Hintergrund

Am 27.2.24 habe ich einige Fragen bzgl. Trends im Projektmanagement an den „Bing copilot chat“ gestellt. Was nach kurzer Lektüre auffällt ist die „intensive Nutzung“ des spezieller Quellen: Bing Chat „bedient sich“ bei vielen Toolherstellern und Projektmanagement-Portalen, ohne die jeweiligen Quellen genau zu benennen.   Im weiteren Verlauf dieses Artikels werde ich die FRAGEN (an den Chatbot) IN GROßBUCHSTABEN, die Antworten in „normaler Formatierung“ und meine Kommentare kursiv darstellen.

Fragen

WELCHE ENTWICKLUNGEN SIND BEI PROJEKTMANAGEMENTSOFTWARE KÜNFTIG ZU ERWARTEN?

WELCHE FUNKTIONALITÄTEN WERDEN AN BEDEUTUNG GEWINNEN BZW. WELCHE WERDEN IN DER BEDEUTUNG ABNEHMEN?

Bing Copilot Chat
Das Projektmanagement steht vor bedeutenden Veränderungen, die sich auf die Zukunft der Branche auswirken werden. Hier sind einige der aktuellen Trends und Prognosen für die kommenden Jahre:

Verbesserte Kommunikation unter verteilten Teams:
Effektive Kommunikation ist entscheidend, insbesondere in einer Zeit, in der viele Teams remote arbeiten. Projektmanager müssen sich mit den richtigen Tools und Fähigkeiten ausstatten, um die Herausforderungen von Homeoffice und hybrider Arbeit zu bewältigen¹
Leonhard Limburg:
Allein mit der Technik ist es jedoch nicht getan! Der effektive Einsatz dieser technischen Hilfsmittel alleine reicht nicht aus. Ihre Mitarbeitenden brauchen Unterstützung in Form von Coaching und methodischer Ausbildung. Das hat die Erfahrung mit Online-Meetings in der Corona-Zeit gezeigt.
 Agiles Arbeiten:

Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Teams agil und reaktionsschnell sind. Statt standardisierter Vorgaben benötigen Teams Know-how und Erfahrung, um die richtigen strategischen Rahmenpläne für ihre spezifischen Anforderungen zu wählen. Der Trend zu agilen Methoden wird voraussichtlich weiter zunehmen¹.
Leonhard Limburg:
Die Praxis zeigt aktuell eine Entwicklung hin zum hybriden Vorgehen: immer mehr Unternehmen nutzen in der Projektarbeit die Vorteile beider Welten – einen Mix aus klassischen und agilen Modellen.
Hier gilt besonders die Anmerkung von Tom de Marco: „A fool with a tool ist still a fool“. Ohne methodisches Know-how ist ein Projekt zum Scheitern verurteilt.

Ortsunabhängige Projektteams: Die Corona-Pandemie hat viele Organisationen dazu gezwungen, ihre Homeoffice-Regelungen zu überdenken. Das Projektmanagement ist nicht mehr an das traditionelle Büro gebunden. Natürlich gibt es Aufgaben, die sich am besten im Team vor Ort erledigen lassen, aber die Flexibilität des ortsunabhängigen Arbeitens wird weiter zunehmen¹.
Leonhard Limburg
Zusammenarbeit im Projektteam lebt von persönlichem Vertrauen. Können die Teammitglieder keine persönliche Beziehung und Vertrauen zueinander aufbauen, so wird der Projekterfolg nur suboptimal sein. Daher ist zu empfehlen, dass zu mindestens die Projektleitung alle Projektmitarbeitenden persönlich kennt. Hin und wieder ein persönliches Treffen ist sicherlich tendenziell teambildend. Bei international verteilten Teams sind sicherlich noch die kulturellen Barrieren zu berücksichtigen. Und das ist sicherlich nicht nur die Zeitverschiebung.

Mehr Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement: KI wird in den kommenden Jahren eine immer wichtigere Rolle spielen. Automatisierung, Datenanalyse und intelligente Entscheidungsunterstützung werden die Effizienz steigern und die Projektplanung optimieren².
Leonhard Limburg:
Dies ist an eine wichtige Voraussetzung gebunden: die Unternehmen können nur aus der Vergangenheit lernen, wenn sie die Erfahrungen aus der Vergangenheit dokumentieren und analysieren. So ist  die Projektzeiterfassung eine unbedingte Voraussetzung für die  fundierte Aufwandschätzung im Projekt und bedingt eine Mitarbeitereinsatzplanung in der Linienorganisation. Und die Planung des Ressourceneinsatzes im Projekt erfolgt in enger Abstimmung mit den Linienvorgesetzten.  Das bedeutet für das PM-Tool, dass auch die Abbildung von projektunabhängigen Aufgaben unterstützt werden.
Leonhard Limburg:
Dies ist an eine wichtige Voraussetzung gebunden: die Unternehmen können nur aus der Vergangenheit lernen, wenn sie die Erfahrungen aus der Vergangenheit dokumentieren und analysieren. So ist  die Projektzeiterfassung eine unbedingte Voraussetzung für die  fundierte Aufwandschätzung im Projekt und bedingt eine Mitarbeitereinsatzplanung in der Linienorganisation. Und die Planung des Ressourceneinsatzes im Projekt erfolgt in enger Abstimmung mit den Linienvorgesetzten.  Das bedeutet für das PM-Tool, dass auch die Abbildung von projektunabhängigen Aufgaben unterstützt werden.

Fokus auf den Nutzen von Ergebnissen. Unternehmen werden verstärkt darauf achten, dass Projekte tatsächlich den gewünschten Nutzen bringen. Der Return on Investment (ROI) und die Wertschöpfung stehen im Mittelpunkt³.
Leonhard Limburg:
Das ist einer der wichtigsten Punkte überhaupt! Projekte sind, neben der Linienorganisation, eines der wichtigsten Instrumente zur Realisierung der Unternehmensziele! Das bedingt, die Projektziele in den Zusammenhang zu den Unternehmenszielen zu setzen und den Beitrag des Projektes zum Unternehmenserfolg deutlich zu machen. Im Projekt müssen die Projektziele allen Projektmitarbeitenden transparent sein. Werden die Projektziele nicht realisiert, werden die Unternehmensziele wohl ebenfalls nicht realisiert werden können. Projektziele müssen messbar sein; wie sollte ansonsten die Zielerreichung überprüft werden? Gleichzeitig sind messbare Projektziele – also Qualitätsziele – eine Voraussetzung für Qualitätsmanagement.
Erschwerend kommt hinzu, dass der Projekterfolg i. d. R. erst nach Projektende realisiert werden kann. Die Projektorganisation wurde meist schon aufgelöst – die Projektmitarbeitenden haben bereits andere Aufgaben. So liegt die Verantwortung für das Nutzencontrolling häufig beim PMO. Eine Toolunterstützung wird damit fast zwingend! Sinnvoll ist ein Werkzeug, welches die Projektziele im Kontext von Unternehmenszielen und Aktivitäten darstellt. Das Werkzeug TaskBrowse erfüllt alle Voraussetzungen für ein Nutzencontrolling: Projektziele können als Qualitätsziele messbar gestaltet werden; ihr Erfolg ist planbar und wird überprüfbar.

Change Management und Transparenz: Die Bedeutung von Change Management wird zunehmen, da Unternehmen sich anpassen müssen. Gleichzeitig wird Transparenz in der Projektarbeit immer wichtiger, um Stakeholder und Teammitglieder auf dem Laufenden zu halten³
Leonhard Limburg:
Projekte gestalten so gut wie immer das Unternehmen, d.h. verändern die Auf- und Ablauforganisation. Also das Arbeitsumfeld der Mitarbeitenden und Stakeholder. Changemanagement sollte daher auch heute schon eine „Standardaufgabe“ im Rahmen eines jeden Projektes sein. So selbstverständlich wie Stakeholdermanagement. Verankert in den Projektzielen, welche als Konsens aller Beteiligten zu formulieren und zu planen bzw. zu erreichen ist. Lesen sie dazu den Beitrag „SMART alleine reicht nicht aus“.

Ressourcenplanung: Effizientes Ressourcenmanagement wird eine Schlüsselrolle spielen, um Projekte erfolgreich umzusetzen. Die richtige Zuweisung von Ressourcen und die Vermeidung von Überlastung sind entscheidend³.
Leonhard Limburg:
Hierzu verweise ich auf den Punkt 4: maschinelles Lernen, Big Data usw. setzen die Erfassung aller betrieblich relevanter Daten voraus. Die Vorbedingung für die Nutzung der Daten durch KI.
Viele Unternehmen haben hier noch „Nachholbedarf“: oft haben die benötigten Daten noch nicht die erforderliche Qualität (weil diese in der Vergangenheit nicht genutzt wurden) oder sie liegen nicht in ausreichender Menge vor.

Weitere Trends

Cyber-Bedrohungen und Cloud(PMaaS)

Immer mehr Unternehmen vertrauen ihre Daten der Cloud an: sie geben ihr Daten in die Obhut von anderen Unternehmen; externen Dienstleistern für die Datenspeicherung. Damit gewinnt das Thema Datenschutz und Datensicherheit immer stärker an Bedeutung. Nicht nur Großkonzerne werden attackiert; auch KMU sind zunehmend Ziel gezielter Wirtschaftskriminalität.

Gleichzeitig sind Tools wie TaskBrowse zu 100% webbasiert: Für den Betrieb dieser Tools ist nur ein gebräuchlicher Browser erforderlich. Die Software ist ohne Installationsdateien lokal auf einem netzfähigen PC oder Tablett ausführbar. Es besteht eine hohe Flexibilität für viele Nutzungsmöglichkeiten wie z.B. Flexible Arbeitszeiten, Schulungen usw.
PMaaS ist ein Konzept, welches diese Möglichkeiten nutzt. PMaaS übergibt die Verantwortung für den Betrieb von Software oder Infrastruktur an externe Dienstleister. Das Projektmanagement selbst wird an spezialisierte Unternehmen ausgelagert werden. Es können auf diese Weise Kosten gespart werden, welche durch eigenen Know-how Aufbau im Projektmanagement unabänderlich entstehen würden. Gleichzeitig kann durch die Auslagerung an „Profis“ die Qualität des PM gesteigert werden.

Softskills

Trotz – oder gerade wegen der zunehmenden technischen Komplexität sollten wir nicht vergessen, dass es sich um Hilfsmittel für den Menschen handelt. Dies verlangt mehr als nur die Optimierung der „Mensch – Maschine-Schnittstelle“!

Die Bedeutung sogenannter Softskills wie Kommunikation und Gesprächsführung, Führungskompetenz, Konfliktlösung oder emotionale Intelligenz werden zukünftig zunehmen. Die Bedeutung von Methodenkompetenz wird im Vergleich zur Bedeutung von  Problemlösungskompetenz weiter abnehmen.
Die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden wird wieder stärker in den Fokus rücken. In Zeiten auf dem Arbeitsmarkt  knapper qualifizierter Mitarbeitenden wird die Bedeutung einer ausgeglichenen work life balance weiter zunehmen. Die Beachtung von mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz wird immer wichtiger.  Immer mehr Unternehmen werden trotz Arbeitsüberlastung und Projektdruck erkennen, dass Unternehmenserfolg nur durch gesunde Mitarbeitende realisierbar ist.

