Analyse der betrieblichen Zeitverwendung

Wie Sie die verborgenen Ursachen verlorener Kapazität erkennen

Ihr Unternehmen kann den ganzen Tag über beschäftigt sein und dennoch enorme produktive Kapazitäten verlieren.

Menschen arbeiten. Meetings finden statt. Projekte kommen voran. Die Zeiterfassung weist Hunderte oder Tausende von Stunden aus.

Und trotzdem werden Termine nicht eingehalten.

Führungskräfte müssen weiterhin nach dem aktuellen Stand fragen.

Mitarbeitende beklagen weiterhin, dass sie ihre wichtigen Aufgaben nicht erledigen können.

Projekte benötigen weiterhin mehr Zeit als erwartet.

Die naheliegende Frage lautet:

Arbeiten die Menschen genug?

Doch das ist häufig die falsche Frage.

Eine wesentlich hilfreichere Frage lautet:

Wofür wird die Zeit in unserem Unternehmen tatsächlich verwendet – und was hindert die Menschen daran, sie sinnvoll einzusetzen?

Genau hier wird Zeiterfassung zu etwas Wertvollerem als einem administrativen Instrument.

Sie wird zu organisatorischer Intelligenz.

Es ist 10:00 Uhr. Warum hat Daniel noch nicht mit seiner wichtigsten Aufgabe begonnen?

Stellen Sie sich vor, Daniel arbeitet in einem Ingenieurunternehmen mit 70 Mitarbeitenden.

Sein Plan für den Vormittag ist einfach:

8:00–11:00 Uhr – Technisches Angebot für einen neuen Kunden vorbereiten.

Jetzt ist es 10:00 Uhr.

Er hat kaum angefangen.

Um 8:10 Uhr stellte Daniel fest, dass er Preisinformationen aus der Finanzabteilung benötigt.

Sie waren noch nicht eingetroffen.

Während er darauf wartete, bat ihn seine Führungskraft, ein dringendes Problem zu untersuchen.

Dann brauchte ein Kollege Hilfe dabei, die neueste Version eines Dokuments zu finden.

Um 9:15 Uhr wurde Daniel zu einem Meeting hinzugezogen, das eigentlich 15 Minuten dauern sollte.

Es dauerte 40 Minuten.

Daniel ist nun seit zwei Stunden bei der Arbeit.

Und während des größten Teils dieser zwei Stunden war er beschäftigt.

Doch fast nichts von dieser Zeit ist in die Arbeit geflossen, die er eigentlich erledigen wollte.

Wenn das gelegentlich passiert, ist es normal.

Wenn es Daniel – und zwanzig anderen Personen – fast jeden Tag passiert, ist es kein Daniel-Problem mehr.

Es ist ein organisatorisches Problem.

Geleistete Arbeitsstunden zeigen nicht, wie Arbeit tatsächlich funktioniert

Viele Unternehmen beginnen mit einer vertrauten Managementfrage:

Wie viele Stunden hat diese Person gearbeitet?

Manchmal ist das wichtig.

Doch hinter sieben erfassten Stunden können sich völlig unterschiedliche Realitäten verbergen.

Betrachten wir diesen Arbeitstag:

Die Zeiterfassung sagt:

7 Stunden gearbeitet.

Das stimmt.

Aber es ist noch keine wirklich hilfreiche Managementinformation.

Die wichtigere Frage lautet:

Warum wurden von diesen sieben Stunden nur zwei für die eigentliche Hauptaufgabe des Mitarbeitenden verwendet?

Genau darin liegt der Unterschied zwischen dem Erfassen von Zeit und der Analyse, wie ein Unternehmen seine Zeit tatsächlich verwendet.

Ein einfacher Diagnosezyklus

Die Analyse der betrieblichen Zeitverwendung ist keine Suche nach einer einzigen Produktivitätskennzahl. Sie besteht aus einer Abfolge von Managementfragen:

• Wofür wurde die Zeit verwendet?
• Entsprach das unserer Planung?
• Welche wiederkehrenden Muster sollten wir genauer untersuchen?
• Was verursacht diese Muster?
• Welche wirtschaftlichen Auswirkungen haben sie?
• Was sollte sich ändern – und hat die Veränderung funktioniert?

