In diesem Beitrag stellen wir ihnen ein Qualitätsmanagement-Framework vor. Am Beispiel von KI-Systemen zeigen wir, wie in Projekten mit unklaren Anforderungen umgegangen werden kann.  
Eine der zentralen Aufgaben in einem Projekt ist das Finden und die Formulierung messbarer Projektziele. Ohne messbare bzw. überprüfbare Projektziele ist kein QM möglich.

Erfolg oder Misserfolg des Projektes bleiben im Ungewissen.
Der nächste Schritt ist die Erstellung eines Qualitätsplans – sprich – die Konkretisierbarkeit der Ziele durch messbare Anforderungen. Dies wird möglich, wenn die Anforderungen durch Merkmale „beschrieben“ werden. Nehmen wir z.B. die Anforderung an ein KI-System: „die ethischen Leitlinien sollen eingehalten werden“: Woran ist erkennbar, dass die moralischen Werte und Prinzipien nicht verletzt werden. Wie ist diese Einhaltung zu erkennen und nachzuweisen? 

In diesem Kontext ist eine gemeinsame Werthaltung der Beteiligten eine Voraussetzung.

Qualität ist das Ergebnis eines gezielten Prozesses!

Messbare Ziele als Voraussetzung des Projekterfolgs

„Baue mir ein Haus – groß, schön und stabil“.

Diese „Präzision“ haben viele Projektaufträge. Sollen die Projekte trotzdem erfolgreich beendet werden, ist ein konsequentes und zielgerichtetes QM unbedingt erforderlich.

Ein gemeinsames Verständnis von Qualität und der Qualitätsziele müssen gestaltet und konkretisiert werden. Dabei fallen die Qualitätsziele nicht vom Himmel, sondern müssen in der multilateralen Kommunikation zwischen dem Projektteam und den Stakeholdern des Projektes erarbeitet werden.

Dies ist ein hochkommunikativer Prozess, welcher nicht nur methodisches know how erfordert. Es sind besonders kommunikative  Fähigkeiten gefordert: von Gesprächsführung und Kommunikation, über Moderations- und Prozesskompetenz, um nur einige zu nennen.
Dieses Vorgehen kann beispielsweise in einem agilen oder auch traditionellem Prozess realisiert werden.

Welche Rolle spielt dabei jedoch ein PM-Werkzeug? Gesucht ist ein Tool, welches von der Spezifikation der Vision bzw. des gemeinsamen Verständnisses von Qualität über die Definition der Qualitätsziele bis hin zum Erfolgsnachweis (im Projektcontrolling) nach Projektabschluss den gesamten Entwicklungsprozess unterstützt und die sukzessive Entwicklung der Anforderungen (Qualitätsziele) abbildet. Zur Formulierung und Überprüfung der Ziele ist eine Werkzeugunterstützung hilfreich.

TaskBrowse (https://taskbrowse.com/de/) unterstützt bei der Erarbeitung und Visualisierung der Ziele sowie der Formulierung und Überwachung der Merkmale. Wie das aussehen kann demonstrieren wir im Folgenden am Beispiel von TaskBrowse. Dazu haben wir ihnen ein Beispiel bereit gestellt unter:

Beispiel in Taskbrowse

Folgen sie dem Link und sie gelangen zu einer voll funktionsfähigen Installation von TaskBrowse (steht ihnen 21 Tage kostenfrei zur Verfügung! Endet automatisch). Da es sich um eine 100%-ige cloudbasierte Software handelt, ist keine Installation auf ihrem PC erforderlich. Sie benötigen lediglich einen funktionsfähigen Browser.Sie finden dort das skizzierte KI-Beispiel aus diesem Artikel. 

Aus den Anforderungen an KI-Systeme haben wir Ziele abgeleitet und weiter konkretisiert. Anschließend werden aus den Zielen Anforderungen an KI-Systeme abgeleitet und in Form von Aktivitäten weiter konkretisiert. Die Ergebnisse der Aktivitäten sind in einem Projekt Gegenstand des QM; sie werden in QS-Maßnahmen überprüft – die Ergebnisse in QS-Berichten dokumentiert.

Dieses Beispiel basiert auf dem Artikel „KI vs. Natürliche Dummheit“. TaskBrowse begleitet den Entwicklungsprozess von der Formulierung  messbarer Projektziele bis zum Nutzen-Controlling nach Projektende.  

QM und QS im Projekt

QM im Projekt umfasst die Gestaltung und Steuerung des gesamten Projektprozesses in Bezug auf die Qualität von Ergebnis und Prozess. Hier sind sowohl subjektive (Werthaltung, Kultur etc.) als auch objektive Dimensionen (fachliche Kompetenz, organisatorische Verfahren, Prozesse, Messungen etc.) zu berücksichtigen.

Qualitätssicherung (QS) ist ein Teil des QM und umfasst alle Maßnahmen der „Validierung“ (Wird das Richtige gemacht?) und „Verifizierung“ (Wird das Produkt richtig gemacht?) von Arbeitsergebnissen aus dem Projekt.

Es ist üblich, zwischen „konstruktiven“ (Wie werden Ergebnisse erarbeitet?) und „analytischen“ (Wie werden Ergebnisse geprüft/bewertet?) QS-Maßnahmen zu unterscheiden.

Durch „konstruktive“ QS-Maßnahmen werden qualitativ gute Ergebnisse erarbeitet. Ein Beispiel ist die Verwendung und Anpassung bewährter „Musterlösungen“ für bestimmte technische Aufgabenstellungen.

Die durch „analytische“ QS-Maßnahmen zu beurteilenden Arbeitsergebnisse sind dabei nicht auf reine „Produktbestandteile“ eingeschränkt. Ebenso gut können andere im Projekt erarbeitete Ergebnisse, wie z. B. Projektmanagementergebnisse (z. B. Projektantrag, Projektplan, Meilensteinplan etc.), beurteilt, geprüft und bewertet werden. Beispiele für „analytische“ QS-Maßnahmen sind z. B. Reviews oder Tests.

„Analytische“ QS-Maßnahmen sind ein wichtiges Hilfsmittel, um den Stand der Qualität der Projektergebnisse zu beurteilen. Ein Projektergebnis wird auf die Erreichung der geplanten Qualität hin geprüft. Das Projektergebnis muss die geplanten Qualitätskriterien erfüllen, damit es abgenommen werden kann. Die Prüfungsergebnisse liefern insgesamt wichtige Informationen für die Projektsteuerung.

„Analytische“ QS-Maßnahmen sind ein wichtiger Bestandteil der Qualitätsplanung im Projekt und werden insbesondere vor allen wichtigen Meilensteinen im Projekt durchgeführt.

„Konstruktive“ und „analytische“ QS-Maßnahmen ergänzen einander. Im Projektverlauf haben die „konstruktiven“ Maßnahmen eine höhere Bedeutung. Durch sie wird die geforderte Ergebnisqualität erarbeitet bzw. entwickelt. Durch die „analytischen“ Maßnahmen bekommt das Projektteam Rückkopplungen auf die Qualität der Ergebnisse und auf die Erreichung der Ziele.

Die für diesen Prozess erforderlichen Werkzeuge und Methoden sind im Abschnitt „Methoden & Tools“ beschrieben.

Den Zusammenhang zwischen Projektmanagement, QM und QS verdeutlicht obige Abbildung.

Die Gestaltung von QM beschränkt sich somit nicht nur auf das „eigentliche Projekt“ (mit Projektinitialisierung, -durchführung, Übergabe Ergebnisse und Projektabschluss), sondern orientiert sich am gesamten „Lebenszyklus“ wie in obiger Abbildung dargestellt.

Die folgende Grafik gibt einen groben Überblick über die Aktivitäten des Qualitätsmanagements und Orientierung im Projekt.

Entwicklung von Qualität als Voraussetzung für Projekterfolg

Voraussetzung gemeinsames Verständnis von Qualität

Ein gemeinsames Verständnis der im Projekt zu erreichenden Qualität (Qualitätsziele) liefert Auftraggeber, Nutzern, Kunden und Projektteam die Orientierung für die Erarbeitung (und spätere Abnahme) der Projektergebnisse. Idealerweise wissen Auftraggeber und Nutzer, welche Qualität des Projektergebnisses sie erwarten, und das Projektteam weiß, welche Qualität erarbeitet werden soll. Dieses gemeinsame Verständnis ist wichtig für die Erarbeitung bzw. Entwicklung guter Lösungen.

Das gemeinsame Verständnis entsteht nicht „von selbst“, sondern entwickelt sich nur dann, wenn dafür im Projekt die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dies geschieht z. B. durch

•  Erarbeitung
  von Zielen gemeinsam durch Auftraggeber, Projektleitung und Projektteam in den
  frühen Phasen des Projektes (Vorhaben, Projektinitialisierung),
•  Einbeziehung
  aller betroffenen Bereiche bzw. Personen, um damit die sichere Unterstützung
  eines breiten Umfelds zu gewinnen,
• kontinuierliche Rückkopplung auf Prozess und Ergebnis im Projektverlauf,
• frühzeitige und angemessene Beteiligung von Auftraggeber, Lenkungsausschuss, Nutzern der Projektergebnisse und weiteren Anspruchsgruppen

Verhinderung von Fehlern

Erfahrungsgemäß liegen die Ursachen für fehlerhafte Projektergebnisse in den frühen Projektabschnitten (Insbesondere für IT-Projekte gibt es dafür eine Fülle von Erfahrungsberichten und Studien). Die hier gemachten Fehler sind im späteren Projektverlauf nicht mehr oder oft nur mit erheblichem Aufwand (und damit verbundenen Kosten) zu korrigieren.

Die Ursachen für spätere Fehler liegen dabei zu großen Teilen in „unpräzisen Zielvorstellungen“, „Missverständnissen“, „Fehldeutungen von Anforderungen“, „mangelndem Situationsverständnis“ oder „ungenügender Berücksichtigung von Folgewirkungen des Projekts“.

Die aktive Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses (z. B. zu den Projektzielen) verringert diese Risiken erheblich.