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Verknüpfungen zwischen Projektaufgaben herstellen

Visualisieren und überwachen Sie mühelos die Abhängigkeiten zwischen Aufgaben mit TaskBrowse! Verknüpfen Sie Aufgaben nahtlos, um ein klares Verständnis ihrer Beziehungen zu erlangen und so die Projektplanung zu beschleunigen.

Definieren Sie das Projekt und die notwendigen Aufgaben.
Um die Verknüpfungen zwischen den Projektaufgaben zu bestimmen, öffnen Sie das Gantt-Diagramm. Die Projektaufgaben werden im Gantt-Diagramm auf dem Zeitstrahl dargestellt. Klicken Sie auf die gewünschte (zeitlich vorausgesetzte) Aufgabe, gefolgt von dem Vorwärtspfeil am oberen Rand des Gantt-Diagramms (wie in der Abbildung unten dargestellt), und wählen Sie im letzten Schritt die (zeitlich nachfolgende) Aufgabe aus. Hier können Sie zeitlichen Vorlauf und Nachlauf angeben (negative Zahlen sind zulässig).
TaskBrowse weist Sie auf Änderungen des Start- und Fälligkeitsdatums einer Aufgabe hin, die sich aus den hergestellten Beziehungen ergeben.

Um Verknüpfungen zwischen Aufgaben herzustellen, können Sie außerdem mit der rechten Maustaste auf die vorausgesetzte Aufgabe klicken und dann „Select“ wählen. Im folgenden Schritt klicken Sie mit der rechten Maustaste auf die Nach-Voraussetzung-Aufgabe, und wählen Sie „Select“, um die Aufgaben zu verbinden.

Anzeige des kritischen Pfades im Gantt-Diagramm

Mit TaskBrowse können Sie mühelos den kritischen Pfad Ihrer Projekte ermitteln, um den Projekterfolg durch die Überwachung wichtiger Aufgaben sicherzustellen.

Der kritische Pfad ist eine Technik, mit der Sie die kritischen Aufgaben in Bezug auf ihre Auswirkungen auf die gesamte Projektzeitlinie identifizieren können. Aufgaben mit einer Gesamtpufferzeit von Null werden als Teil des kritischen Pfades betrachtet. Die Pufferzeit gibt die Zeit an, die eine Aufgabe verzögert werden kann, ohne den Endtermin des Projekts zu beeinträchtigen. Um die Gesamtpufferzeit zu ermitteln, subtrahieren Sie den frühesten Endtermin (EF) vom spätesten Endtermin (LF).

Der kritische Pfad erfordert komplexe Berechnungen. Heutzutage wird diese Aufgabe an eine Projektmanagement-Software wie TaskBrowse delegiert. Nach dieser Aktualisierung wird der kritische Pfad im Gantt-Diagramm durch die Angabe von Aufgabenbeziehungen angezeigt. Aufgaben, die auf dem kritischen Pfad liegen, werden rot hervorgehoben.

Möglichkeit, Excel-Ausgaben aus dem Gantt-Diagramm zu erhalten

Zuvor war die Option, eine Ausgabe aus einem Gantt-Diagramm zu erhalten, auf das PNG-Format beschränkt. In der letzten Aktualisierung hat TaskBrowse die Möglichkeit eingeführt, Excel-Ausgaben aus dem Gantt-Diagramm zu erzeugen. Diese Ausgabe ist visuell ansprechend und praktisch und beinhaltet die Anzeige der Aufgabenbeziehungen und des kritischen Pfades..

Kleine, aber interessante Änderungen im Gantt-Diagramm:

Wie Sie vielleicht bemerkt haben, wurden die Farben sowohl der Aufgaben als auch der Summenaufgaben im Gantt-Diagramm geändert.

• Es ist jetzt möglich, das Gantt-Diagramm im Vollbildmodus anzuzeigen.
• Wenn Sie mit der rechten Maustaste auf einen beliebigen Teil des Gantt-Diagramms klicken, können Sie Aufgaben und Summenaufgaben hinzufügen sowie die Einstellungen des Gantt-Diagramms anzeigen. Bitte beachten Sie, dass diese Aktionen von Ihren Rechten abhängen.

• Wenn Sie auf den Titel einer Aufgabe klicken, die auf der Achse des Diagramms platziert ist, können Sie die Aufgabe bearbeiten, wenn Sie über die erforderlichen Berechtigungen verfügen.
• Wenn Sie auf die Linie klicken, die die Beziehung zwischen den Aufgaben definiert, können Sie die Beziehung bearbeiten oder löschen.
• Wenn Sie im Gantt-Diagramm selbst mit der rechten Maustaste auf eine Aufgabe klicken, werden verschiedene attraktive Optionen angezeigt.
• Wenn eine Aufgabe als Voraussetzung für eine andere Aufgabe dient, verhindert das System bei der Erstellung von Beziehungen zwischen Aufgaben deren Löschung.
• Wenn Ihnen eine Aufgabe mit einer Voraussetzung zugewiesen wurde, ist im Zeitplan und in der Zeiterfassung ersichtlich, dass die Voraussetzung für diese Aufgabe noch nicht erfüllt wurde.

Intelligente Empfehlung von Personen auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten

In großen Organisationen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern kann die Zuweisung neuer Aufgaben für Manager sehr zeitaufwändig sein. Das liegt daran, dass es in jeder Gruppe Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten gibt. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, haben wir die Möglichkeit, Aufgaben auf der Grundlage von Fähigkeiten zuzuweisen, in TaskBrowse integriert. In der letzten Aktualisierung wurde die Farbcodierung von Aufgaben auf der Grundlage von Fähigkeiten und Qualifikationsniveau eingeführt, um den Komfort in TaskBrowse zu erhöhen.

• Um Aufgaben auf der Grundlage von Fähigkeiten zuzuweisen, müssen Sie zunächst die für die Durchführung der Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten definieren.
• Nachdem Sie die erforderlichen Fähigkeiten innerhalb der Organisation festgelegt haben, besteht der nächste Schritt darin, diese Fähigkeiten den Benutzern zuzuweisen.
• Danach müssen Sie bei der Definition einer Aufgabe und der Angabe des Aufgabenteams die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten und die Stufe jeder Fähigkeit angeben. Auf diese Weise listet TaskBrowse die Personen auf, deren Fähigkeiten am besten mit der Aufgabe übereinstimmen, und ermöglicht Ihnen, das optimale Team für die Aufgabe zu finden.

Keine täglichen Berichte für geschlossene (arbeitsfreie) Tage senden

In TaskBrowse kann der Systemadministrator oder ein Benutzer mit den erforderlichen Berechtigungen bestimmte Tage, wie z. B. Sonntage, schließen und verhindern, dass Benutzer Zeitpläne oder Stundenzettel registrieren. Darüber hinaus werden den Benutzern regelmäßig Berichte unter dem Titel „Tagesberichte“ zugesandt, die Informationen über die Zuteilung neuer Aufgaben und die nahenden oder verstrichenen Fristen von Aufgaben enthalten. In der letzten Aktualisierung werden diese Berichte nicht an geschlossenen oder arbeitsfreien Tagen versandt.

Warnungen bei der Auswahl von arbeitsfreien Tagen als Start- und Fälligkeitsdatum erhalten

Wenn Sie eine Aufgabe definieren oder deren Start- und Fälligkeitsdatum ändern, indem Sie z.B. die Maus im Gantt-Diagramm bewegen, werden Sie vom System benachrichtigt, wenn das ausgewählte Start- oder Fälligkeitsdatum mit arbeitsfreien Tagen zusammenfällt. In solchen Fällen schlägt das System die nächstgelegenen Arbeitstage vor.

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In diesem Beitrag stellen wir ihnen ein Qualitätsmanagement-Framework vor. Am Beispiel von KI-Systemen zeigen wir, wie in Projekten mit unklaren Anforderungen umgegangen werden kann.  
Eine der zentralen Aufgaben in einem Projekt ist das Finden und die Formulierung messbarer Projektziele. Ohne messbare bzw. überprüfbare Projektziele ist kein QM möglich.

Erfolg oder Misserfolg des Projektes bleiben im Ungewissen.
Der nächste Schritt ist die Erstellung eines Qualitätsplans – sprich – die Konkretisierbarkeit der Ziele durch messbare Anforderungen. Dies wird möglich, wenn die Anforderungen durch Merkmale „beschrieben“ werden. Nehmen wir z.B. die Anforderung an ein KI-System: „die ethischen Leitlinien sollen eingehalten werden“: Woran ist erkennbar, dass die moralischen Werte und Prinzipien nicht verletzt werden. Wie ist diese Einhaltung zu erkennen und nachzuweisen? 

In diesem Kontext ist eine gemeinsame Werthaltung der Beteiligten eine Voraussetzung.

Qualität ist das Ergebnis eines gezielten Prozesses!

Messbare Ziele als Voraussetzung des Projekterfolgs

„Baue mir ein Haus – groß, schön und stabil“.

Diese „Präzision“ haben viele Projektaufträge. Sollen die Projekte trotzdem erfolgreich beendet werden, ist ein konsequentes und zielgerichtetes QM unbedingt erforderlich.

Ein gemeinsames Verständnis von Qualität und der Qualitätsziele müssen gestaltet und konkretisiert werden. Dabei fallen die Qualitätsziele nicht vom Himmel, sondern müssen in der multilateralen Kommunikation zwischen dem Projektteam und den Stakeholdern des Projektes erarbeitet werden.

Dies ist ein hochkommunikativer Prozess, welcher nicht nur methodisches know how erfordert. Es sind besonders kommunikative  Fähigkeiten gefordert: von Gesprächsführung und Kommunikation, über Moderations- und Prozesskompetenz, um nur einige zu nennen.
Dieses Vorgehen kann beispielsweise in einem agilen oder auch traditionellem Prozess realisiert werden.

Welche Rolle spielt dabei jedoch ein PM-Werkzeug? Gesucht ist ein Tool, welches von der Spezifikation der Vision bzw. des gemeinsamen Verständnisses von Qualität über die Definition der Qualitätsziele bis hin zum Erfolgsnachweis (im Projektcontrolling) nach Projektabschluss den gesamten Entwicklungsprozess unterstützt und die sukzessive Entwicklung der Anforderungen (Qualitätsziele) abbildet. Zur Formulierung und Überprüfung der Ziele ist eine Werkzeugunterstützung hilfreich.

