht einzelner Organisationseinheiten wird also durch diese neuen Prozesse und geänderte Strukturen beschnitten.

Die Projektorganisation wird nach wie vor von der Bedeutung und Komplexität der Projekte bestimmt. So hat nicht jedes Projekt einen Lenkungsausschuss; analog wird nach ähnlichen Überlegungen auch die Projektorganisationsform entschieden.
Im Priorisierungsgremium sind die Linien- und Projektorganisation vertreten. Entsprechend der Aufgaben muss dieses Gremium einen unternehmensweiten Überblick über die aktuelle und zukünftige Ausrichtung des Unternehmens haben und mit adäquater Macht ausgestattet sein.

Linie und Projekte konkurrieren um Ressourcen. Vor diesem Hintergrund ist es eine Aufgabe der Leitung, die Grundlagen für eine „angemessene Balance“ zwischen den Beteiligten zu schaffen. Darüber hinaus sind viele strukturellen Aufgaben in den verschiedenen Projekten ähnlich, es werden vergleichbare Lernprozesse durchlaufen usw.: Einheitliches Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kommunikations- & Informationsmanagement und Changemanagement, um nur einige zu nennen.

Deshalb kommt es primär darauf an,

• die „richtigen“ Projekte „richtig“ zu realisieren (Umsetzung der Organisationsziele),
• Ressourcen sinnvoll und zielgerichtet zu managen,
• Synergien zu entdecken und zu nutzen,
• Erfahrungen allgemein verfügbar zu machen
• zur kontinuierlichen Prozessverbesserung und weiteren Entwicklung.

Diese zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements wird auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt bzw. an den angesprochenen Stabstellen und Gremien zentralisiert.
Je nach Größe der Organisation ist folgende übergreifende Struktur denkbar:

Im Gegensatz zu Portfolien sind Programme bezüglich ihrer Laufzeit temporär begrenzt. Dabei werden Projekte gleicher Ausrichtung zu Programmen zusammengefasst. Wie auch immer die Organisationsform gewählt wurde: sie soll auf jeder Ebene einen klar definierten Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten.

 

Stakeholder des Projektportfolios

Stakeholder	Fokus
Leitung/Geschäftsführung	+ Betrachtet Vorhaben und Projekte unter ihrem Beitrag zu den Organisationszielen + Wollen die Ressourcen möglichst effizient und gewinnbringend einsetzen + Synergien nutzen + Ressourcenkonflikte vermeiden bzw. frühzeitig erkennen
Projektportfoliogremium	+ Primäre Verantwortung für die Erreichung der Organisationsziele + Synergien erkennen und nutzen + Zusammengesetzt aus Linienmanagern, Mitarbeitervertretung  und … + Priorisiert und bewertet Vorhaben und Projekte – Repriorisiert das Portfolio + Lenkt den Ressourceneinsatz + Projektübergreifendes Risikomanagement + Schnittstellenprobleme frühzeitig erkennen und vermeiden
Projektleitung	+ Kennt Beitrag seines Projektes zu den Organisationszielen + Projektauftrag + Hohe Bedeutung des „eigenen“ Projektes + Konkurriert mit anderen Projekten um Ressourcen
Projektmitarbeitende	+ Arbeitet häufig in mehreren Projekten + Plant seinen Arbeitsalltag meist selbst; läuft damit Gefahr, durch eine individuelle Priorisierung „seiner“ Projekte die Priorisierung des „Portfolio- Priorisierungsgremiums zu unterlaufen + Möchte motiviert arbeiten und sinnvollen Beitrag zum Projekt leisten + Möchte nicht „überplant/überlastet“ werden
Linienverantwortliche	+ Stellen gute Mitarbeiter für die Projektarbeit frei; diese fehlen damit für die Linienarbeit (werden oft nur an den Linienzielen gemessen) + Haben einen Ressourcenkonflikt

Portfolio-Management: Priorisierung

Das Portfolio-Management ist, vor dem Hintergrund der Organisationsziele, eine wichtige Daueraufgabe. Projekte werden als Instrument zur Erreichung der Organisationsziele verstanden. Die Lenkung der vorhandenen Ressourcen ist damit von großer Bedeutung für den Erfolg der Organisation.