Die entscheidende Regel ist einfach: Daten können ein Muster sichtbar machen; sie beweisen nicht automatisch dessen Ursache.

Beschäftigt zu sein bedeutet nicht automatisch, produktiv zu sein – und Zeitverluste bedeuten nicht Faulheit

Wenn Führungskräfte „verschwendete Zeit“ hören, denken sie vielleicht an Mitarbeitende, die sich unterhalten, im Internet surfen oder Arbeit vermeiden.

Das kann natürlich vorkommen.

Doch viele erhebliche Verluste betrieblicher Zeit entstehen, während Mitarbeitende vollständig beschäftigt sind.

Warten

Eine Ingenieurin kann nicht weiterarbeiten, weil eine Entscheidung noch nicht genehmigt wurde. Sie beschäftigt sich mit E-Mails und kleineren Aufgaben. Sie arbeitet. Das wichtige Projekt wartet trotzdem.

Nacharbeit

Ein Designer benötigt vier Stunden, um ein Arbeitsergebnis fertigzustellen. Zwei Tage später treffen neue Informationen ein, die eigentlich von Anfang an hätten vorliegen müssen. Weitere drei Stunden werden benötigt, um die Arbeit zu überarbeiten.

Übermäßiger Koordinationsaufwand

Eine Führungskraft verbringt jeden Tag einen Teil ihrer Zeit mit Fragen wie: „Hat die Finanzabteilung das genehmigt?“ „Wer ist für diese Aufgabe verantwortlich?“ „Hat der Kunde geantwortet?“ „Ist die Arbeit abgeschlossen?“

Doppelte Arbeit

Informationen werden in eine Tabelle eingegeben, in ein anderes System übertragen und später an einer weiteren Stelle erneut erfasst.

Keiner der Beteiligten arbeitet deshalb zwangsläufig schlecht.

Die Art und Weise, wie die Arbeit organisiert ist, verbraucht ihre Zeit.

Dieser Unterschied ist wichtig.

Das Ziel einer Analyse der betrieblichen Zeitverwendung sollte deshalb nicht lauten:

Wer verschwendet Zeit?

Sondern:

Was geschieht in unserem Unternehmen, das Menschen daran hindert, ihre Zeit sinnvoll einzusetzen?

Manchmal verursacht der Mitarbeitende das Problem nicht. Er ist vielmehr die Person, die das Problem erlebt: Er wartet auf eine Entscheidung, muss aufgrund unvollständiger Informationen nacharbeiten, übernimmt eine weitere dringende Anfrage oder fragt einem Status hinterher, der eigentlich bereits sichtbar sein sollte.

Messung kann Ihnen zeigen, wo Sie genauer hinschauen sollten. Sie kann Ihnen nicht automatisch sagen, wem die Schuld zu geben ist.

Finden Sie zunächst heraus, wofür die Zeit verwendet wird

Bevor ein Unternehmen seine Zeit besser nutzen kann, muss das Management verstehen, wofür sie derzeit verwendet wird.

Eine Geschäftsführung sollte beispielsweise fragen können:

• Wie viel Zeit floss in Kundenprojekte?
• Wie viel Zeit floss in den Vertrieb?
• Wie viel Zeit floss in den Support?
• Wie viel Zeit wurde für Meetings verwendet?
• Wie viel Zeit floss in die interne Administration?
• Wie viel Zeit wurde für Nacharbeit benötigt?
• Wie viel Zeit wurde für Koordination verwendet?
• Wie viel Zeit floss in Tätigkeiten, die genauer untersucht werden sollten?

Hier werden strukturierte Arbeitsdaten wertvoll.

TaskBrowse kann Arbeit über Projekte, Aufgaben, Aufgabenkategorien, Tags, Tagespläne, Zeiterfassung, Benutzer und die zugehörigen Berichtsstrukturen erfassen und auswerten.