TaskBrowse (https://taskbrowse.com/de/) unterstützt bei der Erarbeitung und Visualisierung der Ziele sowie der Formulierung und Überwachung der Merkmale. Wie das aussehen kann demonstrieren wir im Folgenden am Beispiel von TaskBrowse. Dazu haben wir ihnen ein Beispiel bereit gestellt unter:

Beispiel in Taskbrowse

Folgen sie dem Link und sie gelangen zu einer voll funktionsfähigen Installation von TaskBrowse (steht ihnen 21 Tage kostenfrei zur Verfügung! Endet automatisch). Da es sich um eine 100%-ige cloudbasierte Software handelt, ist keine Installation auf ihrem PC erforderlich. Sie benötigen lediglich einen funktionsfähigen Browser.Sie finden dort das skizzierte KI-Beispiel aus diesem Artikel. 

Aus den Anforderungen an KI-Systeme haben wir Ziele abgeleitet und weiter konkretisiert. Anschließend werden aus den Zielen Anforderungen an KI-Systeme abgeleitet und in Form von Aktivitäten weiter konkretisiert. Die Ergebnisse der Aktivitäten sind in einem Projekt Gegenstand des QM; sie werden in QS-Maßnahmen überprüft – die Ergebnisse in QS-Berichten dokumentiert.

Dieses Beispiel basiert auf dem Artikel „KI vs. Natürliche Dummheit“. TaskBrowse begleitet den Entwicklungsprozess von der Formulierung  messbarer Projektziele bis zum Nutzen-Controlling nach Projektende.  

QM und QS im Projekt

QM im Projekt umfasst die Gestaltung und Steuerung des gesamten Projektprozesses in Bezug auf die Qualität von Ergebnis und Prozess. Hier sind sowohl subjektive (Werthaltung, Kultur etc.) als auch objektive Dimensionen (fachliche Kompetenz, organisatorische Verfahren, Prozesse, Messungen etc.) zu berücksichtigen.

Qualitätssicherung (QS) ist ein Teil des QM und umfasst alle Maßnahmen der „Validierung“ (Wird das Richtige gemacht?) und „Verifizierung“ (Wird das Produkt richtig gemacht?) von Arbeitsergebnissen aus dem Projekt.

Es ist üblich, zwischen „konstruktiven“ (Wie werden Ergebnisse erarbeitet?) und „analytischen“ (Wie werden Ergebnisse geprüft/bewertet?) QS-Maßnahmen zu unterscheiden.

Durch „konstruktive“ QS-Maßnahmen werden qualitativ gute Ergebnisse erarbeitet. Ein Beispiel ist die Verwendung und Anpassung bewährter „Musterlösungen“ für bestimmte technische Aufgabenstellungen.

Die durch „analytische“ QS-Maßnahmen zu beurteilenden Arbeitsergebnisse sind dabei nicht auf reine „Produktbestandteile“ eingeschränkt. Ebenso gut können andere im Projekt erarbeitete Ergebnisse, wie z. B. Projektmanagementergebnisse (z. B. Projektantrag, Projektplan, Meilensteinplan etc.), beurteilt, geprüft und bewertet werden. Beispiele für „analytische“ QS-Maßnahmen sind z. B. Reviews oder Tests.

„Analytische“ QS-Maßnahmen sind ein wichtiges Hilfsmittel, um den Stand der Qualität der Projektergebnisse zu beurteilen. Ein Projektergebnis wird auf die Erreichung der geplanten Qualität hin geprüft. Das Projektergebnis muss die geplanten Qualitätskriterien erfüllen, damit es abgenommen werden kann. Die Prüfungsergebnisse liefern insgesamt wichtige Informationen für die Projektsteuerung.

„Analytische“ QS-Maßnahmen sind ein wichtiger Bestandteil der Qualitätsplanung im Projekt und werden insbesondere vor allen wichtigen Meilensteinen im Projekt durchgeführt.

„Konstruktive“ und „analytische“ QS-Maßnahmen ergänzen einander. Im Projektverlauf haben die „konstruktiven“ Maßnahmen eine höhere Bedeutung. Durch sie wird die geforderte Ergebnisqualität erarbeitet bzw. entwickelt. Durch die „analytischen“ Maßnahmen bekommt das Projektteam Rückkopplungen auf die Qualität der Ergebnisse und auf die Erreichung der Ziele.

Die für diesen Prozess erforderlichen Werkzeuge und Methoden sind im Abschnitt „Methoden & Tools“ beschrieben.

Den Zusammenhang zwischen Projektmanagement, QM und QS verdeutlicht obige Abbildung.

Die Gestaltung von QM beschränkt sich somit nicht nur auf das „eigentliche Projekt“ (mit Projektinitialisierung, -durchführung, Übergabe Ergebnisse und Projektabschluss), sondern orientiert sich am gesamten „Lebenszyklus“ wie in obiger Abbildung dargestellt.

Die folgende Grafik gibt einen groben Überblick über die Aktivitäten des Qualitätsmanagements und Orientierung im Projekt.

Entwicklung von Qualität als Voraussetzung für Projekterfolg

Voraussetzung gemeinsames Verständnis von Qualität

Ein gemeinsames Verständnis der im Projekt zu erreichenden Qualität (Qualitätsziele) liefert Auftraggeber, Nutzern, Kunden und Projektteam die Orientierung für die Erarbeitung (und spätere Abnahme) der Projektergebnisse. Idealerweise wissen Auftraggeber und Nutzer, welche Qualität des Projektergebnisses sie erwarten, und das Projektteam weiß, welche Qualität erarbeitet werden soll. Dieses gemeinsame Verständnis ist wichtig für die Erarbeitung bzw. Entwicklung guter Lösungen.

Das gemeinsame Verständnis entsteht nicht „von selbst“, sondern entwickelt sich nur dann, wenn dafür im Projekt die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dies geschieht z. B. durch

•  Erarbeitung
  von Zielen gemeinsam durch Auftraggeber, Projektleitung und Projektteam in den
  frühen Phasen des Projektes (Vorhaben, Projektinitialisierung),
•  Einbeziehung
  aller betroffenen Bereiche bzw. Personen, um damit die sichere Unterstützung
  eines breiten Umfelds zu gewinnen,
• kontinuierliche Rückkopplung auf Prozess und Ergebnis im Projektverlauf,
• frühzeitige und angemessene Beteiligung von Auftraggeber, Lenkungsausschuss, Nutzern der Projektergebnisse und weiteren Anspruchsgruppen

Verhinderung von Fehlern

Erfahrungsgemäß liegen die Ursachen für fehlerhafte Projektergebnisse in den frühen Projektabschnitten (Insbesondere für IT-Projekte gibt es dafür eine Fülle von Erfahrungsberichten und Studien). Die hier gemachten Fehler sind im späteren Projektverlauf nicht mehr oder oft nur mit erheblichem Aufwand (und damit verbundenen Kosten) zu korrigieren.

Die Ursachen für spätere Fehler liegen dabei zu großen Teilen in „unpräzisen Zielvorstellungen“, „Missverständnissen“, „Fehldeutungen von Anforderungen“, „mangelndem Situationsverständnis“ oder „ungenügender Berücksichtigung von Folgewirkungen des Projekts“.

Die aktive Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses (z. B. zu den Projektzielen) verringert diese Risiken erheblich.

Voraussetzung (Wert-)Haltung

Der Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen und die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses erfordert eine (Wert-)Haltung der Beteiligten, die sich durch folgende Aspekte stichpunktartig beschreiben lässt:

• Respekt
•  Toleranz
•  Offenheit
•  Vertrauen
•  Lernbereitschaft
•  Bereitschaft, die eigenen Annahmen transparent zu machen und in Frage zu stellen

Diese (gelebten) Werte sind die Voraussetzung dafür, dass die Projektbeteiligten ihre unterschiedlichen Sichten deutlich machen. Erst auf dieser Grundlage können ein gemeinsames Verständnis und wirkliche Beteiligung entwickelt werden, die die Erarbeitung tragfähiger Lösungen überhaupt ermöglichen.

Interne und externe QS

Insbesondere bei „großen“ IT-Projekten ist es sinnvoll, sowohl interne als auch externe QS einzuplanen.[„Große Projekte“ ist eine gebräuchliche, aber sehr ungenaue Beschreibung. Sinnvoller ist die Eigenschaft „Komplexität“: aufgabenbezogene, strukturelle und zeitbezogene Komplexität.]

Die interne QS wird von einem Mitarbeiter (QS-Beauftragter im Projekt) und dem Projektteam wahrgenommen. Der Qualitätsbeauftragte ist verantwortlich für die Planung und Durchführung projektinterner QS-Maßnahmen.

Die externe QS wird von unabhängigen externen Partnern der Organisation wahrgenommen. Ihre Aufgabe ist es, dem Lenkungsausschuss und der Leitung eine möglichst unabhängige Sicht auf den Stand des Projekts zu liefern.

Dabei überprüft die externe QS das Projekt und sein Umfeld in Bezug auf folgende Aspekte:

• Projektmanagement sowie Arbeits-/Entwicklungsprozess (bei IT-Projekten)
•  Qualität der Lösung
• Unterstützung durch das Projektumfeld (Hierzu gehören auch vorbereitende Maßnahmen für die spätere erfolgreiche Nutzung des Projektergebnisses)

Die externe QS wird vor kritischen Meilensteinen im Projekt durchgeführt. Die Ergebnisse der Prüfung (inkl. Bewertung, Risiken und Empfehlungen) werden in einem QS-Bericht (In kleinen Projekten kann dieser auch Bestandteil des Projektstatusberichts sein.) zusammengefasst, mit der Projektleitung abgestimmt und dem Lenkungsausschuss vorgelegt. Dort werden die Konsequenzen diskutiert und das weitere Vorgehen gemeinsam mit der Projektleitung abgestimmt.

Worauf es wirklich ankommt

„Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten größer wird.“
(Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen – Versuch einer Brücke)

QM unterstützt einen kontinuierlichen Lern- und Gestaltungsprozess. Da ein geplantes Projekt immer ein neuartiges Vorhaben ist, das in dieser Form bislang noch nicht durchgeführt wurde, ist mit der Erarbeitung des Projektergebnisses insbesondere für das Projektteam immer ein intensiver Lernprozess verbunden.

Projekt- und Qualitätsmanagement sind so gestaltet, dass sie den Lernprozess unterstützen. Dies gilt z. B. für eine Projektplanung, die in überschaubaren Zeiträumen kleine nutzbare Ergebnisse bzw. Verbesserungen erzielt. Das Projektteam erhält in kurzen Abständen ein „Feedback“ darüber, was funktioniert und was nicht funktioniert. Dasselbe gilt für die Qualität der Ergebnisse. Durch diese Lernerfahrungen ist frühzeitig klar, ob das Projekt „auf dem richtigen Kurs“ ist. Notwendige Anpassungen können rechtzeitig vorgenommen werden.