Prozessbeschreibung – ein Beispiel

Der Status eines Projektes beeinflusst die Priorität eines Projektes innerhalb des Projektportfolios. Daher sollte für alle bereits laufende Projekte ein regelmäßiger Projektstatusbericht erstellt werden! Dieser Projektstatusbericht wird von der Projektleitung (unter Mitwirkung des Projektteams) für den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss erstellt und sollte zum Standardvorgehen gehören.

Es wird unterschieden zwischen Vorhaben und Projekten. Bei einem Vorhaben handelt es sich um ein potenzielles Projekt, welches sich noch „in Prüfung“ befindet: es wird also analysiert, ob dieses Vorhaben als Projekt beauftragt und gestartet werden soll.
Ein Projekt hat dieses Projektauftragsverfahren bereits durchlaufen: es wurde genehmigt und hat einen Zustandswechsel (im Projektlebenszyklus) vom Vorhaben zum Projekt vollzogen.
Vorhaben sind meist schon für die Ressourcenplanung relevant und sollten in den Priorisierungsprozess einbezogen werden; Kriterium ist die Ressourcenbindung bzw. Intensität.

Prozessbeschreibung: Vorhaben-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Projektidee	Spezifikation des Vorhabens (bzw. der Projektidee) in Form des Projektantrages in Abstimmung mit dem späteren Auftragnehmer	Anfrage (eines Angebotes); Fachlicher Projektantrag
2	Spätere Auftragnehmer	Anfrage bzw. Projektidee	Berät den Auftraggeber (Projektantragsteller) bzgl. der Machbarkeit, technischer Auswirkungen bzw. Restriktionen usw.; Erweiterung des Projektantrages	Angebot (des Auftragnehmers) Fachlicher Projektantrag, erweitert um technische Aspekte/Machbarkeit
3	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Angebot	erstellt auf Basis des Angebotes einen Projektantrag und legt diesen zur Priorisierung vor (Vorbereitung Priorisierung)	Projektantrag
4	Projektpriorisierungs-gremium	Projektantrag	Bewertung der Projektidee und Priorisierung gemäß dem Verfahren „P“	Bewerteter Projektantrag
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte	Neu bewertetes Projektportfolio
6	Projektpriorisierungs-gremium	(Aktuelles) Projektportfolio	Prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit (Ressourceneinsatzplanung, …); Ablehnung oder Freigabe des Projektantrages	Projektauftrag oder Ablehnung
7	Auftraggeber und Auftragnehmer	Projektauftrag	Abschluss eines „Vertrages“ auf Basis des Projektauftrages; Bestimmung der Projektleitung	Vertrag
			…

Da die Bewertung zu einem Zeitpunkt erfolgt, zu dem nur ungenaue Informationen über das Vorhaben vorliegen können, kann die Aufwandsschätzung (und die daraus resultierende Wirtschaftlichkeitsberechnung inklusive Hochrechnung der benötigten Ressourcen) nur entsprechend ungenau sein.

Da dies aber auf alle Vorhaben zutrifft, spielt dies bei der Bewertung bzw. der Gegenüberstellung der Vorhaben keine signifikante Rolle. Es ist lediglich zu beachten, dass die Bemessung des geplanten Budgets und die später tatsächlich verbrauchten Mittel voneinander abweichen werden! Für den Planungsprozess (bzw. die Aufwandsschätzung) ist somit die entsprechende „Detaillierungsstufe“  zu wählen. Dies entbindet jedoch die Projektleitung nicht von der Aufgabe bzw. Verantwortung, die tatsächlich verbrauchten Mittel zu überwachen und eine potenzielle Überschreitung des Budgets rechtzeitig dem Auftraggeber anzuzeigen!

Die Prozessbeschreibung der Projekt-Priorisierung unterscheidet sich nur unwesentlich von der Vorgehensweise für Vorhaben.