Wenn Unternehmen bestimmte Diagnosekategorien – etwa Nacharbeit, Wartezeiten oder interne Koordination – analysieren möchten, müssen diese Kategorien in den Arbeitsdaten erfasst oder klassifiziert werden, beispielsweise mithilfe geeigneter Aufgabenkategorien, Tags oder anderer konfigurierter Felder. TaskBrowse kann anschließend die strukturierten Informationen auswerten; eine geschäftliche Ursache, die nicht erfasst wurde, wird jedoch nicht automatisch vom System abgeleitet.

So kann das Management von einer Aussage wie:

„Ich habe das Gefühl, dass unser technisches Team zu viel Zeit für interne Tätigkeiten aufwendet.“

zu einer messbaren Aussage gelangen:

„In den vergangenen drei Monaten wurden 18 % der erfassten Zeit unseres technischen Teams als interne Arbeit außerhalb von Projekten klassifiziert.“

Auch die zweite Aussage erklärt dem Management noch nicht, warum das Problem besteht.

Aber jetzt gibt es etwas, das sich zu untersuchen lohnt.

Eine hilfreiche Managementsicht sollte daher drei Ebenen durchlaufen: Wofür wurde die Zeit verwendet? Welche Bereiche wirken ungewöhnlich oder kostenintensiv? Und was zeigt die anschließende Ursachenanalyse?

Eine Geschäftsführung sollte nicht Tausende einzelne Zeiterfassungseinträge prüfen müssen, um mit diesen Fragen beginnen zu können.

Nicht jede Arbeitsstunde hat denselben Wert für das Unternehmen

Nehmen wir an, ein Unternehmen erfasst innerhalb eines Monats 10.000 Personenstunden.

Diese Zahl allein sagt fast nichts aus.

Ein besserer Ausgangspunkt ist, die Zeit zunächst in drei große Gruppen einzuteilen.

Beachten Sie die Formulierung:

Zeit, die genauer untersucht werden sollte.

Nicht „verschwendete Zeit“.

Denn Messung sollte zeigen, wo das Management genauer hinschauen sollte.

Sie sollte die Diagnose nicht bereits vorwegnehmen, bevor die Untersuchung stattgefunden hat.

„Wir haben 260 Stunden für Nacharbeit aufgewendet.“ Damit ist die Analyse noch nicht beendet.

Nehmen wir an, eine Designabteilung erfasst innerhalb eines Monats 260 Stunden Nacharbeit.

Das klingt erheblich.

Doch die Zahl allein sagt dem Management noch nicht, was es tun sollte.

Die nächste Frage lautet:

Warum war die Nacharbeit erforderlich?

Nachdem die Nacharbeit identifiziert wurde, kann das Management die Ursache untersuchen – beispielsweise anhand strukturierter Klassifizierungen, die bereits im System erfasst wurden, oder durch eine gesonderte Prüfung der betroffenen Arbeit.

Eine solche Untersuchung könnte Folgendes ergeben:

Jetzt verändert sich die Diskussion.

Wenn unvollständige Informationen die größte beeinflussbare Ursache darstellen, wird eine zusätzliche Schulung der Designer möglicherweise wenig bewirken.

Stattdessen müsste vielleicht der Übergabeprozess verbessert werden.

Wenn Änderungen auf Kundenseite dominieren, sollten Anforderungen möglicherweise klarer bestätigt werden, bevor die Arbeit beginnt.

Der Zweck der Erfassung dieser 260 Stunden besteht daher nicht einfach darin zu sagen:

„Wir haben 260 Stunden verloren.“

Sondern herauszufinden:

An welcher Stelle im System könnte eine einzige Verbesserung dem Unternehmen einen relevanten Teil seiner Zeit zurückgeben?

Vergleichen Sie Ihre Planung mit dem, was tatsächlich passiert ist

Eines der stärksten Signale für das Management ist die Abweichung zwischen geplanter und tatsächlich ausgeführter Arbeit.