Im Projekt sind zwei Arten des Lernens (Diese Bezeichnungen gehen auf den amerikanischen Organisationsforscher Chris Argyris zurück). wichtig:

1. „Single-loop-Lernen“: Tun wir es (das Richtige) richtig?
Diese Art des Lernens dient der Verbesserung der Projektergebnisse durch Planung, Entwicklung, Prüfung, Bewertung, Anpassung und Fehlerkorrektur; (entspricht der Vorgehensweise im Total Quality Management TQM)

2. „Double-loop-Lernen“: Tun wir das Richtige?
Diese Art des Lernens dient dazu, die Lernprozesse durch Hinterfragen der eigenen Annahmen und Denkmuster zu verbessern.

Beispiel: Verfolgen wir die richtigen Ziele? Durch welche Annahmen und Werthaltungen (etc.) entstehen Fehler, und wie können wir sie verhindern?

In der Gestaltung des QM im Projekt wird das „Single-loop-Lernen“ z. B. durch Qualitätsprüfungen und Tests, ermöglicht (Rückkopplung bezogen auf Stand der Ergebnisqualität). Darüber hinaus bieten wirkungsvoll gestaltete Projektstatussitzungen die Möglichkeit, in regelmäßigen Abständen den Prozess und die Ergebnisse zu bewerten.

Das „Double-loop-Lernen“ ist Voraussetzung dafür, dass im Projekt trotz Unsicherheit und Veränderungen gemeinsam ein zufrieden stellendes Ergebnis erarbeitet werden kann. Dazu ist es wichtig, kontinuierlich die bereits gemachten Ergebnisse und Erfahrungen zu reflektieren und daraus Schritte abzuleiten, die zum Erfolg des Projektes führen.

In diesem Zusammenhang ist es insbesondere in mittleren oder großen Projekten sinnvoll, mit dem Projektteam von Zeit zu Zeit einen moderierten sog. Projektreflexions-Workshop  durchzuführen, in dem der bisherige Projektverlauf in Bezug auf Vorgehen, Zusammenarbeit und Lernerfahrungen reflektiert wird. In einem Zeitrahmen von einem bis zwei Tagen erarbeitet das Team darauf aufbauend eine Perspektive für die Zusammenarbeit und das weitere Vorgehen im Projekt. Diese gemeinsame Arbeit hilft dem Team, sich neu auszurichten. Sie ist im Rahmen der regelmäßigen Projektstatussitzungen und des „Tagesgeschäfts“ in dieser Form nicht zu leisten.

Einen ähnlichen Zweck erfüllt der sog. Projektabschluss-Workshop, in dem das Team das gesamte Projekt noch einmal reflektiert und auswertet. Dieser Workshop sollte zum Ende eines jeden Projektes durchgeführt werden, um die darin gemachten Lernerfahrungen konzentriert zusammen zu fassen, zu sichern und sie weiteren Projekten zur Verfügung zu stellen. Die Dauer ist abhängig von der Projektgröße und der Größe des Teams. Für diesen Workshop sollte ca. ein halber bis ein Tag eingeplant werden.

Insbesondere Projektreflexions- und Projektabschluss-Workshops bieten für eine Organisation die Möglichkeit, aus durchgeführten Projekten zu lernen und in immer stärkerem Maße geeignete Rahmenbedingungen für Projektarbeit zu schaffen.

Ausblick

Im dritten Teil dieses Beitrages werden die Methoden und Tools des QM-Frameworks beschrieben und anhand von Beispielen konkretisiert.

Im vierten und letzten Teil wird näher auf die Realisierung in TaskBrowse eingegangen.

[1] Total Quality Management (TQM) ist „eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für ihre Gesellschaft zielt. ,Total‘ bedeutet hierbei die Einbeziehung aller an der Dienstleistung beteiligten Mitarbeiter und Kunden. ,Quality‘ bezieht sich auf die konsequente Orientierung des Dienstleistungsprozesses an den Qualitätsanforderungen sämtlicher interner und externer Kunden und ,Management‘ heißt die Übernahme einer Vorbildfunktion für die Dienstleistungsqualität.“
(Meffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing – Grundlagen – Konzepte – Methoden, Wiesbaden 1995)

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In Teil 4 enthält das  vollständige QM-Framework mit dem skizzierten Beispiel  KI.

Aktuell gibt es in der IT ein alles beherrschendes Thema: die Künstliche Intelligenz. Szenarien darüber, welche Berufsbilder sich durch den Einsatz von KI besonders stark verändern werden, haben ein breites Publikum. Schauspieler streiken, Autoren und Schriftsteller sind in Sorge um ihre Zukunft.
Angeheizt wird diese Diskussion durch die Ankündigung weiterer neuer Systeme: nun bringt auch Elon Musk einen neuen KI-Chatbot namens „Grok“ auf den Markt – von der „Süddeutschen Zeitung“ als Meilenstein bezeichnet.

Dies obwohl bisher nur wenige „Privilegierte“ das System testen durften. Bisher galten ChatGPT oder Bing Chat als Maß aller Dinge.
Doch welchen Nutzen bringen die immer zahlreicheren KI-Systeme denn wirklich? Welche „Qualität“ haben die Systeme. Um das beurteilen zu können, werden als erstes die Anforderungen an KI-Systeme definiert werden müssen. Welcher Nutzer weiß schon, welche Aktualität die verwendeten Daten besitzen? Eine nicht ganz unwichtige Information: suche ich Unterstützung bei der Erstellung eines Fachbeitrags ist es nicht tolerabel, wenn die basierenden Daten veraltet sind.
Wie ist es zu erklären, dass niemand die Anforderungen an einen Bot definiert und prüft, bevor das System zur Unterstützung eingesetzt wird? Ist es die „natürliche Dummheit“ – der Herdentrieb? Albert Einstein wird der Spruch zugeschrieben: „Zwei Dinge sind unendlich. Das Universum und die menschliche Dummheit. Aber bei dem Universum bin ich mir noch nicht ganz sicher.“
Der TÜV-SÜD hat ein Konzept entwickelt, welches 6 Säulen der KI-Qualität definiert. Diese sollen helfen, die Herausforderungen und Risiken bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz zu bewältigen.
Die 6 Säulen sind:
• Funktionale Sicherheit: Die angebotenen Funktionen sollen ohne Nebenwirkungen ausführbar sein.
• Cybersicherheit: Schutz vor Angriffen
• Rechtliche Aspekte: Einhaltung der relevanten Gesetze, Vorschriften und Standards
• Ethische Leitlinien: Berücksichtigung der moralischen Werte und Prinzipien
• Leistung: Effektivität (Wirksamkeit), Effizienz (Wirtschaftlichkeit) und Zuverlässigkeit
• Nachhaltigkeit: Systemische Auswirkungen auf die Umwelt, die Gesellschaft und die Wirtschaft.
Aus der Perspektive eines „Auftraggebers“ muss als erstes der Umgang mit der Qualität in Form eines Qualitätsplanes beschrieben bzw. erstellt werden: welche Qualität soll erreicht werden? Im nächsten Schritt werden die Qualitätsziele spezifiziert und abgestimmt.
Dann kann auf Basis der Qualitätsziele und der Ableitung von Erkennungsmerkmalen die angestrebte Zielerreichung überprüft werden.
Es ist also wenig zielführend, ein wenig „transparentes“ KI-System zum Beispiel zur Unterstützung einer Unternehmens- oder Vertriebs-Strategie einzusetzen. M.a.W.: es sollte vor Einsatz die Frage nach der „Eignung“ des jeweiligen Bots gestellt werden. Ansonsten wird die Qualität des Ergebnisses einem „Orakelspruch“ gleichzusetzen sein (die Brauchbarkeit wäre damit definiert).
Im zweiten Teil dieses Beitrages stellen wir ein Framework zum effektiven Qualitätsmanagement vor. Im darauf folgenden Teil 3 zeigen wir, wie das Framework in TaskBrowse – einem innovativen Projektmanagement & Zeiterfassungstool – implementiert werden kann.

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Überblick TaskBrowse-Videos

Das erste Video gibt ihnen einen Einblick über die grundlegenden Funktionalitäten und den Nutzen für den Anwender. Im Mittelpunkt steht dabei der praktische Nutzen für die Projektpraxis.

Weitere Videos fokussieren jeweils auf bestimmte und ausgewählte Teilbereiche, wie zum Beispiel die „zielbasierte Projektplanung“ (nach ISO 21.502) oder die „Zeiterfassung“. Ausführliche Kommentare und detaillierte Screenshots zeigen ihnen wie z.B. die Zielbasierte Projektplanung in TaskBrowse umgesetzt wird.

Weitere Folgen sind in Vorbereitung:

• Überblick TaskBrowse
• Anlegen eines Projektes
• Zielbasierte Projektplanung
• Zeiterfassung der Projektarbeit
• Zeiterfassung in der Linie
• individuelles Projektcontrolling aufsetzen
• Projektzeitplanung mit dem Ganttdiagramm
• Arbeit mit dem Kanban Board
• …
  usw.

Überblick TaskBrowse

Neben der Bedienbarkeit von TaskBrowse bekommen sie einen Überblick über die Struktur und Funktionalität …

zum Video „Überblick TaskBrowse“

Zielbasierte Projektplanung

In diesem Videoclip stellen wir Ihnen die Methode der „Zielbasierten Projektplanung“ nach ISO 21.502 vor.  Ausgehend von den Projektzielen (spezifiziert als Qualitätsziele) werden die Aufgaben (aus den Projektzielen) abgeleitet.
So wird eine durchgängige Transparenz über die Aufgaben und den Erfüllungsgrad der Projektziele etabliert.

Hier geht es zum Video über die „zielbasierte Projektplanung“ …

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Importieren der Liste der Aufgaben über eine Excel-Datei mit benutzerdefinierten Feldern

Wie Sie wissen, haben Sie in TaskBrowse die Möglichkeit, Projektaufgaben über eine Excel-Datei einzugeben. Um dies zu tun, vorausgesetzt, Sie haben den erforderlichen Zugang, navigieren Sie zum Projektabschnitt im Menü und wählen Sie das Symbol für die Datei. Wählen Sie das gewünschte Projekt aus der Liste. (Siehe wie in Abbildung unten dargestellt). Bitte beachten Sie folgende Hinweise:

1. Es wird nur das erste Blatt verarbeitet.
2. Die Daten auf dem ersten Blatt werden ab der zweiten Zeile verarbeitet.
3. Achten Sie darauf, dass die Reihenfolge der Spalten genau mit der Beispieldatei übereinstimmt.

In der Aufgabentabelle können Sie bis zu 10 benutzerdefinierte Felder unterschiedlichen Typs, einschließlich Text, Zahl und Datum, definieren, indem Sie die Option „Einstellungen“ wählen. Bei der Bearbeitung von Aufgaben können Sie dann Werte für diese benutzerdefinierten Felder erfassen. Mit dem neuesten Update haben Sie nun die Möglichkeit, Aufgaben zusammen mit ihren benutzerdefinierten Feldern zu importieren. Geben Sie die Daten einfach wie in der Beispieldatei gezeigt ein.