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 eine erste Hochrechnung der benötigten Mitarbeiter kann nicht auf den Personentag genau erfolgen

Prozessbeschreibung: Projekt-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet Gegenstand	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Projektleitung	Projekt	Erstellt Projektstatusbericht (inkl. Projektplanung und Risikoanalyse)	Aktueller Projektstatusbericht
2	Auftraggeber	Aktueller Projektstatusbericht	Schafft (in Zusammenarbeit mit der Projektleitung) die Voraussetzungen für die Priorisierung des Projektes gemäß der Übersicht	Bewertbares Projekt
3	Auftraggeber	Bewertbares Projekt	Informiert das Priorisierungsgremium und legt den um die Bewertung erweiterten Projektstatusbericht vor	Neu bewertetes Projekt
4	Projektpriorisierungs-gremium	Neu bewertetes Projekt	Bewertung des aktuellen Projektes und Priorisierung	Neu priorisiertes Projekt
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte; prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit; Entscheidung für weiteres Vorgehen (Start bzw. Stopp von Projekten, …)	Neu bewertetes Projektportfolio

Eine einfache grafische Darstellung des Portfolios:

Nach der obigen Darstellung werden Projekte unter den Gesichtspunkten

• Strategische Bedeutung (Langfristperspektive)
  Bedeutung innerhalb IT-Rahmenkonzept, Qualitätszuwachs bei der Erledigung von Fachaufgaben, Beschleunigung von Arbeitsabläufen und -prozessen
• und Operative Dringlichkeit beurteilt
  Ablösedringlichkeit Altsystem, Einhaltung von Verwaltungsvorschriften und Gesetzen, …
• Die Wirtschaftlichkeitsberechnung geht konsequenterweise noch einen Schritt weiter; sie berücksichtigt noch die Wirtschaftlichkeit (Entwicklungskosten und Entwicklungsnutzen,  Betriebskosten und Betriebsnutzen, KapitalwertmethodeErmittlung der Barwerte und des Kapitalwertes

KW	Kapitalwert
Zt	Einzahlungen der Investition am Ende der Periode t
Zt	Auszahlungen der Investition am Ende der Periode t
i	(Kalkulatins)Zinssatz
t	Periode (t = 0, 1, 2, … , n)

• und Externe Effekte
  Ablösedringlichkeit aus Perspektive des externen Kunden, Benutzerfreundlichkeit aus Kundensicht, Erhöhung von Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit, …

Toolunterstützung

Zur Unterstützung des Priorisierungsprozesses und der damit verbundenen Folgeaktivitäten, wie z.B. die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung, gibt es in der Projektpraxis eine Vielzahl von Projektmanagementwerkzeugen.

Wichtig bei der Auswahl ist vor allem, dass die Werkzeuge den gewünschten Prozess unterstützen – und nicht die Organisation sich dem eingesetzten Tool anpasst!
Wie alle Werkzeuge setzten sie für den sinnvollen Einsatz die Handlungskompetenz (Erfahrung und Qualifikation) der Anwender voraus. Getreu dem Motto „a fool with a tool is still a fool”

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Changemanagement ist unbedingt erforderlich

Die Einführung oder Veränderung einer Software oder ein wie auch immer gearteter Eingriff in die Prozesse einer Organisation initiiert immer einen Veränderungsprozess. Dieser Prozess sollte proaktiv gesteuert werden: Changemanagement.

(Geschäfts-)Prozesse werden von Menschen für Menschen gemacht. Sie haben u.a. das Ziel, die Zusammenarbeit zu reglementieren, wiederholbar und damit kontinuierlich effizienter und effektiver zu gestalten.

Einem Prozessmodell liegt auch die Annahme zugrunde, dass der Prozess von den Mitarbeitenden entsprechend der Beschreibung gelebt wird.

Das entspricht nicht der Realität!

Menschen sind individuell – mit all ihren Stärken, Sorgen und auch Ängsten. Abhängig von ihrer Sozialisation haben sie sich in ihrer bestehenden Arbeitsumwelt (und Prozessen) „eingerichtet“ und sich ein Stück Kontinuität und Sicherheit erarbeitet.