Voraussetzung (Wert-)Haltung

Der Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen und die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses erfordert eine (Wert-)Haltung der Beteiligten, die sich durch folgende Aspekte stichpunktartig beschreiben lässt:

• Respekt
•  Toleranz
•  Offenheit
•  Vertrauen
•  Lernbereitschaft
•  Bereitschaft, die eigenen Annahmen transparent zu machen und in Frage zu stellen

Diese (gelebten) Werte sind die Voraussetzung dafür, dass die Projektbeteiligten ihre unterschiedlichen Sichten deutlich machen. Erst auf dieser Grundlage können ein gemeinsames Verständnis und wirkliche Beteiligung entwickelt werden, die die Erarbeitung tragfähiger Lösungen überhaupt ermöglichen.

Interne und externe QS

Insbesondere bei „großen“ IT-Projekten ist es sinnvoll, sowohl interne als auch externe QS einzuplanen.[„Große Projekte“ ist eine gebräuchliche, aber sehr ungenaue Beschreibung. Sinnvoller ist die Eigenschaft „Komplexität“: aufgabenbezogene, strukturelle und zeitbezogene Komplexität.]

Die interne QS wird von einem Mitarbeiter (QS-Beauftragter im Projekt) und dem Projektteam wahrgenommen. Der Qualitätsbeauftragte ist verantwortlich für die Planung und Durchführung projektinterner QS-Maßnahmen.

Die externe QS wird von unabhängigen externen Partnern der Organisation wahrgenommen. Ihre Aufgabe ist es, dem Lenkungsausschuss und der Leitung eine möglichst unabhängige Sicht auf den Stand des Projekts zu liefern.

Dabei überprüft die externe QS das Projekt und sein Umfeld in Bezug auf folgende Aspekte:

• Projektmanagement sowie Arbeits-/Entwicklungsprozess (bei IT-Projekten)
•  Qualität der Lösung
• Unterstützung durch das Projektumfeld (Hierzu gehören auch vorbereitende Maßnahmen für die spätere erfolgreiche Nutzung des Projektergebnisses)

Die externe QS wird vor kritischen Meilensteinen im Projekt durchgeführt. Die Ergebnisse der Prüfung (inkl. Bewertung, Risiken und Empfehlungen) werden in einem QS-Bericht (In kleinen Projekten kann dieser auch Bestandteil des Projektstatusberichts sein.) zusammengefasst, mit der Projektleitung abgestimmt und dem Lenkungsausschuss vorgelegt. Dort werden die Konsequenzen diskutiert und das weitere Vorgehen gemeinsam mit der Projektleitung abgestimmt.

Worauf es wirklich ankommt

„Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten größer wird.“
(Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen – Versuch einer Brücke)

QM unterstützt einen kontinuierlichen Lern- und Gestaltungsprozess. Da ein geplantes Projekt immer ein neuartiges Vorhaben ist, das in dieser Form bislang noch nicht durchgeführt wurde, ist mit der Erarbeitung des Projektergebnisses insbesondere für das Projektteam immer ein intensiver Lernprozess verbunden.

Projekt- und Qualitätsmanagement sind so gestaltet, dass sie den Lernprozess unterstützen. Dies gilt z. B. für eine Projektplanung, die in überschaubaren Zeiträumen kleine nutzbare Ergebnisse bzw. Verbesserungen erzielt. Das Projektteam erhält in kurzen Abständen ein „Feedback“ darüber, was funktioniert und was nicht funktioniert. Dasselbe gilt für die Qualität der Ergebnisse. Durch diese Lernerfahrungen ist frühzeitig klar, ob das Projekt „auf dem richtigen Kurs“ ist. Notwendige Anpassungen können rechtzeitig vorgenommen werden.

Im Projekt sind zwei Arten des Lernens (Diese Bezeichnungen gehen auf den amerikanischen Organisationsforscher Chris Argyris zurück). wichtig:

1. „Single-loop-Lernen“: Tun wir es (das Richtige) richtig?
Diese Art des Lernens dient der Verbesserung der Projektergebnisse durch Planung, Entwicklung, Prüfung, Bewertung, Anpassung und Fehlerkorrektur; (entspricht der Vorgehensweise im Total Quality Management TQM)

2. „Double-loop-Lernen“: Tun wir das Richtige?
Diese Art des Lernens dient dazu, die Lernprozesse durch Hinterfragen der eigenen Annahmen und Denkmuster zu verbessern.

Beispiel: Verfolgen wir die richtigen Ziele? Durch welche Annahmen und Werthaltungen (etc.) entstehen Fehler, und wie können wir sie verhindern?

In der Gestaltung des QM im Projekt wird das „Single-loop-Lernen“ z. B. durch Qualitätsprüfungen und Tests, ermöglicht (Rückkopplung bezogen auf Stand der Ergebnisqualität). Darüber hinaus bieten wirkungsvoll gestaltete Projektstatussitzungen die Möglichkeit, in regelmäßigen Abständen den Prozess und die Ergebnisse zu bewerten.

Das „Double-loop-Lernen“ ist Voraussetzung dafür, dass im Projekt trotz Unsicherheit und Veränderungen gemeinsam ein zufrieden stellendes Ergebnis erarbeitet werden kann. Dazu ist es wichtig, kontinuierlich die bereits gemachten Ergebnisse und Erfahrungen zu reflektieren und daraus Schritte abzuleiten, die zum Erfolg des Projektes führen.

In diesem Zusammenhang ist es insbesondere in mittleren oder großen Projekten sinnvoll, mit dem Projektteam von Zeit zu Zeit einen moderierten sog. Projektreflexions-Workshop  durchzuführen, in dem der bisherige Projektverlauf in Bezug auf Vorgehen, Zusammenarbeit und Lernerfahrungen reflektiert wird. In einem Zeitrahmen von einem bis zwei Tagen erarbeitet das Team darauf aufbauend eine Perspektive für die Zusammenarbeit und das weitere Vorgehen im Projekt. Diese gemeinsame Arbeit hilft dem Team, sich neu auszurichten. Sie ist im Rahmen der regelmäßigen Projektstatussitzungen und des „Tagesgeschäfts“ in dieser Form nicht zu leisten.

Einen ähnlichen Zweck erfüllt der sog. Projektabschluss-Workshop, in dem das Team das gesamte Projekt noch einmal reflektiert und auswertet. Dieser Workshop sollte zum Ende eines jeden Projektes durchgeführt werden, um die darin gemachten Lernerfahrungen konzentriert zusammen zu fassen, zu sichern und sie weiteren Projekten zur Verfügung zu stellen. Die Dauer ist abhängig von der Projektgröße und der Größe des Teams. Für diesen Workshop sollte ca. ein halber bis ein Tag eingeplant werden.

Insbesondere Projektreflexions- und Projektabschluss-Workshops bieten für eine Organisation die Möglichkeit, aus durchgeführten Projekten zu lernen und in immer stärkerem Maße geeignete Rahmenbedingungen für Projektarbeit zu schaffen.

Ausblick

Im dritten Teil dieses Beitrages werden die Methoden und Tools des QM-Frameworks beschrieben und anhand von Beispielen konkretisiert.

Im vierten und letzten Teil wird näher auf die Realisierung in TaskBrowse eingegangen.

[1] Total Quality Management (TQM) ist „eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für ihre Gesellschaft zielt. ,Total‘ bedeutet hierbei die Einbeziehung aller an der Dienstleistung beteiligten Mitarbeiter und Kunden. ,Quality‘ bezieht sich auf die konsequente Orientierung des Dienstleistungsprozesses an den Qualitätsanforderungen sämtlicher interner und externer Kunden und ,Management‘ heißt die Übernahme einer Vorbildfunktion für die Dienstleistungsqualität.“
(Meffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing – Grundlagen – Konzepte – Methoden, Wiesbaden 1995)

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In Teil 4 enthält das  vollständige QM-Framework mit dem skizzierten Beispiel  KI.

Aktuell gibt es in der IT ein alles beherrschendes Thema: die Künstliche Intelligenz. Szenarien darüber, welche Berufsbilder sich durch den Einsatz von KI besonders stark verändern werden, haben ein breites Publikum. Schauspieler streiken, Autoren und Schriftsteller sind in Sorge um ihre Zukunft.
Angeheizt wird diese Diskussion durch die Ankündigung weiterer neuer Systeme: nun bringt auch Elon Musk einen neuen KI-Chatbot namens „Grok“ auf den Markt – von der „Süddeutschen Zeitung“ als Meilenstein bezeichnet.

Dies obwohl bisher nur wenige „Privilegierte“ das System testen durften. Bisher galten ChatGPT oder Bing Chat als Maß aller Dinge.
Doch welchen Nutzen bringen die immer zahlreicheren KI-Systeme denn wirklich? Welche „Qualität“ haben die Systeme. Um das beurteilen zu können, werden als erstes die Anforderungen an KI-Systeme definiert werden müssen. Welcher Nutzer weiß schon, welche Aktualität die verwendeten Daten besitzen? Eine nicht ganz unwichtige Information: suche ich Unterstützung bei der Erstellung eines Fachbeitrags ist es nicht tolerabel, wenn die basierenden Daten veraltet sind.
Wie ist es zu erklären, dass niemand die Anforderungen an einen Bot definiert und prüft, bevor das System zur Unterstützung eingesetzt wird? Ist es die „natürliche Dummheit“ – der Herdentrieb? Albert Einstein wird der Spruch zugeschrieben: „Zwei Dinge sind unendlich. Das Universum und die menschliche Dummheit. Aber bei dem Universum bin ich mir noch nicht ganz sicher.“
Der TÜV-SÜD hat ein Konzept entwickelt, welches 6 Säulen der KI-Qualität definiert. Diese sollen helfen, die Herausforderungen und Risiken bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz zu bewältigen.
Die 6 Säulen sind:
• Funktionale Sicherheit: Die angebotenen Funktionen sollen ohne Nebenwirkungen ausführbar sein.
• Cybersicherheit: Schutz vor Angriffen
• Rechtliche Aspekte: Einhaltung der relevanten Gesetze, Vorschriften und Standards
• Ethische Leitlinien: Berücksichtigung der moralischen Werte und Prinzipien
• Leistung: Effektivität (Wirksamkeit), Effizienz (Wirtschaftlichkeit) und Zuverlässigkeit
• Nachhaltigkeit: Systemische Auswirkungen auf die Umwelt, die Gesellschaft und die Wirtschaft.
Aus der Perspektive eines „Auftraggebers“ muss als erstes der Umgang mit der Qualität in Form eines Qualitätsplanes beschrieben bzw. erstellt werden: welche Qualität soll erreicht werden? Im nächsten Schritt werden die Qualitätsziele spezifiziert und abgestimmt.
Dann kann auf Basis der Qualitätsziele und der Ableitung von Erkennungsmerkmalen die angestrebte Zielerreichung überprüft werden.
Es ist also wenig zielführend, ein wenig „transparentes“ KI-System zum Beispiel zur Unterstützung einer Unternehmens- oder Vertriebs-Strategie einzusetzen. M.a.W.: es sollte vor Einsatz die Frage nach der „Eignung“ des jeweiligen Bots gestellt werden. Ansonsten wird die Qualität des Ergebnisses einem „Orakelspruch“ gleichzusetzen sein (die Brauchbarkeit wäre damit definiert).
Im zweiten Teil dieses Beitrages stellen wir ein Framework zum effektiven Qualitätsmanagement vor. Im darauf folgenden Teil 3 zeigen wir, wie das Framework in TaskBrowse – einem innovativen Projektmanagement & Zeiterfassungstool – implementiert werden kann.