Als Beispiel wurde ein benutzerdefiniertes Feld für den Städtenamen in die Aufgaben aufgenommen. Daher enthält die Beispieldatei zum Hinzufügen von Aufgaben zum Projekt jetzt ein Feld zur Eingabe des Städtenamens.

Importieren der Kundenliste über eine Excel-Datei mit benutzerdefinierten Feldern

Sie haben die Möglichkeit, Ihre Kundenliste mit Hilfe einer Excel-Datei in TaskBrowse zu importieren. Um Kunden zu definieren oder zu importieren, lesen Sie bitte den Abschnitt über die grundlegenden Definitionen von System und Kunde/Portfolio.“korresondierender

Um Kunden einzugeben, klicken Sie auf die Schaltfläche „Kunden importieren“, die von einer Excel-Datei (gleicher Struktur = Reiehenfolge der Spalten) begleitet wird, und fügen Sie die Kundeninformationen entsprechend dem in der Beispieldatei angegebenen Format hinzu.

Wir bei TaskBrowse schätzen das Feedback unserer Kunden sehr und berücksichtigen ihre Wünsche und Vorschläge bei der Entwicklung der TaskBrowse Projektmanagement-Software. Bitte lesen Sie weiter, um mehr über die TaskBrowse-Änderungen im September-Update zu erfahren, und teilen Sie uns Ihre konstruktiven Vorschläge mit.

Wir freuen uns über Ihr Feedback

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Situation Multiprojektmanagement

Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen ähnlich:

• Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu
• Die zur Verfügung stehenden Ressourcen – Sach- und personelle Ressourcen – bleiben begrenzt
• Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden;
• der aktuelle Fachkräftemangel verstärkt diese Situation noch.
• Bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen bleiben auf wenige Mitarbeitende beschränkt und sind nicht einfach zu „transformieren“.

In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu „Verteilungskämpfen“ kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und „verbrauchen“ dadurch wiederum zusätzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie persönliche Präferenzen der Projektmitarbeitenden führen wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen überlassen.                    

Weitere Ressourcen werden durch diesen unnötigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb „vernichtet“ – ohne zusätzliche Wertschöpfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!

Es gehört zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu lösen.

Verschiedene Ansätze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:

• Aufbau eines organisationsweiten (zentralen) Ressourcenmanagements
• organisatorische Lösungen und/oder Werkzeuge wie Projektmanagement-Software: dieses Vorgehen bindet Ressourcen, um den „Ressourcenengpass“ zu beseitigen; isoliert durchgeführt sicherlich keine befriedigende Lösung
• Critical-Chain-Project-Management(CCPM) – die Anwendung der „Theory of Constraints“ (TOC) auf das Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker, entwickelte die sogenannte Theorie der Engpässe, Engpasstheorie (Theory of Constraints – TOC)

Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen ähnlich:

• Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu
• Die zur Verfügung stehenden Ressourcen – Sach- und personelle Ressourcen – bleiben begrenzt
• Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden;
• der aktuelle Fachkräftemangel verstärkt diese Situation noch.
• Bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen bleiben auf wenige Mitarbeitende beschränkt und sind nicht einfach zu „transformieren“.

In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu „Verteilungskämpfen“ kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und „verbrauchen“ dadurch wiederum zusätzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie persönliche Präferenzen der Projektmitarbeitenden führen wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen überlassen.                    

Weitere Ressourcen werden durch diesen unnötigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb „vernichtet“ – ohne zusätzliche Wertschöpfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!

Es gehört zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu lösen.

Verschiedene Ansätze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:

• Aufbau eines organisationsweiten (zentralen) Ressourcenmanagements
• organisatorische Lösungen und/oder Werkzeuge wie Projektmanagement-Software: dieses Vorgehen bindet Ressourcen, um den „Ressourcenengpass“ zu beseitigen; isoliert durchgeführt sicherlich keine befriedigende Lösung
• Critical-Chain-Project-Management(CCPM) – die Anwendung der „Theory of Constraints“ (TOC) auf das Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker, entwickelte die sogenannte Theorie der Engpässe, Engpasstheorie (Theory of Constraints – TOC)

Theory of Constraints & Critical-Chain-Projektmanagement

Situation der Projektarbeit

Eine Hochrechnung aus dem Jahre 2004 geht von Verlusten in der deutschen Wirtschaft durch ineffektive und ineffiziente Projekte von geschätzten 150 Milliarden Euro/Jahr aus; jedes 3. Projekt scheitert. Es liegen verschieden Studien vor, die jedoch keine differenzierten Aussagen zulassen (siehe Anhang dieses Artikels)

In vielen Organisationen kann die Situation des Projektmanagements folgendermaßen beschrieben werden:

• Projekte sprengen den geplanten Kostenrahmen und werden nicht zum geplanten Termin beendet
• Die Qualität ist nicht befriedigend
• Die daraus resultierenden Schwierigkeiten vernichten zusätzliche Ressourcen
• Kunden sind unzufrieden, weil ihre Anforderungen nicht oder nur unzureichend umgesetzt wurden
• Erfahrene und kompetente Mitarbeiter arbeiten gleichzeitig in mehreren Projekten (schädliches Multitasking)
• Die Projektmitarbeitenden stehen aufgrund der Mehrfachbelastung (mehrere Projekte zusätzlich zur Linienarbeit) unter enormen Druck

Aussagekraft von Aufwandschätzungen

Auch beim CCPM sind (Aufwand-)Schätzungen ein zentrales Thema; ihnen werden folgende Eigenschaften zugeordnet:

• eine Schätzung ist immer falsch; je genauer versucht wird zu schätzen – umso größer die Abweichung vom geplanten Wert
• Schätzungen sind immer die Funktion der relativen Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Wertes
• Schätzungen werden nie unterschritten – jedoch meist überschritten, weil
  • wenn bekannt ist, dass ein Puffer verfügbar ist, wird später mit der Arbeit begonnen … (Studentensyndrom)
  • es wird immer die maximal verfügbare Zeit verbraucht (Parkinsonsche Gesetz)
  • was schief gehen kann geht schief (Murphys Law)

Besonders in der Kombination der Ursachen liegt die Herausforderung!

Schlussfolgerung:

Das in vielen Organisationen praktizierte, projektübergreifende Ressourcenmanagement behindert bzw. hemmt den Projektfortschritt. Veränderungen des Ressourcenmanagements in Multiprojektumgebungen sind der Ansatzpunkt für spürbare Performancesteigerungen im Projektgeschäft.

Ressourcenmanagement und Multitasking

Da Ressourcenmanager meist am Erfolg ihrer Projekte gemessen werden, tendieren sie dazu, Mitarbeiter in mehreren Projekten einzuplanen.  Gleichzeitig werden sie Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sich um die geplanten Projekte zu kümmern und dafür ihre andere Arbeit zurückzustellen. So wird ein sich selbst verstärkender Prozess in Gang gesetzt: schädliches Multitasking.

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter in Projekten oft überplant sind: sie erhalten mehr Aufträge, als in der geplanten Zeit realisierbar sind.

Anwendung der Engpasstheorie (Theory of Constraints) auf das Projektmanagement

Das Ursache-Wirkungsprinzip, welches in den Naturwissenschaften (Systemtheorie) als Grundlage dient, liegt auch der Theory of Constraints (ToC) zugrunde.
Constraints, verstanden als „Engpass“ oder „das schwächste Glied in der Kette“, ist einer der Faktoren, welcher die Leistung eines Systems begrenzen.

ToC setzt an der Kernursache an unter der Prämisse: Änderungen am Engpass-Faktor werden die größte Auswirkung auf das ganze Unternehmen haben.

Identifikation der Ursachen

Die TOC postuliert, dass die Schwierigkeiten einer Organisation auf eine oder sehr wenige Kernursachen zurückzuführen sind. Zur nachhaltigen Lösung dieser Probleme sind also die tatsächlichen Ursachen zu identifizieren bzw. zu bearbeiten. Der Engpass muss identifiziert und beseitigt werden! Die TOC setzt an der Kernursache an – der Ressourcenknappheit!

Annahmen:

• Die Mehrzahl der Ressourcen müssen immer wieder mal „still stehen“, da sie ansonsten unnötigen bzw. zu viel „work in progress“ erzeugen
• Es existiert nur eine Ressource, die die Leistung des Gesamtsystems am stärksten behindert bzw. limitiert (TOC: Engpass); es wird angestrebt, diese Ressource zu 100% auszulasten. Fällt diese Ressource aus, so kommt das System zum Stillstand!

CCPM geht davon aus,

• dass schädliches Multitasking durch die Begrenzung der Arbeitsmenge und der Ausrichtung der Projekte am Engpass (der Ressource) zu vermeiden ist
• die individuellen Task-Puffer werden am Projektende aggregiert

Ein Beispiel für schädliches Multitasking: Ein Mitarbeiter soll in drei verschiedenen Projekten in den kommenden Wochen Aufgaben übernehmen. Die ursprünglich erstellte Planung sah die sequentielle Bearbeitung vor:

Nun geraten die 3 Projekte in eine kritische Terminsituation. Als eine Konsequenz fordern nun die Projektleitungen dringend die eingeplanten Mitarbeitenden auf, ihre geplanten Aufgaben zu erfüllen. Daraufhin sieht sich der Mitarbeitende genötigt, für alle Projekte die Arbeit aufzunehmen und dann zwischen den begonnenen Aufgaben zu wechseln. Damit ist zwar dann die jeweilige Projektleitung „zufrieden gestellt“; in der Gesamtbetrachtung werden aber aufgrund der nun häufigeren Rüstzeiten mehr Ressourcen als bei einer sequentiellen Bearbeitung verbraucht: schädliches Multitasking

Die Differenz zwischen den Zeitpunkten t₁ und t₂ symbolisiert das schädliche Multitasking. Die Analysen von Goldratt haben gezeigt, dass es in der Projektpraxis häufiger ist, dass ein Projektmitarbeiter eine Projektaufgabe mehrfach unterbricht als sie ohne Unterbrechung zu bearbeiten. Die obige vereinfachte Grafik „verschleiert“, dass vermutlich alle drei Projekte ihren ursprünglichen Zeitrahmen nicht einhalten können! Die Rüstzeiten steigern deutlich den Gesamtaufwand. Hinzu kommt, dass der „WiP“ (Work in Progress) ebenfalls zunimmt (es wurden deutlich mehr Arbeiten begonnen als tatsächlich notwendig war!).

Ein Teufelskreis

Darüber hinaus resultieren aus schädlichem Multitasking weitere negative Effekte, so z.B.

• Das Projekt kann nicht in time beendet werden; daraus ergeben sich weitere Folgekosten (Umsatzverlust durch verspätete Markteinführung, Kunden wandern ab, …)
• Die Projekte werden durch den höheren Ressourcenverbrauch ihr Budget überschreiten – werden also teurer als geplant
• Durch das deutlich erhöhte Work in Progress (WiP) steigt der Finanzbedarf …
• Es werden eventuell Vertragsstrafen fällig.

Ein sich selbst verstärkendes System führt zum Zusammenbruch!