Durch die Einführung eines Multiprojektmanagements wird diese Situation nachhaltig gestört bzw. aus dem eventuell erreichten Gleichgewicht gebracht. Je nach dem, welche Tragweite diese Störung hat – ob sie an dieser Störung beteiligt waren oder nicht – wird die erfolgreiche Organisationsveränderung von der Akzeptanz (bzw. Widerstand) der Mitarbeitenden abhängig sein (Wie ein Stein, der ins Wasser geworfen wurde, Wellen erzeugt). Hinzu kommt, dass der Zeitbedarf der Anpassung an die veränderte Umwelt individuell von unterschiedlicher Dauer (ebenso der Start und das Ende) sein wird.

Der Veränderungsprozess sollte mit Tempo, entschlossen und konsequent, durchgeführt werden. Der Zeitraum des Transformationsprozesses (gleichbedeutend mit einer gestiegenen Belastung der Mitarbeitenden)  sollte optimiert werden. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden an der Neugestaltung der Prozesse ist jedoch wichtig für die Akzeptanz.

Es dauert also seine Zeit, bis die Organisationsveränderung angenommen wurde und gelebt wird – sprich – das angestrebte Level (erfolgreiches Lernen) erreicht wurde.

Wesentliche Erfolgsfaktoren

Zusammenfassend ein kurzer Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren:

Ausschlaggebend wird sein, ob es gelungen ist, eine nachhaltige „Win -Win“-Situation für alle Beteiligten zu schaffen. Dies wird nur in einer Kultur der wertschätzenden Kommunikation und Transparenz in einem aktiven Miteinander möglich sein.

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Der nächste und vorläufig letzte Beitrag zum Thema Multiprojektgmanagement beschäftigt sich mit Lösungsansätzen von Ressourcenengpässen: “Theory of Constraints“und “Critical chain-Projektmanagement“. Er wird voraussichtlich kommende Woche im Blog erscheinen.

Um den Einstieg ins Multiprojektmanagement zu erleichtern, finden Sie hier ein Glossar des Multiprojektmanagements und des allgemeinen Projektmanagements.

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Die Frage, „was ist ein Projekt“ klingt fast ein wenig trivial. Sie ist aber von elementarer Bedeutung für das Projektmanagement, speziell dem Portfolio-Management im Unternehmen. Zum Verständnis soll ein Blick auf das folgende Zustands-Übergangs-Diagramm (state transition diagram) beitragen.

Erteilung des Projektauftrags

Von elementarer Bedeutung ist dabei die Erteilung des Projektauftrages: es ist der Übergang vom Vorhaben zum Projekt. Erst durch die Erteilung des Projektauftrages wird aus dem Vorhaben ein Projekt. Es besteht bis zu diesem Zeitpunkt lediglich die Absicht, ein Projekt zu starten – das Projekt wurde jedoch noch nicht bewilligt und bleibt bis zur Auftragserteilung im Zustand „Projektidee ist in Planung“.

In Abhängigkeit vom Reifegrad des Projektmanagements im jeweiligen Unternehmen bzw. von der Projektorganisation (mit diesem Thema beschäftigen wir uns in einem separaten Artikel), wird die Entscheidung für die Erteilung des Projektauftrages vor dem Hintergrund der Unternehmensziele bzw. des bestehenden Projektportfolios getroffen werden.

Der Projektlebenszyklus hat keine direkte Entsprechung zum Phasenmodell. Er stellt den Prozessverlauf des Projektes dar: die Abfolge der Bearbeitungszustände und welcher Bearbeitungszustand in Abhängigkeit vom eingetretenen Ereignis (E) welche Aktivitäten (A) zulässt. So kann z. B. sichergestellt werden, dass ein Projekt im Zustand „ist beendet“ keine Stundenbuchungen mehr zulässt. Im Projektportfolio (Multiprojektmanagement) kann so dargestellt werden, welche Projekte welchen Zustand (Entwicklungsstand) bzw. Reifegrad haben.