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Überblick TaskBrowse-Videos

Das erste Video gibt ihnen einen Einblick über die grundlegenden Funktionalitäten und den Nutzen für den Anwender. Im Mittelpunkt steht dabei der praktische Nutzen für die Projektpraxis.

Weitere Videos fokussieren jeweils auf bestimmte und ausgewählte Teilbereiche, wie zum Beispiel die „zielbasierte Projektplanung“ (nach ISO 21.502) oder die „Zeiterfassung“. Ausführliche Kommentare und detaillierte Screenshots zeigen ihnen wie z.B. die Zielbasierte Projektplanung in TaskBrowse umgesetzt wird.

Weitere Folgen sind in Vorbereitung:

• Überblick TaskBrowse
• Anlegen eines Projektes
• Zielbasierte Projektplanung
• Zeiterfassung der Projektarbeit
• Zeiterfassung in der Linie
• individuelles Projektcontrolling aufsetzen
• Projektzeitplanung mit dem Ganttdiagramm
• Arbeit mit dem Kanban Board
• …
  usw.

Überblick TaskBrowse

Neben der Bedienbarkeit von TaskBrowse bekommen sie einen Überblick über die Struktur und Funktionalität …

zum Video „Überblick TaskBrowse“

Zielbasierte Projektplanung

In diesem Videoclip stellen wir Ihnen die Methode der „Zielbasierten Projektplanung“ nach ISO 21.502 vor.  Ausgehend von den Projektzielen (spezifiziert als Qualitätsziele) werden die Aufgaben (aus den Projektzielen) abgeleitet.
So wird eine durchgängige Transparenz über die Aufgaben und den Erfüllungsgrad der Projektziele etabliert.

Hier geht es zum Video über die „zielbasierte Projektplanung“ …

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Aktuelle Rechtsprechung

In seinem Urteil (BAG – 1 ABR 22/21) hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat festgestellt, dass Arbeitgeber nach § 3 Absatz 2 Nummer 1 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) verpflichtet sind, ein System zur Arbeitszeiterfassung einzuführen.

Die Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes aus dem Jahr 2019 wurde somit bestätigt. Obwohl damit noch keine Pflicht zur Arbeitszeiterfassung besteht, ist sie schon heute geltendes Recht.

Die Unternehmen sollten sich zeitnah mit der Umsetzung befassen. Obwohl im deutschen Arbeitsrecht die Pflicht noch nicht verankert ist, ist es laut Bundesarbeitsministerium nicht ausreichend, lediglich auf die Umsetzung zu warten. Bereits heute sei die Zeiterfassung geltendes Recht.

Zeiterfassung und Ressourcen-Einsatzplanung

Mitarbeitende in Projekten sind häufig überlastet. Die Ursache ist oft darin begründet, dass diese Mitarbeitenden parallel in mehreren Projekten arbeiten (da diese häufig über Spezialwissen verfügen) und zusätzlich überplant sind. Vielfach sind auch unrealistische Aufwandschätzungen mitverantwortlich. Diese basieren wiederum häufig auf der Tatsache, dass bestehende Aufwandschätzungen

• nicht erklärt werden und somit nur schwer verständlich und nicht nachvollziehbar sind,
• nur selten nach Realisierung der Aufgabe nachkalkuliert werden,
• die gemachten Erfahrungen nicht reflektiert und dokumentiert werden.

Das führt dazu, dass die bestehenden Aufwandschätzungen als  Input zur Verbesserung der  Schätzgenauigkeit neuer Projekte ungeeignet sind. Neue Projekte können die Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten nicht nutzen – sie stehen weiterhin vor dem gleichen Dilemma der fehlenden, verlässlichen Schätzbasis. So wird das „Rad immer wieder neu erfunden“. Der Aufwand steigt weiter – ein Teufelskreis wird fortgeführt.
Eine Folge ist erneut die unrealistische Aufwandschätzung von neuen Projekten.

Arbeitszeiterfassung im Projekt

Die Pflicht zur Arbeitszeiterfassung durch das Bundesarbeitsgericht bzw. den europäischen Gerichtshof kann einen Ausweg schaffen. Es ist sinnvoll, eine Erfassung der reinen Arbeitszeit um weitere, inhaltliche Informationen zu ergänzen. Die reine Arbeitszeiterfassung kann um weitere Informationen (aus der Projektarbeit) erweitert werden. So zum Beispiel

• (geplante vs. tatsächliche) Aktivität (in Projekt)
• Ist-Wert
• Abweichung (Begründung)
• Kategorie oder Typ der Aktivität
• Rolle des Mitarbeitenden im Projekt
• Erfahrungs- und Kompetenzlevel

Schon ein Bruchteil dieser Informationen kann durch Verdichtung und Aufbereitung für ein effektives  Projektcontrolling und Projektsteuerung genutzt werden. Damit wird ein Beitrag zur Entlastung der Mitarbeitenden geleistet. Es wird auch besser nachvollziehbar, was die Mitarbeitenden tun – ihre Auslastung wird nachvollziehbar – eventuelle Überplanungen werden transparent. Diese Informationen sind auch anonymisierbar.

Die Chancen für eine Bearbeitung der Projekte „in Time and Budget“ steigen.
Dieses Argument kann auch der Betriebsrat in der Ausgestaltung seines Mitbestimmungsrechtes nutzen – die Mitarbeitenden werden mittel- und langfristig vor Überplanungen geschützt.

Grundsätzlich besteht für Arbeitgeber eine „objektive gesetzliche Handlungspflicht“ zur Einrichtung eines Zeiterfassungssystems. Deshalb ist es nahe liegend, ein anderes Problem – Aufwandschätzung und Mitarbeitereinsatzplanung – in einer möglichen Lösung , mit zu bearbeiten und zu lösen.

Anforderungen an eine Arbeitszeiterfassung

Hier geht es zum kostenlosen Download der

„Checkliste zur Einführung und Optimierung einer Zeiterfassung“

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Situation Multiprojektmanagement

Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen ähnlich:

• Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu
• Die zur Verfügung stehenden Ressourcen – Sach- und personelle Ressourcen – bleiben begrenzt
• Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden;
• der aktuelle Fachkräftemangel verstärkt diese Situation noch.
• Bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen bleiben auf wenige Mitarbeitende beschränkt und sind nicht einfach zu „transformieren“.

In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu „Verteilungskämpfen“ kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und „verbrauchen“ dadurch wiederum zusätzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie persönliche Präferenzen der Projektmitarbeitenden führen wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen überlassen.                    

Weitere Ressourcen werden durch diesen unnötigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb „vernichtet“ – ohne zusätzliche Wertschöpfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!

Es gehört zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu lösen.

Verschiedene Ansätze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:

• Aufbau eines organisationsweiten (zentralen) Ressourcenmanagements
• organisatorische Lösungen und/oder Werkzeuge wie Projektmanagement-Software: dieses Vorgehen bindet Ressourcen, um den „Ressourcenengpass“ zu beseitigen; isoliert durchgeführt sicherlich keine befriedigende Lösung
• Critical-Chain-Project-Management(CCPM) – die Anwendung der „Theory of Constraints“ (TOC) auf das Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker, entwickelte die sogenannte Theorie der Engpässe, Engpasstheorie (Theory of Constraints – TOC)

Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen ähnlich:

• Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu
• Die zur Verfügung stehenden Ressourcen – Sach- und personelle Ressourcen – bleiben begrenzt
• Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden;
• der aktuelle Fachkräftemangel verstärkt diese Situation noch.
• Bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen bleiben auf wenige Mitarbeitende beschränkt und sind nicht einfach zu „transformieren“.

In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu „Verteilungskämpfen“ kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und „verbrauchen“ dadurch wiederum zusätzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie persönliche Präferenzen der Projektmitarbeitenden führen wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen überlassen.                    

Weitere Ressourcen werden durch diesen unnötigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb „vernichtet“ – ohne zusätzliche Wertschöpfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!

Es gehört zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu lösen.