Es wird deutlich, dass durch schädliches Multitasking ein Teufelskreis entsteht! Dieser Teufelskreis initiiert noch weitere Effekte: die Projektleitungen stehen unter Druck und werden die Leitung involvieren. Die Belastung steigt also auch auf der Leitungsebene, weil sie zusätzlich zu ihren Leitungsaufgaben weitere Aufgaben (Entscheidungen treffen) aus dem operativen „Tagesgeschehen“ bekommt.
Folgerung: lokale Effizienzen sind dominante Faktoren in der Organisation und dürfen nicht zur Steuerung der Organisation verwendet werden.

Andererseits gibt es gute Gründe dafür, Organisationen mittels lokaler Effizienzen zu steuern: z.B. sollte die Verschwendung von Ressourcen vermieden werden. In diesem Fall muss die lokale Effizienz als Steuerungsgröße verwendet werden; ein Dilemma?!

Die Lösung

Hier hilft die TOC: ein Paradigma der TOC besagt „there are no conflicts in reality“; bedeutet: ein Dilemma ist nicht systeminhärent, sondern selbst gemacht!

Die TOC fokussiert auf den Engpass im System: das ist die Ressource, welche zu 100% ausgelastet werden sollte, da sie die Performance des Gesamtsystems am stärksten beeinflusst. Eine Veränderung der Engpassressource zieht automatisch eine Veränderung der Performance des Gesamtsystems nach sich; es sei denn, eine andere Ressource ist zum Engpass geworden.

Daraus resultierend schlägt die TOC folgende 5 Schritte vor:

1. Identifikation des Engpasses

2. Entscheidung wie der Engpass optimal genutzt werden soll

3. Alles andere wird dieser Entscheidung untergeordnet

4. Erweitere den Engpass

5. Wurde der Engpass verschoben, beginne wieder bei 1.

Das praktische Vorgehen für das Ressourcen- bzw. Multiprojektmanagement wird aus diesen Schritten abgeleitet.

Anhang

Frage an BING-AI
Suchen nach: „volkswirtschaftlicher Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte“

Antwort von BING-AI am 24,7,2023 un 20:00:

Es gibt keine allgemeine Antwort auf diese Frage, da der volkswirtschaftliche Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte von vielen Faktoren abhängt. Einige Faktoren können sein: die Größe des Projekts, die Branche, in der das Projekt durchgeführt wird, und die Art des Projekts. Es gibt jedoch Studien, die sich mit diesem Thema befassen. Eine Studie von 2018 ergab beispielsweise, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in Deutschland im Jahr 2017 bei etwa 55 Milliarden Euro lag¹. Eine andere Studie aus dem Jahr 2019 ergab, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in den USA im Jahr 2018 bei etwa 1 Billion US-Dollar lag².

Ich hoffe, das hilft Ihnen weiter.

¹: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018-germany.pdf ²: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2019-usa.pdf

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Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements

Projekte sollen in der Regel einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Multiprojektmanagement hat – vor dem Hintergrund der Unternehmensziele – zum Ziel, die „richtige“ Auswahl der effektiven (im Sinne von wirkungsvoll) Projekte zu treffen und gleichzeitig die einzusetzenden Ressourcen effizient (wirtschaftlich) zu nutzen.

Das Portfoliomanagement verfolgt damit unmittelbar (strategische) Unternehmenszielsetzungen und sichert Investitionen ab.

Somit gehen die Aufgaben des Multiprojektmanagements weit über die „reine Verwaltung von Projekten“ hinaus! In vielen Organisationen wurden für diese Aufgaben spezielle Gremien geschaffen. Unterstützt werden diese Gremien meist von einem Projektbüro (Project Management Office).

Vorhaben und Projekte werden nach einheitlichen und transparenten Kriterien bewertet, priorisiert und repriorisiert. Ausschlaggebend ist dabei der jeweilige Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele.

Aufgaben im Detail:

• Projektauswahl und Priorisierung nach einheitlichen Kriterien und strategischen Gesichtspunkten bzw. Unternehmens-/Organisationszielen
• regelmäßige und außerplanmäßige Bewertung von Vorhaben und Projekten (Re-Priorisierung)
• Koordination der Projekte, so dass das Gesamtergebnis aller Projekte hinsichtlich der Organisationsziele ein Optimum ergibt
• Koordinierung von Organisationszielen und Projektzielen
• Information und Beratung der Leitung
• übergreifendes, strategisches Projektmanagement (Projektportfolio-Management)
• übergreifendes Projekt-Controlling
• Termin- und Kapazitätsplanung (Mitarbeitereinsatzplanung, Regelung des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen)
• Übergreifende Kommunikation und Berichtswesen
• übergreifendes Risikomanagement
• …

Aufbau und Ablauforganisation

Die Einführung eines Multiprojektmanagements stellt einen tiefen Eingriff in die Organisation dar: in die Aufbau – sowie die Ablauforganisation.

Sie sollte selbstverständlich als Projekt (Organisationentwicklung und Changemanagement) durchgeführt werden.

Zu beteiligen sind die Linien- sowie die Projektorganisation – also alle, welche in der Vergangenheit in Verbindung zu Projekten gestanden haben. Eine erste Vorstellung der Komplexität vermittelt das folgende Schaubild:

In diesem Organigramm wurden zwei Objekte neu geschaffen:

• Das Projektmanagementbüro (als Stabstelle der Unternehmensleitung)
• sowie das Priorisierungsgremium.

Das Projektmanagementbüro – auch als project management office (PMO) bezeichnet – sollte als projektübergreifendes Dienstleistungszentrum für Projekt- und Linie – verstanden werden. Diese Stabstelle hat einen Überblick über alle unternehmensweit durchgeführten Projekte, inklusive der sich in Planung befindenden Projekte (Vorhaben). Je nach Größe der Unternehmensorganisation kann  es sinnvoll sein, ein zentrales PMO mit weiteren Suborganisationen zu etablieren. Dabei können die PMO auch einzelnen Projekten zugeordnet sein.

Das PMO arbeitet eng mit dem Priorisierungsgremium zusammen. Die Kernaufgabe dieses Gremiums liegt darin, unternehmensweit alle Vorhaben und Projekte zu priorisieren, welche in irgendeiner Form Ressourcen des Unternehmens binden bzw. die Gegenwart und Zukunft gestalten.

Spannungsfeld Projekt vs. Linie

Ihre Aufgabe hat ein hohes Konfliktpotenzial und benötigt klare und nachvollziehbare Prozesse sowie ein abgegrenztes Aufgabenspektrum. Dieses Gremium entscheidet oft mit einer Tragweite bis weit in die Domäne der Fachbereiche hinein. Die Macht einzelner Organisationseinheiten wird also durch diese neuen Prozesse und geänderte Strukturen beschnitten.

Die Projektorganisation wird nach wie vor von der Bedeutung und Komplexität der Projekte bestimmt. So hat nicht jedes Projekt einen Lenkungsausschuss; analog wird nach ähnlichen Überlegungen auch die Projektorganisationsform entschieden.
Im Priorisierungsgremium sind die Linien- und Projektorganisation vertreten. Entsprechend der Aufgaben muss dieses Gremium einen unternehmensweiten Überblick über die aktuelle und zukünftige Ausrichtung des Unternehmens haben und mit adäquater Macht ausgestattet sein.

Linie und Projekte konkurrieren um Ressourcen. Vor diesem Hintergrund ist es eine Aufgabe der Leitung, die Grundlagen für eine „angemessene Balance“ zwischen den Beteiligten zu schaffen. Darüber hinaus sind viele strukturellen Aufgaben in den verschiedenen Projekten ähnlich, es werden vergleichbare Lernprozesse durchlaufen usw.: Einheitliches Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kommunikations- & Informationsmanagement und Changemanagement, um nur einige zu nennen.

Deshalb kommt es primär darauf an,

• die „richtigen“ Projekte „richtig“ zu realisieren (Umsetzung der Organisationsziele),
• Ressourcen sinnvoll und zielgerichtet zu managen,
• Synergien zu entdecken und zu nutzen,
• Erfahrungen allgemein verfügbar zu machen
• zur kontinuierlichen Prozessverbesserung und weiteren Entwicklung.

Diese zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements wird auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt bzw. an den angesprochenen Stabstellen und Gremien zentralisiert.
Je nach Größe der Organisation ist folgende übergreifende Struktur denkbar:

Im Gegensatz zu Portfolien sind Programme bezüglich ihrer Laufzeit temporär begrenzt. Dabei werden Projekte gleicher Ausrichtung zu Programmen zusammengefasst. Wie auch immer die Organisationsform gewählt wurde: sie soll auf jeder Ebene einen klar definierten Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten.

 

Stakeholder des Projektportfolios

Stakeholder	Fokus
Leitung/Geschäftsführung	+ Betrachtet Vorhaben und Projekte unter ihrem Beitrag zu den Organisationszielen + Wollen die Ressourcen möglichst effizient und gewinnbringend einsetzen + Synergien nutzen + Ressourcenkonflikte vermeiden bzw. frühzeitig erkennen
Projektportfoliogremium	+ Primäre Verantwortung für die Erreichung der Organisationsziele + Synergien erkennen und nutzen + Zusammengesetzt aus Linienmanagern, Mitarbeitervertretung  und … + Priorisiert und bewertet Vorhaben und Projekte – Repriorisiert das Portfolio + Lenkt den Ressourceneinsatz + Projektübergreifendes Risikomanagement + Schnittstellenprobleme frühzeitig erkennen und vermeiden
Projektleitung	+ Kennt Beitrag seines Projektes zu den Organisationszielen + Projektauftrag + Hohe Bedeutung des „eigenen“ Projektes + Konkurriert mit anderen Projekten um Ressourcen
Projektmitarbeitende	+ Arbeitet häufig in mehreren Projekten + Plant seinen Arbeitsalltag meist selbst; läuft damit Gefahr, durch eine individuelle Priorisierung „seiner“ Projekte die Priorisierung des „Portfolio- Priorisierungsgremiums zu unterlaufen + Möchte motiviert arbeiten und sinnvollen Beitrag zum Projekt leisten + Möchte nicht „überplant/überlastet“ werden
Linienverantwortliche	+ Stellen gute Mitarbeiter für die Projektarbeit frei; diese fehlen damit für die Linienarbeit (werden oft nur an den Linienzielen gemessen) + Haben einen Ressourcenkonflikt

Portfolio-Management: Priorisierung

Das Portfolio-Management ist, vor dem Hintergrund der Organisationsziele, eine wichtige Daueraufgabe. Projekte werden als Instrument zur Erreichung der Organisationsziele verstanden. Die Lenkung der vorhandenen Ressourcen ist damit von großer Bedeutung für den Erfolg der Organisation.