Der Ausschnitt aus dem Projektlebenszyklus  zeigt den Zustandswechsel: „Projektidee ist in Planung“; dieser Zustand wird durch die Genehmigung des Projektantrags zu „Projekt ist aktiv“. Die „Verantwortung“ für das Projekt wechselt von der Linie zum Projekt. Aus dem Projektantrag wurde der Projektauftrag. Im Diagramm ist auch zu erkennen, dass nur ein Projekt im Zustand „ist aktiv“ abgenommen werden kann (A: Projekt abnehmen) und somit in den Zustand „ist beendet“ wechselt.

Zustandsdiagramme werden im Projektmanagement häufig verwendet, um Vorbedingungen für die Ausführung von Aufgaben zu definieren. So ist es für ein Projekt im Zustand „ist beendet“ nicht sinnvoll, einen Projektstatusbericht zu erstellen.

Mit Hilfe des Projektlebenszyklus wird u.a. die Voraussetzung geschaffen, Projekte „vergleichbar“ zu machen. So ist es sicherlich ein bedeutender Unterschied, ob ein Projekt im Zustand „ist aktiv“ oder „ist ruhend“ ist.

Jedes Vorhaben ist ein potenzielles Projekt, es wird im Planungsprozess berücksichtigt und ist Bestandteil des Projektportfolios! In das Projektportfolio eines Unternehmens sollten alle Vorhaben und Projekte aufgenommen werden, welche Ressourcen binden. So ist ein Vorhaben relevant, wenn es durch den Zustandswechsel in „ist aktiv“ in direkter Konkurrenz zu den anderen bereits aktiven Projekten tritt.

Das Projektportfolio

Ein Projektportfolio ist ein „Projektbündel“; mehrere (Vorhaben und) Projekte, welche

• eine gemeinsame Ausrichtung bzw. (strategische) Ziele, Thema, oder sonstigen Zusammenhang haben
• Synergien erschließen, Potenzial bieten …
• den höchst möglichen Nutzen realisieren

Je nach Größe des Unternehmens und Anzahl der Projekte ist es sinnvoll, mehrere Projekt-Portfolien zu etablieren! Verschiedene Gliederungskriterien bieten sich an:

• Strategische Bedeutung, operative Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit, …
• IT-Projekte, F&E-Projekte (Forschung und Entwicklung),
  Rendite orientierte Projekte
• …

Projekte, welche einen „inhaltlichen“ Zusammenhang haben, werden zu einem Programm zusammengefasst; analog werden vergleichbare Programme wiederum zu Portfolien zusammen gefasst.

So ist es eine Hauptaufgabe des „Projektportfolio-Gremiums“, die Portfolien bzw. Projekte zu priorisieren – über den  Start bzw. Stopp eines einzelnen Projektes – vor dem Hintergrund aller anderen Vorhaben und Projekte – zu entscheiden.

Portfolio-Management: Kriterien der Priorisierung

Es gibt verschiedene Szenarien, die eine(Neu-)Priorisierung erforderlich machen.

• Neues (Muss-)Projekt wird gestartet
  • Ressourcen von anderem Projekt werden abgezogen
  • Projekte werden verschoben, vorübergehend gestoppt, …
  • Wechselwirkungen beachten
• Ressourcenbedarf deutlich höher als geplant
  • Businesscase neu berechnen
  • Auswirkungen auf Portfolio analysieren und bewerten
• Engpassressource fällt aus
  • Auswirkungen auf Portfolio analysieren und bewerten
• Ursprüngliche Nutzenprognose nicht mehr haltbar

Vorausschauendes „Denken & Handeln“ sind gefragt: ein mit klaren Rollen & Verantwortlichkeiten sowie „unternehmerischem Spielraum“.