Verschiedene Ansätze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:

• Aufbau eines organisationsweiten (zentralen) Ressourcenmanagements
• organisatorische Lösungen und/oder Werkzeuge wie Projektmanagement-Software: dieses Vorgehen bindet Ressourcen, um den „Ressourcenengpass“ zu beseitigen; isoliert durchgeführt sicherlich keine befriedigende Lösung
• Critical-Chain-Project-Management(CCPM) – die Anwendung der „Theory of Constraints“ (TOC) auf das Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker, entwickelte die sogenannte Theorie der Engpässe, Engpasstheorie (Theory of Constraints – TOC)

Theory of Constraints & Critical-Chain-Projektmanagement

Situation der Projektarbeit

Eine Hochrechnung aus dem Jahre 2004 geht von Verlusten in der deutschen Wirtschaft durch ineffektive und ineffiziente Projekte von geschätzten 150 Milliarden Euro/Jahr aus; jedes 3. Projekt scheitert. Es liegen verschieden Studien vor, die jedoch keine differenzierten Aussagen zulassen (siehe Anhang dieses Artikels)

In vielen Organisationen kann die Situation des Projektmanagements folgendermaßen beschrieben werden:

• Projekte sprengen den geplanten Kostenrahmen und werden nicht zum geplanten Termin beendet
• Die Qualität ist nicht befriedigend
• Die daraus resultierenden Schwierigkeiten vernichten zusätzliche Ressourcen
• Kunden sind unzufrieden, weil ihre Anforderungen nicht oder nur unzureichend umgesetzt wurden
• Erfahrene und kompetente Mitarbeiter arbeiten gleichzeitig in mehreren Projekten (schädliches Multitasking)
• Die Projektmitarbeitenden stehen aufgrund der Mehrfachbelastung (mehrere Projekte zusätzlich zur Linienarbeit) unter enormen Druck

Aussagekraft von Aufwandschätzungen

Auch beim CCPM sind (Aufwand-)Schätzungen ein zentrales Thema; ihnen werden folgende Eigenschaften zugeordnet:

• eine Schätzung ist immer falsch; je genauer versucht wird zu schätzen – umso größer die Abweichung vom geplanten Wert
• Schätzungen sind immer die Funktion der relativen Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Wertes
• Schätzungen werden nie unterschritten – jedoch meist überschritten, weil
  • wenn bekannt ist, dass ein Puffer verfügbar ist, wird später mit der Arbeit begonnen … (Studentensyndrom)
  • es wird immer die maximal verfügbare Zeit verbraucht (Parkinsonsche Gesetz)
  • was schief gehen kann geht schief (Murphys Law)

Besonders in der Kombination der Ursachen liegt die Herausforderung!

Schlussfolgerung:

Das in vielen Organisationen praktizierte, projektübergreifende Ressourcenmanagement behindert bzw. hemmt den Projektfortschritt. Veränderungen des Ressourcenmanagements in Multiprojektumgebungen sind der Ansatzpunkt für spürbare Performancesteigerungen im Projektgeschäft.

Ressourcenmanagement und Multitasking

Da Ressourcenmanager meist am Erfolg ihrer Projekte gemessen werden, tendieren sie dazu, Mitarbeiter in mehreren Projekten einzuplanen.  Gleichzeitig werden sie Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sich um die geplanten Projekte zu kümmern und dafür ihre andere Arbeit zurückzustellen. So wird ein sich selbst verstärkender Prozess in Gang gesetzt: schädliches Multitasking.

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter in Projekten oft überplant sind: sie erhalten mehr Aufträge, als in der geplanten Zeit realisierbar sind.

Anwendung der Engpasstheorie (Theory of Constraints) auf das Projektmanagement

Das Ursache-Wirkungsprinzip, welches in den Naturwissenschaften (Systemtheorie) als Grundlage dient, liegt auch der Theory of Constraints (ToC) zugrunde.
Constraints, verstanden als „Engpass“ oder „das schwächste Glied in der Kette“, ist einer der Faktoren, welcher die Leistung eines Systems begrenzen.

ToC setzt an der Kernursache an unter der Prämisse: Änderungen am Engpass-Faktor werden die größte Auswirkung auf das ganze Unternehmen haben.

Identifikation der Ursachen

Die TOC postuliert, dass die Schwierigkeiten einer Organisation auf eine oder sehr wenige Kernursachen zurückzuführen sind. Zur nachhaltigen Lösung dieser Probleme sind also die tatsächlichen Ursachen zu identifizieren bzw. zu bearbeiten. Der Engpass muss identifiziert und beseitigt werden! Die TOC setzt an der Kernursache an – der Ressourcenknappheit!

Annahmen:

• Die Mehrzahl der Ressourcen müssen immer wieder mal „still stehen“, da sie ansonsten unnötigen bzw. zu viel „work in progress“ erzeugen
• Es existiert nur eine Ressource, die die Leistung des Gesamtsystems am stärksten behindert bzw. limitiert (TOC: Engpass); es wird angestrebt, diese Ressource zu 100% auszulasten. Fällt diese Ressource aus, so kommt das System zum Stillstand!

CCPM geht davon aus,

• dass schädliches Multitasking durch die Begrenzung der Arbeitsmenge und der Ausrichtung der Projekte am Engpass (der Ressource) zu vermeiden ist
• die individuellen Task-Puffer werden am Projektende aggregiert

Ein Beispiel für schädliches Multitasking: Ein Mitarbeiter soll in drei verschiedenen Projekten in den kommenden Wochen Aufgaben übernehmen. Die ursprünglich erstellte Planung sah die sequentielle Bearbeitung vor:

Nun geraten die 3 Projekte in eine kritische Terminsituation. Als eine Konsequenz fordern nun die Projektleitungen dringend die eingeplanten Mitarbeitenden auf, ihre geplanten Aufgaben zu erfüllen. Daraufhin sieht sich der Mitarbeitende genötigt, für alle Projekte die Arbeit aufzunehmen und dann zwischen den begonnenen Aufgaben zu wechseln. Damit ist zwar dann die jeweilige Projektleitung „zufrieden gestellt“; in der Gesamtbetrachtung werden aber aufgrund der nun häufigeren Rüstzeiten mehr Ressourcen als bei einer sequentiellen Bearbeitung verbraucht: schädliches Multitasking

Die Differenz zwischen den Zeitpunkten t₁ und t₂ symbolisiert das schädliche Multitasking. Die Analysen von Goldratt haben gezeigt, dass es in der Projektpraxis häufiger ist, dass ein Projektmitarbeiter eine Projektaufgabe mehrfach unterbricht als sie ohne Unterbrechung zu bearbeiten. Die obige vereinfachte Grafik „verschleiert“, dass vermutlich alle drei Projekte ihren ursprünglichen Zeitrahmen nicht einhalten können! Die Rüstzeiten steigern deutlich den Gesamtaufwand. Hinzu kommt, dass der „WiP“ (Work in Progress) ebenfalls zunimmt (es wurden deutlich mehr Arbeiten begonnen als tatsächlich notwendig war!).

Ein Teufelskreis

Darüber hinaus resultieren aus schädlichem Multitasking weitere negative Effekte, so z.B.

• Das Projekt kann nicht in time beendet werden; daraus ergeben sich weitere Folgekosten (Umsatzverlust durch verspätete Markteinführung, Kunden wandern ab, …)
• Die Projekte werden durch den höheren Ressourcenverbrauch ihr Budget überschreiten – werden also teurer als geplant
• Durch das deutlich erhöhte Work in Progress (WiP) steigt der Finanzbedarf …
• Es werden eventuell Vertragsstrafen fällig.

Ein sich selbst verstärkendes System führt zum Zusammenbruch!

Es wird deutlich, dass durch schädliches Multitasking ein Teufelskreis entsteht! Dieser Teufelskreis initiiert noch weitere Effekte: die Projektleitungen stehen unter Druck und werden die Leitung involvieren. Die Belastung steigt also auch auf der Leitungsebene, weil sie zusätzlich zu ihren Leitungsaufgaben weitere Aufgaben (Entscheidungen treffen) aus dem operativen „Tagesgeschehen“ bekommt.
Folgerung: lokale Effizienzen sind dominante Faktoren in der Organisation und dürfen nicht zur Steuerung der Organisation verwendet werden.

Andererseits gibt es gute Gründe dafür, Organisationen mittels lokaler Effizienzen zu steuern: z.B. sollte die Verschwendung von Ressourcen vermieden werden. In diesem Fall muss die lokale Effizienz als Steuerungsgröße verwendet werden; ein Dilemma?!

Die Lösung

Hier hilft die TOC: ein Paradigma der TOC besagt „there are no conflicts in reality“; bedeutet: ein Dilemma ist nicht systeminhärent, sondern selbst gemacht!

Die TOC fokussiert auf den Engpass im System: das ist die Ressource, welche zu 100% ausgelastet werden sollte, da sie die Performance des Gesamtsystems am stärksten beeinflusst. Eine Veränderung der Engpassressource zieht automatisch eine Veränderung der Performance des Gesamtsystems nach sich; es sei denn, eine andere Ressource ist zum Engpass geworden.

Daraus resultierend schlägt die TOC folgende 5 Schritte vor:

1. Identifikation des Engpasses

2. Entscheidung wie der Engpass optimal genutzt werden soll

3. Alles andere wird dieser Entscheidung untergeordnet

4. Erweitere den Engpass

5. Wurde der Engpass verschoben, beginne wieder bei 1.

Das praktische Vorgehen für das Ressourcen- bzw. Multiprojektmanagement wird aus diesen Schritten abgeleitet.

Anhang

Frage an BING-AI
Suchen nach: „volkswirtschaftlicher Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte“

Antwort von BING-AI am 24,7,2023 un 20:00:

Es gibt keine allgemeine Antwort auf diese Frage, da der volkswirtschaftliche Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte von vielen Faktoren abhängt. Einige Faktoren können sein: die Größe des Projekts, die Branche, in der das Projekt durchgeführt wird, und die Art des Projekts. Es gibt jedoch Studien, die sich mit diesem Thema befassen. Eine Studie von 2018 ergab beispielsweise, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in Deutschland im Jahr 2017 bei etwa 55 Milliarden Euro lag¹. Eine andere Studie aus dem Jahr 2019 ergab, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in den USA im Jahr 2018 bei etwa 1 Billion US-Dollar lag².

Ich hoffe, das hilft Ihnen weiter.

¹: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018-germany.pdf ²: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2019-usa.pdf

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Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements

Projekte sollen in der Regel einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Multiprojektmanagement hat – vor dem Hintergrund der Unternehmensziele – zum Ziel, die „richtige“ Auswahl der effektiven (im Sinne von wirkungsvoll) Projekte zu treffen und gleichzeitig die einzusetzenden Ressourcen effizient (wirtschaftlich) zu nutzen.

Das Portfoliomanagement verfolgt damit unmittelbar (strategische) Unternehmenszielsetzungen und sichert Investitionen ab.