Prozessbeschreibung – ein Beispiel

Der Status eines Projektes beeinflusst die Priorität eines Projektes innerhalb des Projektportfolios. Daher sollte für alle bereits laufende Projekte ein regelmäßiger Projektstatusbericht erstellt werden! Dieser Projektstatusbericht wird von der Projektleitung (unter Mitwirkung des Projektteams) für den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss erstellt und sollte zum Standardvorgehen gehören.

Es wird unterschieden zwischen Vorhaben und Projekten. Bei einem Vorhaben handelt es sich um ein potenzielles Projekt, welches sich noch „in Prüfung“ befindet: es wird also analysiert, ob dieses Vorhaben als Projekt beauftragt und gestartet werden soll.
Ein Projekt hat dieses Projektauftragsverfahren bereits durchlaufen: es wurde genehmigt und hat einen Zustandswechsel (im Projektlebenszyklus) vom Vorhaben zum Projekt vollzogen.
Vorhaben sind meist schon für die Ressourcenplanung relevant und sollten in den Priorisierungsprozess einbezogen werden; Kriterium ist die Ressourcenbindung bzw. Intensität.

Prozessbeschreibung: Vorhaben-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Projektidee	Spezifikation des Vorhabens (bzw. der Projektidee) in Form des Projektantrages in Abstimmung mit dem späteren Auftragnehmer	Anfrage (eines Angebotes); Fachlicher Projektantrag
2	Spätere Auftragnehmer	Anfrage bzw. Projektidee	Berät den Auftraggeber (Projektantragsteller) bzgl. der Machbarkeit, technischer Auswirkungen bzw. Restriktionen usw.; Erweiterung des Projektantrages	Angebot (des Auftragnehmers) Fachlicher Projektantrag, erweitert um technische Aspekte/Machbarkeit
3	Auftraggeber (Projektantragsteller)	Angebot	erstellt auf Basis des Angebotes einen Projektantrag und legt diesen zur Priorisierung vor (Vorbereitung Priorisierung)	Projektantrag
4	Projektpriorisierungs-gremium	Projektantrag	Bewertung der Projektidee und Priorisierung gemäß dem Verfahren „P“	Bewerteter Projektantrag
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte	Neu bewertetes Projektportfolio
6	Projektpriorisierungs-gremium	(Aktuelles) Projektportfolio	Prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit (Ressourceneinsatzplanung, …); Ablehnung oder Freigabe des Projektantrages	Projektauftrag oder Ablehnung
7	Auftraggeber und Auftragnehmer	Projektauftrag	Abschluss eines „Vertrages“ auf Basis des Projektauftrages; Bestimmung der Projektleitung	Vertrag
			…

Da die Bewertung zu einem Zeitpunkt erfolgt, zu dem nur ungenaue Informationen über das Vorhaben vorliegen können, kann die Aufwandsschätzung (und die daraus resultierende Wirtschaftlichkeitsberechnung inklusive Hochrechnung der benötigten Ressourcen) nur entsprechend ungenau sein.

Da dies aber auf alle Vorhaben zutrifft, spielt dies bei der Bewertung bzw. der Gegenüberstellung der Vorhaben keine signifikante Rolle. Es ist lediglich zu beachten, dass die Bemessung des geplanten Budgets und die später tatsächlich verbrauchten Mittel voneinander abweichen werden! Für den Planungsprozess (bzw. die Aufwandsschätzung) ist somit die entsprechende „Detaillierungsstufe“  zu wählen. Dies entbindet jedoch die Projektleitung nicht von der Aufgabe bzw. Verantwortung, die tatsächlich verbrauchten Mittel zu überwachen und eine potenzielle Überschreitung des Budgets rechtzeitig dem Auftraggeber anzuzeigen!

Die Prozessbeschreibung der Projekt-Priorisierung unterscheidet sich nur unwesentlich von der Vorgehensweise für Vorhaben.

---

 eine erste Hochrechnung der benötigten Mitarbeiter kann nicht auf den Personentag genau erfolgen

Prozessbeschreibung: Projekt-Priorisierung

Step	Akteur	bearbeitet Gegenstand	Beschreibung Aktion	Ergebnis
1	Projektleitung	Projekt	Erstellt Projektstatusbericht (inkl. Projektplanung und Risikoanalyse)	Aktueller Projektstatusbericht
2	Auftraggeber	Aktueller Projektstatusbericht	Schafft (in Zusammenarbeit mit der Projektleitung) die Voraussetzungen für die Priorisierung des Projektes gemäß der Übersicht	Bewertbares Projekt
3	Auftraggeber	Bewertbares Projekt	Informiert das Priorisierungsgremium und legt den um die Bewertung erweiterten Projektstatusbericht vor	Neu bewertetes Projekt
4	Projektpriorisierungs-gremium	Neu bewertetes Projekt	Bewertung des aktuellen Projektes und Priorisierung	Neu priorisiertes Projekt
5	Projektpriorisierungs-gremium	Projektportfolio	Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte; prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit; Entscheidung für weiteres Vorgehen (Start bzw. Stopp von Projekten, …)	Neu bewertetes Projektportfolio

Eine einfache grafische Darstellung des Portfolios:

Nach der obigen Darstellung werden Projekte unter den Gesichtspunkten

• Strategische Bedeutung (Langfristperspektive)
  Bedeutung innerhalb IT-Rahmenkonzept, Qualitätszuwachs bei der Erledigung von Fachaufgaben, Beschleunigung von Arbeitsabläufen und -prozessen
• und Operative Dringlichkeit beurteilt
  Ablösedringlichkeit Altsystem, Einhaltung von Verwaltungsvorschriften und Gesetzen, …
• Die Wirtschaftlichkeitsberechnung geht konsequenterweise noch einen Schritt weiter; sie berücksichtigt noch die Wirtschaftlichkeit (Entwicklungskosten und Entwicklungsnutzen,  Betriebskosten und Betriebsnutzen, KapitalwertmethodeErmittlung der Barwerte und des Kapitalwertes

KW	Kapitalwert
Zt	Einzahlungen der Investition am Ende der Periode t
Zt	Auszahlungen der Investition am Ende der Periode t
i	(Kalkulatins)Zinssatz
t	Periode (t = 0, 1, 2, … , n)

• und Externe Effekte
  Ablösedringlichkeit aus Perspektive des externen Kunden, Benutzerfreundlichkeit aus Kundensicht, Erhöhung von Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit, …

Toolunterstützung

Zur Unterstützung des Priorisierungsprozesses und der damit verbundenen Folgeaktivitäten, wie z.B. die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung, gibt es in der Projektpraxis eine Vielzahl von Projektmanagementwerkzeugen.

Wichtig bei der Auswahl ist vor allem, dass die Werkzeuge den gewünschten Prozess unterstützen – und nicht die Organisation sich dem eingesetzten Tool anpasst!
Wie alle Werkzeuge setzten sie für den sinnvollen Einsatz die Handlungskompetenz (Erfahrung und Qualifikation) der Anwender voraus. Getreu dem Motto „a fool with a tool is still a fool”

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Changemanagement ist unbedingt erforderlich

Die Einführung oder Veränderung einer Software oder ein wie auch immer gearteter Eingriff in die Prozesse einer Organisation initiiert immer einen Veränderungsprozess. Dieser Prozess sollte proaktiv gesteuert werden: Changemanagement.

(Geschäfts-)Prozesse werden von Menschen für Menschen gemacht. Sie haben u.a. das Ziel, die Zusammenarbeit zu reglementieren, wiederholbar und damit kontinuierlich effizienter und effektiver zu gestalten.

Einem Prozessmodell liegt auch die Annahme zugrunde, dass der Prozess von den Mitarbeitenden entsprechend der Beschreibung gelebt wird.

Das entspricht nicht der Realität!

Menschen sind individuell – mit all ihren Stärken, Sorgen und auch Ängsten. Abhängig von ihrer Sozialisation haben sie sich in ihrer bestehenden Arbeitsumwelt (und Prozessen) „eingerichtet“ und sich ein Stück Kontinuität und Sicherheit erarbeitet.

Durch die Einführung eines Multiprojektmanagements wird diese Situation nachhaltig gestört bzw. aus dem eventuell erreichten Gleichgewicht gebracht. Je nach dem, welche Tragweite diese Störung hat – ob sie an dieser Störung beteiligt waren oder nicht – wird die erfolgreiche Organisationsveränderung von der Akzeptanz (bzw. Widerstand) der Mitarbeitenden abhängig sein (Wie ein Stein, der ins Wasser geworfen wurde, Wellen erzeugt). Hinzu kommt, dass der Zeitbedarf der Anpassung an die veränderte Umwelt individuell von unterschiedlicher Dauer (ebenso der Start und das Ende) sein wird.

Der Veränderungsprozess sollte mit Tempo, entschlossen und konsequent, durchgeführt werden. Der Zeitraum des Transformationsprozesses (gleichbedeutend mit einer gestiegenen Belastung der Mitarbeitenden)  sollte optimiert werden. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden an der Neugestaltung der Prozesse ist jedoch wichtig für die Akzeptanz.

Es dauert also seine Zeit, bis die Organisationsveränderung angenommen wurde und gelebt wird – sprich – das angestrebte Level (erfolgreiches Lernen) erreicht wurde.

Wesentliche Erfolgsfaktoren

Zusammenfassend ein kurzer Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren:

Ausschlaggebend wird sein, ob es gelungen ist, eine nachhaltige „Win -Win“-Situation für alle Beteiligten zu schaffen. Dies wird nur in einer Kultur der wertschätzenden Kommunikation und Transparenz in einem aktiven Miteinander möglich sein.

Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement-Beratung finden sie hier!

Der nächste und vorläufig letzte Beitrag zum Thema Multiprojektgmanagement beschäftigt sich mit Lösungsansätzen von Ressourcenengpässen: “Theory of Constraints“und “Critical chain-Projektmanagement“. Er wird voraussichtlich kommende Woche im Blog erscheinen.

Um den Einstieg ins Multiprojektmanagement zu erleichtern, finden Sie hier ein Glossar des Multiprojektmanagements und des allgemeinen Projektmanagements.

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Die Frage, „was ist ein Projekt“ klingt fast ein wenig trivial. Sie ist aber von elementarer Bedeutung für das Projektmanagement, speziell dem Portfolio-Management im Unternehmen. Zum Verständnis soll ein Blick auf das folgende Zustands-Übergangs-Diagramm (state transition diagram) beitragen.

Erteilung des Projektauftrags

Von elementarer Bedeutung ist dabei die Erteilung des Projektauftrages: es ist der Übergang vom Vorhaben zum Projekt. Erst durch die Erteilung des Projektauftrages wird aus dem Vorhaben ein Projekt. Es besteht bis zu diesem Zeitpunkt lediglich die Absicht, ein Projekt zu starten – das Projekt wurde jedoch noch nicht bewilligt und bleibt bis zur Auftragserteilung im Zustand „Projektidee ist in Planung“.

In Abhängigkeit vom Reifegrad des Projektmanagements im jeweiligen Unternehmen bzw. von der Projektorganisation (mit diesem Thema beschäftigen wir uns in einem separaten Artikel), wird die Entscheidung für die Erteilung des Projektauftrages vor dem Hintergrund der Unternehmensziele bzw. des bestehenden Projektportfolios getroffen werden.