• Welche Vorhaben werden als Projekt gestartet und ins Portfolio aufgenommen?
• Wie ist die Auswirkungen auf die bestehenden Portfolien?
• Verändert sich die Struktur und Zusammensetzung?
• Ist mit ungeplanten Nebeneffekten zu rechnen?
• …

Dazu werden jedoch neben dem Bearbeitungszustand eines Projektes, einige weitere Informationen benötigt.  Dazu soll ein strategisches Projektportfolio „Verbesserung der Marktposition“ betrachtet werden.

Zur Priorisierung werden folgende Kriterien verwendet:

• Strategiebeitrag: Maßeinheit für den Beitrag eines Projektes zum Unternehmenserfolg – je höher der Wert, umso höher der Beitrag
• Operative Dringlichkeit: drückt die Dringlichkeit der Durchführung eines Projektes aus; die Nicht-Durchführung gefährdet den operativen Betrieb bzw. den Fortbestand des Unternehmens
• Externe Effekte: bewertet die Höhe der externen Einflüsse auf den Projektverlauf
• Wirtschaftlichkeit (Renditequotient): kann auch als „Return on Investment“ (ROI) berechnet werden; ist abhängig vom (kalkulatorischen, internen) Zins und vom Marktzins; Kostenersparnispotenziale.        
• Risikoindex: ergibt sich aus der „Auswirkung“ eines Eintretens des betrachteten Risikos im Verhältnis zur Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit
• Komplexitätsindex: Maßzahl für die Komplexität eines Projektes
• Status: der aktuelle Bearbeitungszustand eines Projektes

Portfolio-Management: Priorisierungsprozess

Die Priorität ergibt sich aus der Gesamtbetrachtung aller Projekte. Dazu werden die Projekte in einer  Einzelbetrachtung  gegenüber gestellt werden. Die Zugehörigkeit zu einem Portfolio drückt sich durch die Spalte “Portfolio“ aus. Projekte mit einer hohen operativen Dringlichkeit müssen bevorzugt behandelt werden, da sie die Existenz der Organisation beeinflussen können.

Eine Unterteilung in „qualitative“ und „quantitative“ Merkmale ist möglich; weitere mögliche Kriterien können bei Bedarf hinzu gezogen werden:

• Beitrag des Projektes zur Verstärkung der Kundenbeziehung,
• die Wirkung auf die Prozess- und Produktqualität,
• das Potenzial zur Beschleunigung von Prozessen, Durchlaufzeiten und Lieferfristen,
• Auswirkungen auf das Image des Unternehmens,
• die Wechselwirkungen mit Produkten, Leistungen und Projekten
• verfügbare know how der Mitarbeitenden
• Umfeld und Kontext des Projektes (Umfeld- und Stakeholder-Analyse)

Jedoch sollte berücksichtigt werden, dass sich die Merkmale teilweise überschneiden bzw. nicht zu 100% voneinander abgegrenzt werden können.

Die einzelnen Werte können „maschinell“ berechnet werden. Des Weiteren könnte auch ein Algorithmus zur vollautomatischen Priorisierung entwickelt werden. Allerdings sollte die Geschäftsleitung einen unternehmerischen Gestaltungsspielraum behalten – und  sich somit das „letzte Wort“ über die Durchführung  eines Projektes vorbehalten.

Zu beachten ist, dass zwischen den Projekten Abhängigkeiten bestehen können:

• Die Ergebnisse eines Projektes sind Voraussetzung für ein anderes Projekt
• Die Projekte stehen in Konkurrenz zueinander
• …

Visualisierung des Portfolios

Beliebt ist eine zweidimensionale Darstellung, z. B.  mit den Koordinaten

• Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit
• Opeerative Dringlichkeit und Wirtschaftlichkeit

Allerdings sollte berücksichtigt werden, dass eine solche Darstellung immer eine Reduktion der tatsächlichen Komplexität darstellt. Andererseits kann die gewählte Darstellung auch den Blick auf das Wesentliche lenken, erforderliche Diskussionen anregen und Entscheidungen begünstigen.

Weitere Beiträge zum Thema Portfolio-Management

• Portfolio-Management: Machen sie die richtigen Projekte!

• Wir „bauen“ ein einfaches, jedoch effektives Projektportfolio-Management auf!