Somit gehen die Aufgaben des Multiprojektmanagements weit über die „reine Verwaltung von Projekten“ hinaus! In vielen Organisationen wurden für diese Aufgaben spezielle Gremien geschaffen. Unterstützt werden diese Gremien meist von einem Projektbüro (Project Management Office).

Vorhaben und Projekte werden nach einheitlichen und transparenten Kriterien bewertet, priorisiert und repriorisiert. Ausschlaggebend ist dabei der jeweilige Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele.

Aufgaben im Detail:

• Projektauswahl und Priorisierung nach einheitlichen Kriterien und strategischen Gesichtspunkten bzw. Unternehmens-/Organisationszielen
• regelmäßige und außerplanmäßige Bewertung von Vorhaben und Projekten (Re-Priorisierung)
• Koordination der Projekte, so dass das Gesamtergebnis aller Projekte hinsichtlich der Organisationsziele ein Optimum ergibt
• Koordinierung von Organisationszielen und Projektzielen
• Information und Beratung der Leitung
• übergreifendes, strategisches Projektmanagement (Projektportfolio-Management)
• übergreifendes Projekt-Controlling
• Termin- und Kapazitätsplanung (Mitarbeitereinsatzplanung, Regelung des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen)
• Übergreifende Kommunikation und Berichtswesen
• übergreifendes Risikomanagement
• …

Aufbau und Ablauforganisation

Die Einführung eines Multiprojektmanagements stellt einen tiefen Eingriff in die Organisation dar: in die Aufbau – sowie die Ablauforganisation.

Sie sollte selbstverständlich als Projekt (Organisationentwicklung und Changemanagement) durchgeführt werden.

Zu beteiligen sind die Linien- sowie die Projektorganisation – also alle, welche in der Vergangenheit in Verbindung zu Projekten gestanden haben. Eine erste Vorstellung der Komplexität vermittelt das folgende Schaubild:

In diesem Organigramm wurden zwei Objekte neu geschaffen:

• Das Projektmanagementbüro (als Stabstelle der Unternehmensleitung)
• sowie das Priorisierungsgremium.

Das Projektmanagementbüro – auch als project management office (PMO) bezeichnet – sollte als projektübergreifendes Dienstleistungszentrum für Projekt- und Linie – verstanden werden. Diese Stabstelle hat einen Überblick über alle unternehmensweit durchgeführten Projekte, inklusive der sich in Planung befindenden Projekte (Vorhaben). Je nach Größe der Unternehmensorganisation kann  es sinnvoll sein, ein zentrales PMO mit weiteren Suborganisationen zu etablieren. Dabei können die PMO auch einzelnen Projekten zugeordnet sein.

Das PMO arbeitet eng mit dem Priorisierungsgremium zusammen. Die Kernaufgabe dieses Gremiums liegt darin, unternehmensweit alle Vorhaben und Projekte zu priorisieren, welche in irgendeiner Form Ressourcen des Unternehmens binden bzw. die Gegenwart und Zukunft gestalten.

Spannungsfeld Projekt vs. Linie

Ihre Aufgabe hat ein hohes Konfliktpotenzial und benötigt klare und nachvollziehbare Prozesse sowie ein abgegrenztes Aufgabenspektrum. Dieses Gremium entscheidet oft mit einer Tragweite bis weit in die Domäne der Fachbereiche hinein. Die Macht einzelner Organisationseinheiten wird also durch diese neuen Prozesse und geänderte Strukturen beschnitten.

Die Projektorganisation wird nach wie vor von der Bedeutung und Komplexität der Projekte bestimmt. So hat nicht jedes Projekt einen Lenkungsausschuss; analog wird nach ähnlichen Überlegungen auch die Projektorganisationsform entschieden.
Im Priorisierungsgremium sind die Linien- und Projektorganisation vertreten. Entsprechend der Aufgaben muss dieses Gremium einen unternehmensweiten Überblick über die aktuelle und zukünftige Ausrichtung des Unternehmens haben und mit adäquater Macht ausgestattet sein.

Linie und Projekte konkurrieren um Ressourcen. Vor diesem Hintergrund ist es eine Aufgabe der Leitung, die Grundlagen für eine „angemessene Balance“ zwischen den Beteiligten zu schaffen. Darüber hinaus sind viele strukturellen Aufgaben in den verschiedenen Projekten ähnlich, es werden vergleichbare Lernprozesse durchlaufen usw.: Einheitliches Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kommunikations- & Informationsmanagement und Changemanagement, um nur einige zu nennen.

Deshalb kommt es primär darauf an,

• die „richtigen“ Projekte „richtig“ zu realisieren (Umsetzung der Organisationsziele),
• Ressourcen sinnvoll und zielgerichtet zu managen,
• Synergien zu entdecken und zu nutzen,
• Erfahrungen allgemein verfügbar zu machen
• zur kontinuierlichen Prozessverbesserung und weiteren Entwicklung.

Diese zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements wird auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt bzw. an den angesprochenen Stabstellen und Gremien zentralisiert.
Je nach Größe der Organisation ist folgende übergreifende Struktur denkbar:

Im Gegensatz zu Portfolien sind Programme bezüglich ihrer Laufzeit temporär begrenzt. Dabei werden Projekte gleicher Ausrichtung zu Programmen zusammengefasst. Wie auch immer die Organisationsform gewählt wurde: sie soll auf jeder Ebene einen klar definierten Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten.

 

Stakeholder des Projektportfolios

Stakeholder	Fokus
Leitung/Geschäftsführung	+ Betrachtet Vorhaben und Projekte unter ihrem Beitrag zu den Organisationszielen + Wollen die Ressourcen möglichst effizient und gewinnbringend einsetzen + Synergien nutzen + Ressourcenkonflikte vermeiden bzw. frühzeitig erkennen
Projektportfoliogremium	+ Primäre Verantwortung für die Erreichung der Organisationsziele + Synergien erkennen und nutzen + Zusammengesetzt aus Linienmanagern, Mitarbeitervertretung  und … + Priorisiert und bewertet Vorhaben und Projekte – Repriorisiert das Portfolio + Lenkt den Ressourceneinsatz + Projektübergreifendes Risikomanagement + Schnittstellenprobleme frühzeitig erkennen und vermeiden
Projektleitung	+ Kennt Beitrag seines Projektes zu den Organisationszielen + Projektauftrag + Hohe Bedeutung des „eigenen“ Projektes + Konkurriert mit anderen Projekten um Ressourcen
Projektmitarbeitende	+ Arbeitet häufig in mehreren Projekten + Plant seinen Arbeitsalltag meist selbst; läuft damit Gefahr, durch eine individuelle Priorisierung „seiner“ Projekte die Priorisierung des „Portfolio- Priorisierungsgremiums zu unterlaufen + Möchte motiviert arbeiten und sinnvollen Beitrag zum Projekt leisten + Möchte nicht „überplant/überlastet“ werden
Linienverantwortliche	+ Stellen gute Mitarbeiter für die Projektarbeit frei; diese fehlen damit für die Linienarbeit (werden oft nur an den Linienzielen gemessen) + Haben einen Ressourcenkonflikt

Portfolio-Management: Priorisierung

Das Portfolio-Management ist, vor dem Hintergrund der Organisationsziele, eine wichtige Daueraufgabe. Projekte werden als Instrument zur Erreichung der Organisationsziele verstanden. Die Lenkung der vorhandenen Ressourcen ist damit von großer Bedeutung für den Erfolg der Organisation.

Prozessbeschreibung – ein Beispiel

Der Status eines Projektes beeinflusst die Priorität eines Projektes innerhalb des Projektportfolios. Daher sollte für alle bereits laufende Projekte ein regelmäßiger Projektstatusbericht erstellt werden! Dieser Projektstatusbericht wird von der Projektleitung (unter Mitwirkung des Projektteams) für den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss erstellt und sollte zum Standardvorgehen gehören.

Es wird unterschieden zwischen Vorhaben und Projekten. Bei einem Vorhaben handelt es sich um ein potenzielles Projekt, welches sich noch „in Prüfung“ befindet: es wird also analysiert, ob dieses Vorhaben als Projekt beauftragt und gestartet werden soll.
Ein Projekt hat dieses Projektauftragsverfahren bereits durchlaufen: es wurde genehmigt und hat einen Zustandswechsel (im Projektlebenszyklus) vom Vorhaben zum Projekt vollzogen.
Vorhaben sind meist schon für die Ressourcenplanung relevant und sollten in den Priorisierungsprozess einbezogen werden; Kriterium ist die Ressourcenbindung bzw. Intensität.

Prozessbeschreibung: Vorhaben-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Projektidee	Spezifikation des Vorhabens (bzw. der Projektidee) in Form des Projektantrages in Abstimmung mit dem späteren Auftragnehmer	Anfrage (eines Angebotes); Fachlicher Projektantrag
2	Spätere Auftragnehmer	Anfrage bzw. Projektidee	Berät den Auftraggeber (Projektantragsteller) bzgl. der Machbarkeit, technischer Auswirkungen bzw. Restriktionen usw.; Erweiterung des Projektantrages	Angebot (des Auftragnehmers) Fachlicher Projektantrag, erweitert um technische Aspekte/Machbarkeit
3	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Angebot	erstellt auf Basis des Angebotes einen Projektantrag und legt diesen zur Priorisierung vor (Vorbereitung Priorisierung)	Projektantrag
4	Projektpriorisierungs-gremium	Projektantrag	Bewertung der Projektidee und Priorisierung gemäß dem Verfahren „P“	Bewerteter Projektantrag
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte	Neu bewertetes Projektportfolio
6	Projektpriorisierungs-gremium	(Aktuelles) Projektportfolio	Prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit (Ressourceneinsatzplanung, …); Ablehnung oder Freigabe des Projektantrages	Projektauftrag oder Ablehnung
7	Auftraggeber und Auftragnehmer	Projektauftrag	Abschluss eines „Vertrages“ auf Basis des Projektauftrages; Bestimmung der Projektleitung	Vertrag
			…

Da die Bewertung zu einem Zeitpunkt erfolgt, zu dem nur ungenaue Informationen über das Vorhaben vorliegen können, kann die Aufwandsschätzung (und die daraus resultierende Wirtschaftlichkeitsberechnung inklusive Hochrechnung der benötigten Ressourcen) nur entsprechend ungenau sein.