Nehmen wir an, Emma beginnt ihren Tag mit folgendem Plan:

Am Ende desselben siebenstündigen Arbeitstags sieht die Realität anders aus:

Ein einzelner gestörter Arbeitstag beweist wenig.

Wenn jedoch dasselbe Verdrängungsmuster bei mehreren Personen oder über einen längeren Zeitraum immer wieder auftritt, wird daraus ein relevantes Signal, das untersucht werden sollte.

Stellen Sie sich vor, das Management stellt nach drei Monaten fest:

Fast ein Drittel der geplanten Zeit der technischen Abteilung wird regelmäßig durch ungeplante Arbeit verdrängt.

Jetzt gibt es etwas Wichtiges zu verstehen.

Mögliche Ursachen könnten sein:

• Alles wird plötzlich „dringend“.
• Prioritäten ändern sich zu häufig.
• Führungskräfte verteilen Arbeit, ohne ausreichend Einblick in bestehende Verpflichtungen zu haben.
• Informationen treffen zu spät ein.
• Abhängigkeiten zwischen Abteilungen werden unzureichend koordiniert.

TaskBrowse unterstützt sowohl die Tagesplanung als auch die Erfassung der tatsächlich aufgewendeten Zeit und schafft damit die Datengrundlage für diesen Soll-Ist-Vergleich.

Die Abweichung kann dem Management dabei helfen zu erkennen, wo das Arbeitsumfeld möglicherweise instabil ist – oder wo die zugrunde liegenden Planungsannahmen selbst überprüft werden sollten.

Meetings sollten in Personenstunden gemessen werden

Ein einstündiges Meeting verursacht für ein Unternehmen nicht zwangsläufig nur eine Stunde Aufwand.

Nehmen wir an, zehn Mitarbeitende nehmen daran teil.

Wenn die durchschnittlichen direkten Personalkosten 45 € pro Stunde betragen:

Findet dieses Meeting jede Woche statt, wird die jährliche Auswirkung erheblich.

Das bedeutet nicht, dass das Meeting schlecht ist.

Ein Meeting für 450 € kann einen Fehler im Wert von 50.000 € verhindern.

Die hilfreichen Fragen lauten daher:

• Müssen wirklich alle teilnehmen?
• Muss das Meeting eine Stunde dauern?
• Könnte ein Teil der Berichterstattung asynchron erfolgen?
• Muss das Meeting jede Woche stattfinden?
• Führt das Meeting zu Entscheidungen oder konkreten Maßnahmen?

Das Ziel besteht nicht darin, Meetings abzuschaffen.

Es geht darum, ihre betrieblichen Kosten ausreichend sichtbar zu machen, um beurteilen zu können, ob sie einen entsprechenden Nutzen erzeugen.

TaskBrowse umfasst Meetingmanagement und unterstützt die Berechnung von Personalkosten auf Basis erfasster Arbeit. Damit besteht die Grundlage für diese Art von Analyse.

Nachfragen sind häufig nur ein Symptom

Eine der am wenigsten sichtbaren Formen betrieblicher Kosten ist das ständige Nachfragen nach dem aktuellen Stand.

Führungskräfte fragen immer wieder:

• „Ist das fertig?“
• „Wer ist dafür verantwortlich?“
• „Hat die Finanzabteilung das genehmigt?“
• „Hat der Kunde geantwortet?“
• „Warum ist das verspätet?“

Jede einzelne Frage kostet vielleicht nur wenige Minuten.

Über viele Personen und viele Tage hinweg kann daraus jedoch ein erheblicher Aufwand entstehen.

Das eigentlich Interessante ist aber nicht die Zahl der Minuten.

Die entscheidende Frage ist, warum diese Informationen überhaupt manuell erfragt werden müssen.

Wenn Verantwortlichkeiten, Termine, Status und Fortschritt einer Aufgabe bereits sichtbar sind, wird ein großer Teil routinemäßiger Nachfragen überflüssig.