Für die Artikelserie „Portfolio-Management“ sind noch zwei Beiträge geplant:

• Organisation und Rahmenbedingungen des Portfolio-Managements

• Einführungsprozess eines Portfoliomanagements

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Als Unternehmer bewegen Sie sich in einem sich ständig verändernden Umfeld. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen und die Anforderungen des Wettbewerbs sind ständig im Fluss.

Umso wichtiger ist es, mit knappen Ressourcen gezielt und geplant umzugehen und sich für die Realisierung der richtigen Projekte zu entscheiden (Portfolio-Management)

Doch die Realität sieht oft anders aus.

Kommen Ihnen diese Szenarien bekannt vor?

• Sie arbeiten – wie viele Ihrer Kollegen – an mehreren Projekten parallel. Und Ihr Chef meint – da geht noch was!
• Durch die vielen Projektbesprechungen wissen sie oft nicht mehr, wo „ihnen der Kopf steht“.
• Sie haben nicht genug Zeit, um eine Aufgabe entsprechend ihren Anforderungen zu erledigen. So bleibt die Qualität oft auf der Strecke. Das ist frustrierend!
• Eine Vielzahl von Aufgaben kann nur von bestimmten Mitarbeitern erledigt werden. Es kommt immer wieder zu Überplanungen.
• Letzte Woche war wieder ein Kollege auf unbestimmte Zeit „krankgeschrieben“; Burn Out?
• Es gibt keine projektübergreifende Planung und Koordination, dafür haben sie keine Zeit – sie „müssen arbeiten!“
• Hin und wieder gibt es Überschneidungen: Die Kollegen aus Schilda arbeiten an fast dem gleichen Projektthema. Mal sehen, ob sie dem gewachsen sind …
• Die Anzahl der Arbeitsstunden in den Projekten wird nicht erfasst. Macht nichts  wir sind ja „sowieso dabei“.

Die Liste ließe sich noch beliebig verlängern!

Sieht so die tägliche Arbeit in ihren Projekten aus? Dann sollten sie etwas ändern, bevor die Situation eskaliert! 

Ein Teufelskreis

Werden Sie selbst aktiv und verschaffen Sie sich einen Überblick über geplante und laufende Projekte. 

Projekte mit hoher operativen Dringlichkeit „müssen“ durchgeführt werden, weil ansonsten die Organisation stark geschädigt oder in ihrem Fortbestand bedroht ist. (Beispiel: „Jahr 2000 Umstellung, DM zu € Migration“; wichtige Gesetzesänderungen, ..) .                
 

Die strategische Bedeutung bezieht sich primär auf die Realisierung der strategischen Unternehmensziele, die mit dem Instrument Projekt realisiert werden sollen.

Im obigen Schaubild werden Projekte unter diesen beiden Kriterien betrachtet und zueinander in Beziehung gesetzt. Dazu werden alle Projekte nacheinander in der Grafik platziert: so entsteht eine Übersicht aller bewerteten Projekte. Diese Übersicht kann auch zur Priorisierung genutzt werden.

Neben den Projekten können auch „Vorhaben“ in die Bewertung mit einbezogen werden. Je nach Bedeutung binden auch Vorhaben (als Vorstufe zum Projekt) bereits Ressourcen und stehen damit eventuell in Konkurrenz zu Projekten. Zum besseren Verständnis dieser Zusammenhänge ist es sinnvoll, einen unternehmensinternen Projektlebenszyklus zu spezifizieren.

Dies ist der zweite Teil einer Artikelserie zum Thema Multiprojektmanagement -Projektportfolio Management PPM. Den ersten Teil dieser Artikelserie finden sie: Projektziele – SMART allein reicht nicht aus

Im dritten Teil beschäftigen wir uns mit weiteren Kriterien der Projektbewertung und zeigen den Aufbau eines einfachen – aber wirkungsvollen Projekt-Portfolios.

Besuchen Sie uns gerne wieder!
Leonhard Limburg

(c) QUi GmbH Rösrath    

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