Da dies aber auf alle Vorhaben zutrifft, spielt dies bei der Bewertung bzw. der Gegenüberstellung der Vorhaben keine signifikante Rolle. Es ist lediglich zu beachten, dass die Bemessung des geplanten Budgets und die später tatsächlich verbrauchten Mittel voneinander abweichen werden! Für den Planungsprozess (bzw. die Aufwandsschätzung) ist somit die entsprechende „Detaillierungsstufe“  zu wählen. Dies entbindet jedoch die Projektleitung nicht von der Aufgabe bzw. Verantwortung, die tatsächlich verbrauchten Mittel zu überwachen und eine potenzielle Überschreitung des Budgets rechtzeitig dem Auftraggeber anzuzeigen!

Die Prozessbeschreibung der Projekt-Priorisierung unterscheidet sich nur unwesentlich von der Vorgehensweise für Vorhaben.

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 eine erste Hochrechnung der benötigten Mitarbeiter kann nicht auf den Personentag genau erfolgen

Prozessbeschreibung: Projekt-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet Gegenstand	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Projektleitung	Projekt	Erstellt Projektstatusbericht (inkl. Projektplanung und Risikoanalyse)	Aktueller Projektstatusbericht
2	Auftraggeber	Aktueller Projektstatusbericht	Schafft (in Zusammenarbeit mit der Projektleitung) die Voraussetzungen für die Priorisierung des Projektes gemäß der Übersicht	Bewertbares Projekt
3	Auftraggeber	Bewertbares Projekt	Informiert das Priorisierungsgremium und legt den um die Bewertung erweiterten Projektstatusbericht vor	Neu bewertetes Projekt
4	Projektpriorisierungs-gremium	Neu bewertetes Projekt	Bewertung des aktuellen Projektes und Priorisierung	Neu priorisiertes Projekt
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte; prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit; Entscheidung für weiteres Vorgehen (Start bzw. Stopp von Projekten, …)	Neu bewertetes Projektportfolio

Eine einfache grafische Darstellung des Portfolios:

Nach der obigen Darstellung werden Projekte unter den Gesichtspunkten

• Strategische Bedeutung (Langfristperspektive)
  Bedeutung innerhalb IT-Rahmenkonzept, Qualitätszuwachs bei der Erledigung von Fachaufgaben, Beschleunigung von Arbeitsabläufen und -prozessen
• und Operative Dringlichkeit beurteilt
  Ablösedringlichkeit Altsystem, Einhaltung von Verwaltungsvorschriften und Gesetzen, …
• Die Wirtschaftlichkeitsberechnung geht konsequenterweise noch einen Schritt weiter; sie berücksichtigt noch die Wirtschaftlichkeit (Entwicklungskosten und Entwicklungsnutzen,  Betriebskosten und Betriebsnutzen, KapitalwertmethodeErmittlung der Barwerte und des Kapitalwertes

KW	Kapitalwert
Zt	Einzahlungen der Investition am Ende der Periode t
Zt	Auszahlungen der Investition am Ende der Periode t
i	(Kalkulatins)Zinssatz
t	Periode (t = 0, 1, 2, … , n)

• und Externe Effekte
  Ablösedringlichkeit aus Perspektive des externen Kunden, Benutzerfreundlichkeit aus Kundensicht, Erhöhung von Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit, …

Toolunterstützung

Zur Unterstützung des Priorisierungsprozesses und der damit verbundenen Folgeaktivitäten, wie z.B. die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung, gibt es in der Projektpraxis eine Vielzahl von Projektmanagementwerkzeugen.

Wichtig bei der Auswahl ist vor allem, dass die Werkzeuge den gewünschten Prozess unterstützen – und nicht die Organisation sich dem eingesetzten Tool anpasst!
Wie alle Werkzeuge setzten sie für den sinnvollen Einsatz die Handlungskompetenz (Erfahrung und Qualifikation) der Anwender voraus. Getreu dem Motto „a fool with a tool is still a fool”

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Changemanagement ist unbedingt erforderlich

Die Einführung oder Veränderung einer Software oder ein wie auch immer gearteter Eingriff in die Prozesse einer Organisation initiiert immer einen Veränderungsprozess. Dieser Prozess sollte proaktiv gesteuert werden: Changemanagement.

(Geschäfts-)Prozesse werden von Menschen für Menschen gemacht. Sie haben u.a. das Ziel, die Zusammenarbeit zu reglementieren, wiederholbar und damit kontinuierlich effizienter und effektiver zu gestalten.

Einem Prozessmodell liegt auch die Annahme zugrunde, dass der Prozess von den Mitarbeitenden entsprechend der Beschreibung gelebt wird.

Das entspricht nicht der Realität!

Menschen sind individuell – mit all ihren Stärken, Sorgen und auch Ängsten. Abhängig von ihrer Sozialisation haben sie sich in ihrer bestehenden Arbeitsumwelt (und Prozessen) „eingerichtet“ und sich ein Stück Kontinuität und Sicherheit erarbeitet.

Durch die Einführung eines Multiprojektmanagements wird diese Situation nachhaltig gestört bzw. aus dem eventuell erreichten Gleichgewicht gebracht. Je nach dem, welche Tragweite diese Störung hat – ob sie an dieser Störung beteiligt waren oder nicht – wird die erfolgreiche Organisationsveränderung von der Akzeptanz (bzw. Widerstand) der Mitarbeitenden abhängig sein (Wie ein Stein, der ins Wasser geworfen wurde, Wellen erzeugt). Hinzu kommt, dass der Zeitbedarf der Anpassung an die veränderte Umwelt individuell von unterschiedlicher Dauer (ebenso der Start und das Ende) sein wird.

Der Veränderungsprozess sollte mit Tempo, entschlossen und konsequent, durchgeführt werden. Der Zeitraum des Transformationsprozesses (gleichbedeutend mit einer gestiegenen Belastung der Mitarbeitenden)  sollte optimiert werden. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden an der Neugestaltung der Prozesse ist jedoch wichtig für die Akzeptanz.

Es dauert also seine Zeit, bis die Organisationsveränderung angenommen wurde und gelebt wird – sprich – das angestrebte Level (erfolgreiches Lernen) erreicht wurde.

Wesentliche Erfolgsfaktoren

Zusammenfassend ein kurzer Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren:

Ausschlaggebend wird sein, ob es gelungen ist, eine nachhaltige „Win -Win“-Situation für alle Beteiligten zu schaffen. Dies wird nur in einer Kultur der wertschätzenden Kommunikation und Transparenz in einem aktiven Miteinander möglich sein.

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Der nächste und vorläufig letzte Beitrag zum Thema Multiprojektgmanagement beschäftigt sich mit Lösungsansätzen von Ressourcenengpässen: “Theory of Constraints“und “Critical chain-Projektmanagement“. Er wird voraussichtlich kommende Woche im Blog erscheinen.

Um den Einstieg ins Multiprojektmanagement zu erleichtern, finden Sie hier ein Glossar des Multiprojektmanagements und des allgemeinen Projektmanagements.

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Die Frage, „was ist ein Projekt“ klingt fast ein wenig trivial. Sie ist aber von elementarer Bedeutung für das Projektmanagement, speziell dem Portfolio-Management im Unternehmen. Zum Verständnis soll ein Blick auf das folgende Zustands-Übergangs-Diagramm (state transition diagram) beitragen.

Erteilung des Projektauftrags

Von elementarer Bedeutung ist dabei die Erteilung des Projektauftrages: es ist der Übergang vom Vorhaben zum Projekt. Erst durch die Erteilung des Projektauftrages wird aus dem Vorhaben ein Projekt. Es besteht bis zu diesem Zeitpunkt lediglich die Absicht, ein Projekt zu starten – das Projekt wurde jedoch noch nicht bewilligt und bleibt bis zur Auftragserteilung im Zustand „Projektidee ist in Planung“.

In Abhängigkeit vom Reifegrad des Projektmanagements im jeweiligen Unternehmen bzw. von der Projektorganisation (mit diesem Thema beschäftigen wir uns in einem separaten Artikel), wird die Entscheidung für die Erteilung des Projektauftrages vor dem Hintergrund der Unternehmensziele bzw. des bestehenden Projektportfolios getroffen werden.

Der Projektlebenszyklus hat keine direkte Entsprechung zum Phasenmodell. Er stellt den Prozessverlauf des Projektes dar: die Abfolge der Bearbeitungszustände und welcher Bearbeitungszustand in Abhängigkeit vom eingetretenen Ereignis (E) welche Aktivitäten (A) zulässt. So kann z. B. sichergestellt werden, dass ein Projekt im Zustand „ist beendet“ keine Stundenbuchungen mehr zulässt. Im Projektportfolio (Multiprojektmanagement) kann so dargestellt werden, welche Projekte welchen Zustand (Entwicklungsstand) bzw. Reifegrad haben.

Der Ausschnitt aus dem Projektlebenszyklus  zeigt den Zustandswechsel: „Projektidee ist in Planung“; dieser Zustand wird durch die Genehmigung des Projektantrags zu „Projekt ist aktiv“. Die „Verantwortung“ für das Projekt wechselt von der Linie zum Projekt. Aus dem Projektantrag wurde der Projektauftrag. Im Diagramm ist auch zu erkennen, dass nur ein Projekt im Zustand „ist aktiv“ abgenommen werden kann (A: Projekt abnehmen) und somit in den Zustand „ist beendet“ wechselt.

Zustandsdiagramme werden im Projektmanagement häufig verwendet, um Vorbedingungen für die Ausführung von Aufgaben zu definieren. So ist es für ein Projekt im Zustand „ist beendet“ nicht sinnvoll, einen Projektstatusbericht zu erstellen.

Mit Hilfe des Projektlebenszyklus wird u.a. die Voraussetzung geschaffen, Projekte „vergleichbar“ zu machen. So ist es sicherlich ein bedeutender Unterschied, ob ein Projekt im Zustand „ist aktiv“ oder „ist ruhend“ ist.