Der Projektlebenszyklus hat keine direkte Entsprechung zum Phasenmodell. Er stellt den Prozessverlauf des Projektes dar: die Abfolge der Bearbeitungszustände und welcher Bearbeitungszustand in Abhängigkeit vom eingetretenen Ereignis (E) welche Aktivitäten (A) zulässt. So kann z. B. sichergestellt werden, dass ein Projekt im Zustand „ist beendet“ keine Stundenbuchungen mehr zulässt. Im Projektportfolio (Multiprojektmanagement) kann so dargestellt werden, welche Projekte welchen Zustand (Entwicklungsstand) bzw. Reifegrad haben.

Der Ausschnitt aus dem Projektlebenszyklus  zeigt den Zustandswechsel: „Projektidee ist in Planung“; dieser Zustand wird durch die Genehmigung des Projektantrags zu „Projekt ist aktiv“. Die „Verantwortung“ für das Projekt wechselt von der Linie zum Projekt. Aus dem Projektantrag wurde der Projektauftrag. Im Diagramm ist auch zu erkennen, dass nur ein Projekt im Zustand „ist aktiv“ abgenommen werden kann (A: Projekt abnehmen) und somit in den Zustand „ist beendet“ wechselt.

Zustandsdiagramme werden im Projektmanagement häufig verwendet, um Vorbedingungen für die Ausführung von Aufgaben zu definieren. So ist es für ein Projekt im Zustand „ist beendet“ nicht sinnvoll, einen Projektstatusbericht zu erstellen.

Mit Hilfe des Projektlebenszyklus wird u.a. die Voraussetzung geschaffen, Projekte „vergleichbar“ zu machen. So ist es sicherlich ein bedeutender Unterschied, ob ein Projekt im Zustand „ist aktiv“ oder „ist ruhend“ ist.

Jedes Vorhaben ist ein potenzielles Projekt, es wird im Planungsprozess berücksichtigt und ist Bestandteil des Projektportfolios! In das Projektportfolio eines Unternehmens sollten alle Vorhaben und Projekte aufgenommen werden, welche Ressourcen binden. So ist ein Vorhaben relevant, wenn es durch den Zustandswechsel in „ist aktiv“ in direkter Konkurrenz zu den anderen bereits aktiven Projekten tritt.

Das Projektportfolio

Ein Projektportfolio ist ein „Projektbündel“; mehrere (Vorhaben und) Projekte, welche

• eine gemeinsame Ausrichtung bzw. (strategische) Ziele, Thema, oder sonstigen Zusammenhang haben
• Synergien erschließen, Potenzial bieten …
• den höchst möglichen Nutzen realisieren

Je nach Größe des Unternehmens und Anzahl der Projekte ist es sinnvoll, mehrere Projekt-Portfolien zu etablieren! Verschiedene Gliederungskriterien bieten sich an:

• Strategische Bedeutung, operative Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit, …
• IT-Projekte, F&E-Projekte (Forschung und Entwicklung),
  Rendite orientierte Projekte
• …

Projekte, welche einen „inhaltlichen“ Zusammenhang haben, werden zu einem Programm zusammengefasst; analog werden vergleichbare Programme wiederum zu Portfolien zusammen gefasst.

So ist es eine Hauptaufgabe des „Projektportfolio-Gremiums“, die Portfolien bzw. Projekte zu priorisieren – über den  Start bzw. Stopp eines einzelnen Projektes – vor dem Hintergrund aller anderen Vorhaben und Projekte – zu entscheiden.

Portfolio-Management: Kriterien der Priorisierung

Es gibt verschiedene Szenarien, die eine(Neu-)Priorisierung erforderlich machen.

• Neues (Muss-)Projekt wird gestartet
  • Ressourcen von anderem Projekt werden abgezogen
  • Projekte werden verschoben, vorübergehend gestoppt, …
  • Wechselwirkungen beachten
• Ressourcenbedarf deutlich höher als geplant
  • Businesscase neu berechnen
  • Auswirkungen auf Portfolio analysieren und bewerten
• Engpassressource fällt aus
  • Auswirkungen auf Portfolio analysieren und bewerten
• Ursprüngliche Nutzenprognose nicht mehr haltbar

Vorausschauendes „Denken & Handeln“ sind gefragt: ein mit klaren Rollen & Verantwortlichkeiten sowie „unternehmerischem Spielraum“.

• Welche Vorhaben werden als Projekt gestartet und ins Portfolio aufgenommen?
• Wie ist die Auswirkungen auf die bestehenden Portfolien?
• Verändert sich die Struktur und Zusammensetzung?
• Ist mit ungeplanten Nebeneffekten zu rechnen?
• …

Dazu werden jedoch neben dem Bearbeitungszustand eines Projektes, einige weitere Informationen benötigt.  Dazu soll ein strategisches Projektportfolio „Verbesserung der Marktposition“ betrachtet werden.

Zur Priorisierung werden folgende Kriterien verwendet:

• Strategiebeitrag: Maßeinheit für den Beitrag eines Projektes zum Unternehmenserfolg – je höher der Wert, umso höher der Beitrag
• Operative Dringlichkeit: drückt die Dringlichkeit der Durchführung eines Projektes aus; die Nicht-Durchführung gefährdet den operativen Betrieb bzw. den Fortbestand des Unternehmens
• Externe Effekte: bewertet die Höhe der externen Einflüsse auf den Projektverlauf
• Wirtschaftlichkeit (Renditequotient): kann auch als „Return on Investment“ (ROI) berechnet werden; ist abhängig vom (kalkulatorischen, internen) Zins und vom Marktzins; Kostenersparnispotenziale.        
• Risikoindex: ergibt sich aus der „Auswirkung“ eines Eintretens des betrachteten Risikos im Verhältnis zur Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit
• Komplexitätsindex: Maßzahl für die Komplexität eines Projektes
• Status: der aktuelle Bearbeitungszustand eines Projektes

Portfolio-Management: Priorisierungsprozess

Die Priorität ergibt sich aus der Gesamtbetrachtung aller Projekte. Dazu werden die Projekte in einer  Einzelbetrachtung  gegenüber gestellt werden. Die Zugehörigkeit zu einem Portfolio drückt sich durch die Spalte “Portfolio“ aus. Projekte mit einer hohen operativen Dringlichkeit müssen bevorzugt behandelt werden, da sie die Existenz der Organisation beeinflussen können.

Eine Unterteilung in „qualitative“ und „quantitative“ Merkmale ist möglich; weitere mögliche Kriterien können bei Bedarf hinzu gezogen werden:

• Beitrag des Projektes zur Verstärkung der Kundenbeziehung,
• die Wirkung auf die Prozess- und Produktqualität,
• das Potenzial zur Beschleunigung von Prozessen, Durchlaufzeiten und Lieferfristen,
• Auswirkungen auf das Image des Unternehmens,
• die Wechselwirkungen mit Produkten, Leistungen und Projekten
• verfügbare know how der Mitarbeitenden
• Umfeld und Kontext des Projektes (Umfeld- und Stakeholder-Analyse)

Jedoch sollte berücksichtigt werden, dass sich die Merkmale teilweise überschneiden bzw. nicht zu 100% voneinander abgegrenzt werden können.

Die einzelnen Werte können „maschinell“ berechnet werden. Des Weiteren könnte auch ein Algorithmus zur vollautomatischen Priorisierung entwickelt werden. Allerdings sollte die Geschäftsleitung einen unternehmerischen Gestaltungsspielraum behalten – und  sich somit das „letzte Wort“ über die Durchführung  eines Projektes vorbehalten.

Zu beachten ist, dass zwischen den Projekten Abhängigkeiten bestehen können:

• Die Ergebnisse eines Projektes sind Voraussetzung für ein anderes Projekt
• Die Projekte stehen in Konkurrenz zueinander
• …

Visualisierung des Portfolios

Beliebt ist eine zweidimensionale Darstellung, z. B.  mit den Koordinaten

• Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit
• Opeerative Dringlichkeit und Wirtschaftlichkeit

Allerdings sollte berücksichtigt werden, dass eine solche Darstellung immer eine Reduktion der tatsächlichen Komplexität darstellt. Andererseits kann die gewählte Darstellung auch den Blick auf das Wesentliche lenken, erforderliche Diskussionen anregen und Entscheidungen begünstigen.

Weitere Beiträge zum Thema Portfolio-Management

• Portfolio-Management: Machen sie die richtigen Projekte!

• Wir „bauen“ ein einfaches, jedoch effektives Projektportfolio-Management auf!

Für die Artikelserie „Portfolio-Management“ sind noch zwei Beiträge geplant:

• Organisation und Rahmenbedingungen des Portfolio-Managements

• Einführungsprozess eines Portfoliomanagements

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In einer Zeit, in der der Umgang mit Ressourcen jedweder Art erfolgskritisch ist bzw. überlebenswichtig sein kann, rückt das Projektportfolio-Management (PPM) wieder in den Fokus.

• Leistet einen Beitrag zu Realisierung der Unternehmensziele
• Schafft Transparenz und bildet eine Basis für Entscheidungen

•  Unterstützt ein übergreifendes, effektives Ressourcenmanagement (Projekt- und Linienarbeit)
• Unterstützt die projektübergreifende Kommunikation, Kollaboration und Planung
• Ist unabhängig von einem bestimmten Vorgehens- bzw. Prozessmodell
• …

Welche Fragen müssen wir beantworten???

• Wie muss ein wirkungsvolles und effektives PPM jedoch gestaltet sein?
• Welche Fragen muss es beantworten?
• Welche Komponenten sollte es enthalten?
• Welche Bereiche und Organisationseinheiten muss es abdecken? Wo ist es „verankert“?
• Welche Aufgaben soll es erfüllen?
• Was darf es „kosten“ – welcher Aufwand muss kalkuliert werden?
• Wann ist es erfolgreich?
• …?

Sie sind gefragt! Wir laden Sie herzlich zur Mitarbeit ein!

Wir laden Sie herzlich ein, gemeinsam im Austausch und offener Diskussion ein den zu Beginn skizzierten Anforderungen genügendes PPM zu gestalten.

Wir diskutieren ergebnisoffen ein optimales, toolunabhängiges PPM und entwickeln aus den unterschiedlichen Beiträgen und Ideen einen klaren Prozess inkl. Komponenten und Rollen (inkl. Verantwortlichkeiten).

Die Ergebnisse und Beiträge werden zusammengetragen und  für jeden sichtbar und zugänglich veröffentlicht.
Gerne können sie auch Fragen stellen!

Unter https://taskbrowse.com/de/blog/ finden sich zur Einführung in die Thematik zwei Beiträge:

Projektziele – SMART allein reicht nicht aus

Portfolio-Management: Machen sie die richtigen Projekte?!

Wir freuen uns auf ihre Beiträge und eine spannende Diskussion!

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