TaskBrowse erfasst Aufgabenverantwortliche, Status, Termine, Fortschritt, Projektstrukturen und Projektinformationen.

Richtig genutzt kann diese Transparenz den Managementaufwand reduzieren, der allein dafür erforderlich ist, herauszufinden, was gerade geschieht.

Das ist eine ganz andere Form der Produktivitätssteigerung.

Die Führungskraft muss nicht schneller arbeiten.

Das Unternehmen muss weniger hinterherfragen.

Übersetzen Sie Zeit in wirtschaftliche Auswirkungen

Stunden sind hilfreich.

Geld macht die Konsequenzen für das Management leichter verständlich.

Nehmen wir an, ein Unternehmen identifiziert monatlich 1.000 Personenstunden in verschiedenen Bereichen, die genauer untersucht werden sollten.

Das bedeutet nicht, dass alle 1.000 Stunden eingespart werden können – oder sollten.

Ein Teil davon kann notwendig sein.

Ein Teil kann unvermeidbar sein.

Ein Teil kann einen Wert schaffen, der nicht unmittelbar erkennbar ist.

Nehmen wir jedoch an, eine genauere Analyse zeigt, dass sich 20 % durch bessere Prozesse realistisch reduzieren lassen.

Das sind 200 Personenstunden Kapazität, die dem Unternehmen jeden Monat wieder zur Verfügung stehen.

Bei durchschnittlichen direkten Personalkosten von 45 € pro Stunde:

An diesem Punkt ist Zeitmanagement keine abstrakte Diskussion über Produktivität mehr.

Es wird zu einer wirtschaftlichen Frage.

TaskBrowse ermöglicht es Unternehmen, stündliche Benutzerkosten festzulegen und Personalkosten anhand der erfassten Zeit zu berechnen. Dadurch können operative Zeitmuster mit ihren finanziellen Auswirkungen verknüpft werden.

Eine Diagnose ist nur dann wertvoll, wenn sich etwas verändert

Nehmen wir an, die Daten aus drei Monaten zeigen, dass ein wiederkehrendes Problem große Mengen an Zeit beansprucht:

Warten auf die Genehmigung durch das Management.

Das Unternehmen braucht keine riesige „Produktivitätstransformation“.

Beginnen Sie mit einer einzigen Frage:

Warum dauern Genehmigungen so lange?

Vielleicht sind Entscheidungen bei einer einzigen Person konzentriert. Vielleicht sind Verantwortlichkeiten unklar. Vielleicht enthalten Genehmigungsanfragen nicht genügend Informationen. Vielleicht müssen zu viele Personen Routineentscheidungen genehmigen.

Ändern Sie den Prozess.

Messen Sie anschließend dasselbe Muster erneut.

Wenn sich die Wartezeit deutlich reduziert, hat das Unternehmen Kapazität zurückgewonnen.

So funktioniert die Analyse der betrieblichen Zeitverwendung in der Praxis: Daten nutzen, um ein wiederkehrendes Muster zu lokalisieren, seine Ursache untersuchen, eine Maßnahme ergreifen und anschließend prüfen, ob sich die Realität tatsächlich verändert hat.

Von der Zeiterfassung zur organisatorischen Intelligenz

Eine Zeiterfassung kann die Frage beantworten:

Wie viele Stunden haben wir gearbeitet?

Gutes Management braucht bessere Fragen – nicht zwangsläufig mehr Zeiterfassung.

TaskBrowse führt bereits viele der Datenpunkte zusammen, die benötigt werden, um solche Fragen zu beantworten:

Mit den Berichts-, Analyzer-, Report-Builder- und Chart-Builder-Funktionen von TaskBrowse kann das Management strukturierte Projekt- und Zeitdaten auf unterschiedlichen Ebenen untersuchen.

Wenn Diagnosekategorien oder Ursachen in den Daten erfasst wurden, können sie in diese Analyse einbezogen werden. Wurden sie nicht erfasst, muss das Management sie weiterhin untersuchen, anstatt davon auszugehen, dass die Software die Antwort bereits kennt.