Jedes Vorhaben ist ein potenzielles Projekt, es wird im Planungsprozess berücksichtigt und ist Bestandteil des Projektportfolios! In das Projektportfolio eines Unternehmens sollten alle Vorhaben und Projekte aufgenommen werden, welche Ressourcen binden. So ist ein Vorhaben relevant, wenn es durch den Zustandswechsel in „ist aktiv“ in direkter Konkurrenz zu den anderen bereits aktiven Projekten tritt.

Das Projektportfolio

Ein Projektportfolio ist ein „Projektbündel“; mehrere (Vorhaben und) Projekte, welche

• eine gemeinsame Ausrichtung bzw. (strategische) Ziele, Thema, oder sonstigen Zusammenhang haben
• Synergien erschließen, Potenzial bieten …
• den höchst möglichen Nutzen realisieren

Je nach Größe des Unternehmens und Anzahl der Projekte ist es sinnvoll, mehrere Projekt-Portfolien zu etablieren! Verschiedene Gliederungskriterien bieten sich an:

• Strategische Bedeutung, operative Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit, …
• IT-Projekte, F&E-Projekte (Forschung und Entwicklung),
  Rendite orientierte Projekte
• …

Projekte, welche einen „inhaltlichen“ Zusammenhang haben, werden zu einem Programm zusammengefasst; analog werden vergleichbare Programme wiederum zu Portfolien zusammen gefasst.

So ist es eine Hauptaufgabe des „Projektportfolio-Gremiums“, die Portfolien bzw. Projekte zu priorisieren – über den  Start bzw. Stopp eines einzelnen Projektes – vor dem Hintergrund aller anderen Vorhaben und Projekte – zu entscheiden.

Portfolio-Management: Kriterien der Priorisierung

Es gibt verschiedene Szenarien, die eine(Neu-)Priorisierung erforderlich machen.

• Neues (Muss-)Projekt wird gestartet
  • Ressourcen von anderem Projekt werden abgezogen
  • Projekte werden verschoben, vorübergehend gestoppt, …
  • Wechselwirkungen beachten
• Ressourcenbedarf deutlich höher als geplant
  • Businesscase neu berechnen
  • Auswirkungen auf Portfolio analysieren und bewerten
• Engpassressource fällt aus
  • Auswirkungen auf Portfolio analysieren und bewerten
• Ursprüngliche Nutzenprognose nicht mehr haltbar

Vorausschauendes „Denken & Handeln“ sind gefragt: ein mit klaren Rollen & Verantwortlichkeiten sowie „unternehmerischem Spielraum“.

• Welche Vorhaben werden als Projekt gestartet und ins Portfolio aufgenommen?
• Wie ist die Auswirkungen auf die bestehenden Portfolien?
• Verändert sich die Struktur und Zusammensetzung?
• Ist mit ungeplanten Nebeneffekten zu rechnen?
• …

Dazu werden jedoch neben dem Bearbeitungszustand eines Projektes, einige weitere Informationen benötigt.  Dazu soll ein strategisches Projektportfolio „Verbesserung der Marktposition“ betrachtet werden.

Zur Priorisierung werden folgende Kriterien verwendet:

• Strategiebeitrag: Maßeinheit für den Beitrag eines Projektes zum Unternehmenserfolg – je höher der Wert, umso höher der Beitrag
• Operative Dringlichkeit: drückt die Dringlichkeit der Durchführung eines Projektes aus; die Nicht-Durchführung gefährdet den operativen Betrieb bzw. den Fortbestand des Unternehmens
• Externe Effekte: bewertet die Höhe der externen Einflüsse auf den Projektverlauf
• Wirtschaftlichkeit (Renditequotient): kann auch als „Return on Investment“ (ROI) berechnet werden; ist abhängig vom (kalkulatorischen, internen) Zins und vom Marktzins; Kostenersparnispotenziale.        
• Risikoindex: ergibt sich aus der „Auswirkung“ eines Eintretens des betrachteten Risikos im Verhältnis zur Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit
• Komplexitätsindex: Maßzahl für die Komplexität eines Projektes
• Status: der aktuelle Bearbeitungszustand eines Projektes

Portfolio-Management: Priorisierungsprozess

Die Priorität ergibt sich aus der Gesamtbetrachtung aller Projekte. Dazu werden die Projekte in einer  Einzelbetrachtung  gegenüber gestellt werden. Die Zugehörigkeit zu einem Portfolio drückt sich durch die Spalte “Portfolio“ aus. Projekte mit einer hohen operativen Dringlichkeit müssen bevorzugt behandelt werden, da sie die Existenz der Organisation beeinflussen können.

Eine Unterteilung in „qualitative“ und „quantitative“ Merkmale ist möglich; weitere mögliche Kriterien können bei Bedarf hinzu gezogen werden:

• Beitrag des Projektes zur Verstärkung der Kundenbeziehung,
• die Wirkung auf die Prozess- und Produktqualität,
• das Potenzial zur Beschleunigung von Prozessen, Durchlaufzeiten und Lieferfristen,
• Auswirkungen auf das Image des Unternehmens,
• die Wechselwirkungen mit Produkten, Leistungen und Projekten
• verfügbare know how der Mitarbeitenden
• Umfeld und Kontext des Projektes (Umfeld- und Stakeholder-Analyse)

Jedoch sollte berücksichtigt werden, dass sich die Merkmale teilweise überschneiden bzw. nicht zu 100% voneinander abgegrenzt werden können.

Die einzelnen Werte können „maschinell“ berechnet werden. Des Weiteren könnte auch ein Algorithmus zur vollautomatischen Priorisierung entwickelt werden. Allerdings sollte die Geschäftsleitung einen unternehmerischen Gestaltungsspielraum behalten – und  sich somit das „letzte Wort“ über die Durchführung  eines Projektes vorbehalten.

Zu beachten ist, dass zwischen den Projekten Abhängigkeiten bestehen können:

• Die Ergebnisse eines Projektes sind Voraussetzung für ein anderes Projekt
• Die Projekte stehen in Konkurrenz zueinander
• …

Visualisierung des Portfolios

Beliebt ist eine zweidimensionale Darstellung, z. B.  mit den Koordinaten

• Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit
• Opeerative Dringlichkeit und Wirtschaftlichkeit

Allerdings sollte berücksichtigt werden, dass eine solche Darstellung immer eine Reduktion der tatsächlichen Komplexität darstellt. Andererseits kann die gewählte Darstellung auch den Blick auf das Wesentliche lenken, erforderliche Diskussionen anregen und Entscheidungen begünstigen.

Weitere Beiträge zum Thema Portfolio-Management

• Portfolio-Management: Machen sie die richtigen Projekte!

• Wir „bauen“ ein einfaches, jedoch effektives Projektportfolio-Management auf!

Für die Artikelserie „Portfolio-Management“ sind noch zwei Beiträge geplant:

• Organisation und Rahmenbedingungen des Portfolio-Managements

• Einführungsprozess eines Portfoliomanagements

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In einer Zeit, in der der Umgang mit Ressourcen jedweder Art erfolgskritisch ist bzw. überlebenswichtig sein kann, rückt das Projektportfolio-Management (PPM) wieder in den Fokus.

• Leistet einen Beitrag zu Realisierung der Unternehmensziele
• Schafft Transparenz und bildet eine Basis für Entscheidungen

•  Unterstützt ein übergreifendes, effektives Ressourcenmanagement (Projekt- und Linienarbeit)
• Unterstützt die projektübergreifende Kommunikation, Kollaboration und Planung
• Ist unabhängig von einem bestimmten Vorgehens- bzw. Prozessmodell
• …

Welche Fragen müssen wir beantworten???

• Wie muss ein wirkungsvolles und effektives PPM jedoch gestaltet sein?
• Welche Fragen muss es beantworten?
• Welche Komponenten sollte es enthalten?
• Welche Bereiche und Organisationseinheiten muss es abdecken? Wo ist es „verankert“?
• Welche Aufgaben soll es erfüllen?
• Was darf es „kosten“ – welcher Aufwand muss kalkuliert werden?
• Wann ist es erfolgreich?
• …?

Sie sind gefragt! Wir laden Sie herzlich zur Mitarbeit ein!

Wir laden Sie herzlich ein, gemeinsam im Austausch und offener Diskussion ein den zu Beginn skizzierten Anforderungen genügendes PPM zu gestalten.

Wir diskutieren ergebnisoffen ein optimales, toolunabhängiges PPM und entwickeln aus den unterschiedlichen Beiträgen und Ideen einen klaren Prozess inkl. Komponenten und Rollen (inkl. Verantwortlichkeiten).

Die Ergebnisse und Beiträge werden zusammengetragen und  für jeden sichtbar und zugänglich veröffentlicht.
Gerne können sie auch Fragen stellen!

Unter https://taskbrowse.com/de/blog/ finden sich zur Einführung in die Thematik zwei Beiträge:

Projektziele – SMART allein reicht nicht aus

Portfolio-Management: Machen sie die richtigen Projekte?!

Wir freuen uns auf ihre Beiträge und eine spannende Diskussion!

Nutzen sie zur Eingabe das folgende Kommentarfeld. Bitte geben sie auch ihre E-Mail-Adresse an.

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Als Unternehmer bewegen Sie sich in einem sich ständig verändernden Umfeld. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen und die Anforderungen des Wettbewerbs sind ständig im Fluss.

Umso wichtiger ist es, mit knappen Ressourcen gezielt und geplant umzugehen und sich für die Realisierung der richtigen Projekte zu entscheiden (Portfolio-Management)

Doch die Realität sieht oft anders aus.

Kommen Ihnen diese Szenarien bekannt vor?

• Sie arbeiten – wie viele Ihrer Kollegen – an mehreren Projekten parallel. Und Ihr Chef meint – da geht noch was!
• Durch die vielen Projektbesprechungen wissen sie oft nicht mehr, wo „ihnen der Kopf steht“.
• Sie haben nicht genug Zeit, um eine Aufgabe entsprechend ihren Anforderungen zu erledigen. So bleibt die Qualität oft auf der Strecke. Das ist frustrierend!
• Eine Vielzahl von Aufgaben kann nur von bestimmten Mitarbeitern erledigt werden. Es kommt immer wieder zu Überplanungen.
• Letzte Woche war wieder ein Kollege auf unbestimmte Zeit „krankgeschrieben“; Burn Out?
• Es gibt keine projektübergreifende Planung und Koordination, dafür haben sie keine Zeit – sie „müssen arbeiten!“
• Hin und wieder gibt es Überschneidungen: Die Kollegen aus Schilda arbeiten an fast dem gleichen Projektthema. Mal sehen, ob sie dem gewachsen sind …
• Die Anzahl der Arbeitsstunden in den Projekten wird nicht erfasst. Macht nichts  wir sind ja „sowieso dabei“.

Die Liste ließe sich noch beliebig verlängern!

Sieht so die tägliche Arbeit in ihren Projekten aus? Dann sollten sie etwas ändern, bevor die Situation eskaliert! 

Ein Teufelskreis

Werden Sie selbst aktiv und verschaffen Sie sich einen Überblick über geplante und laufende Projekte. 

Projekte mit hoher operativen Dringlichkeit „müssen“ durchgeführt werden, weil ansonsten die Organisation stark geschädigt oder in ihrem Fortbestand bedroht ist. (Beispiel: „Jahr 2000 Umstellung, DM zu € Migration“; wichtige Gesetzesänderungen, ..) .                
 

Die strategische Bedeutung bezieht sich primär auf die Realisierung der strategischen Unternehmensziele, die mit dem Instrument Projekt realisiert werden sollen.

Im obigen Schaubild werden Projekte unter diesen beiden Kriterien betrachtet und zueinander in Beziehung gesetzt. Dazu werden alle Projekte nacheinander in der Grafik platziert: so entsteht eine Übersicht aller bewerteten Projekte. Diese Übersicht kann auch zur Priorisierung genutzt werden.

Neben den Projekten können auch „Vorhaben“ in die Bewertung mit einbezogen werden. Je nach Bedeutung binden auch Vorhaben (als Vorstufe zum Projekt) bereits Ressourcen und stehen damit eventuell in Konkurrenz zu Projekten. Zum besseren Verständnis dieser Zusammenhänge ist es sinnvoll, einen unternehmensinternen Projektlebenszyklus zu spezifizieren.

Dies ist der zweite Teil einer Artikelserie zum Thema Multiprojektmanagement -Projektportfolio Management PPM. Den ersten Teil dieser Artikelserie finden sie: Projektziele – SMART allein reicht nicht aus

Im dritten Teil beschäftigen wir uns mit weiteren Kriterien der Projektbewertung und zeigen den Aufbau eines einfachen – aber wirkungsvollen Projekt-Portfolios.

Besuchen Sie uns gerne wieder!
Leonhard Limburg

(c) QUi GmbH Rösrath    

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Klare, verständliche und überprüfbare Ziele sind eine elementare Grundvoraussetzung für den Projekterfolg. Ohne sie entfällt die Basis für das Qualitätsmanagement: eine erforderliche Referenz für Qualität würde fehlen.

Bei der Vorbereitung auf ein Projekt werden die Projektziele diskutiert und soweit möglich konkretisiert. Als Messlatte wird dabei oft die SMART-Regel verwendet: ein Ziel sollte SMART (Spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) formuliert sein.

Die neue ISO 21502 postuliert eine prozessbezogene, zielbasierte Vorgehensweise der Projektplanung. TaskBrowse hat die zielbasierte Projektplanung als Prozess implementiert!

Projekt-Zielplanung ist ein Prozess

Weitaus wichtiger ist jedoch, dass Auftraggeber und Auftragnehmer eine gemeinsame Vorstellung der Ziele entwickeln.

Und das ist nicht in einem Meeting bzw. mehreren kurzen Besprechungen realisierbar. Es ist stattdessen ein längerer und iterativer, ja auch inkrementeller Prozess.

Das gemeinsame Verständnis ist das Ergebnis eines Kommunikationsprozesses aller Beteiligten.

„Baue mir ein Haus! Groß, schön, umweltfreundlich und nachhaltig.“

 Um ein solches Projekt erfolgreich im Sinne aller Beteiligten umsetzen zu können, müssen die qualitativen Ziele konkretisiert und in Funktionsziele und Anforderungen übersetzt werden: Was bedeutet „schön“? Wann ist ein Haus „umweltfreundlich?“

Ein Kommunikationsprozess

Dies zu klären ist ein „iterativer & inkrementeller“  Kommunikationsprozess wo es keine Abkürzung gibt!  Qualitätsziele müssen definiert, konkretisiert und überprüft werden können! Das bedingt, dass die zu erreichende Qualität in den frühen Aktivitäten des Projektes „vorgedacht“ / geplant wird … und erste Überlegungen über Messkriterien, Messverfahren & Messgrößen … gemacht werden. Damit ist die ursprüngliche Frage (Wann ist das Projekt erfolgreich?)  auch über das Projektende hinaus – für den Nutzungszeitraum des Projektergebnisses – zu beantworten. Und das wird in der Qualitätsplanung zusammengefasst – und gibt Antworten darauf, wie diese Qualität zu überprüfen ist.
Um genau diese Denke abbilden zu können, wurde TaskBrowse um das Modul zur Projektzielplanung erweitert. Hier ein Screenshot der grafischen Darstellung der Zielhierarchie.

Dieser Prozess der Zielfindung und Konkretisierung wird in mehreren  Stufen erfolgen. Das (Zwischen-)Ergebnis wird als Qualitätsziel-Diagramm in TaskBrowse abgebildet.

Im Projekt entwickelt und geprüft

Diese im Projekt bewährte Methode zur Zielfindung ist in Form von Methodensteckbriefen beschrieben.

In Kurzform: Zielplanung ist ein iterativer Prozess, der sich bis weit in das Projekt hineinzieht. Zu Beginn der Vorbereitung des Projektes besteht beim späteren Auftraggeber*in meist noch ein sehr unscharfes Verständnis der Ziele. So ist oft nur „klar“ dass ein Produkt entwickelt oder ein Prozess verbessert werden muss; von einer Konkretisierung ist diese Projektidee aber noch weit entfernt.

Mit zunehmender Beschäftigung mit dem Problemraum und den Anforderungen des Projekts werden die Projektziele immer klarer: eine gemeinsame Vorstellung der (Qualitäts-)ziele von Auftraggeber*in und Projektteam nimmt Gestalt an. Das ist auch das Ergebnis eines iterativen und hoch kommunikativen Prozesses. Die erforderliche Klarheit der Projektziele kann nicht allein von der Projektleitung in der erforderlichen Qualität erarbeitet werden. Darüber hinaus muss das erforderliche gemeinsame Verständnis erarbeitet werden. Und das wird nur durch den, sich bis weit in das Projekt hineinziehenden, kommunikativen Prozess der Zielplanung ermöglicht.

Gelingt dieser Prozess nicht, so ist der Erfolg des Projektes gefährdet!

Prozess der Zielplanung

Dieser Prozess der Zielplanung wird wie folgt skizziert:

Die Projektziele sollten zu Beginn des Projektes soweit wie möglich definiert und abgestimmt sein. Dazu sollte zu Beginn des Projektes eine Zielplanung erfolgt sein, welche die Ziele so weit wie zu diesem Zeitpunkt möglich, konkret und überprüfbar formuliert. Dazu kann eine (erste) Zielstruktur erstellt werden. Der Fokus sollte auf der Formulierung der Qualitätsziele liegen. Qualitätsziele sind messbare – also konkret überprüfbare Ziele. Ein funktionales Ziel hingegen ist „erfüllt oder nicht erfüllt“, ein Terminziel ist „eingehalten oder überschritten“, ein „finanzielles Ziel konnte eingehalten werden oder nicht“

Ein Qualitätsziel hingegen ist skalierbar; die Qualität muss messbar formuliert werden, so dass der Zielerreichungsgrad überprüfbar ist.

Zurück zum Eingangs-Beispiel:

Ein Architekt erhält den Auftrag „Baue ein Haus – groß, schön …“. Erfahrungsgemäß wird er klären was der Auftrag genau zu bedeuten hat und die Attribute groß, schön und … hinterfragen und konkretisieren. Dass das Haus einen Zugang haben soll, ist dagegen als selbstverständlich vorauszusetzen: eine Türe- also ein funktionales Ziel! Ob es sich um eine vollautomatische Türe handelt, welche berechtigte Benutzer automatisch erkennt, ist hingegen eher ein Qualitätsziel und zu prüfen! Der Gestaltungsspielraum wird durch von Termin- und Budgetzielen (Restriktionen) definiert.

Es liegt also in der Natur eines Projektes, dass die Ziele zu Beginn bzw. in den frühen Phasen noch relativ unscharf sind und erst im Verlauf des Projektes immer weiter konkretisiert werden können.

Die Zielplanung ist also ein Tool, welches auch noch in der Projektdurchführung von Nutzen sein kann und Anwendung findet.

Prozess-Schritte der Zielplanung

Folgende Prozess-Schritte sind (mehrfach) zu durchlaufen:

• Ziele sammeln (aus Zielvorgaben und eigenen Visionen)
• Ziele hierarchisch strukturieren, ordnen und verfeinern
• „strukturgerecht“ formulieren
• Vollständigkeit herstellen
• Abhängigkeiten zeigen
• Ziele priorisieren
• Entwicklung von Lösungsideen
• Ableitung geeigneter Maßnahmen
• Operationalisieren (Ziele messbar machen)
• Planung QS und Erfolgskontrolle
• Ableitung von Risiken …..

Die detaillierten Schritte sind in drei Methodensteckbriefen beschrieben. Im Webinar „Zielbasierte Projektplanung mit TaskBrowse“ haben wir vorgestellt, wie TaskBrowse sie bei diesem Vorgehen von der Zielplanung – von Zielen hin zu zielorientierten Maßnahmen – unterstützen kann.

Als Darstellungsform wird eine Baumstruktur verwendet. Es handelt sich um eine Vereinfachung der Realität – also ein Modell. Dieses Modell reduziert jedoch (in zulässiger Form) die Komplexität und unterstützt den kommunikativen Prozess der Zielfindung im Team. Sie möchten noch mehr über die Möglichkeiten von TaskBrowse erfahren?! Vereinbaren sie eine Demo!

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