Im Spannungsfeld von Linie und Projekt
Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements
Projekte sollen in der Regel einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Multiprojektmanagement hat – vor dem Hintergrund der Unternehmensziele – zum Ziel, die „richtige“ Auswahl der effektiven (im Sinne von wirkungsvoll) Projekte zu treffen und gleichzeitig die einzusetzenden Ressourcen effizient (wirtschaftlich) zu nutzen.
Das Portfoliomanagement verfolgt damit unmittelbar (strategische) Unternehmenszielsetzungen und sichert Investitionen ab.
Somit gehen die Aufgaben des Multiprojektmanagements weit über die „reine Verwaltung von Projekten“ hinaus! In vielen Organisationen wurden für diese Aufgaben spezielle Gremien geschaffen. Unterstützt werden diese Gremien meist von einem Projektbüro (Project Management Office).
Vorhaben und Projekte werden nach einheitlichen und transparenten Kriterien bewertet, priorisiert und repriorisiert. Ausschlaggebend ist dabei der jeweilige Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele.
Aufgaben im Detail:
- Projektauswahl und Priorisierung nach einheitlichen Kriterien und strategischen Gesichtspunkten bzw. Unternehmens-/Organisationszielen
- regelmäßige und außerplanmäßige Bewertung von Vorhaben und Projekten (Re-Priorisierung)
- Koordination der Projekte, so dass das Gesamtergebnis aller Projekte hinsichtlich der Organisationsziele ein Optimum ergibt
- Koordinierung von Organisationszielen und Projektzielen
- Information und Beratung der Leitung
- übergreifendes, strategisches Projektmanagement (Projektportfolio-Management)
- übergreifendes Projekt-Controlling
- Termin- und Kapazitätsplanung (Mitarbeitereinsatzplanung, Regelung des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen)
- Übergreifende Kommunikation und Berichtswesen
- übergreifendes Risikomanagement
- …
Aufbau und Ablauforganisation
Die Einführung eines Multiprojektmanagements stellt einen tiefen Eingriff in die Organisation dar: in die Aufbau – sowie die Ablauforganisation.
Sie sollte selbstverständlich als Projekt (Organisationentwicklung und Changemanagement) durchgeführt werden.
Zu beteiligen sind die Linien- sowie die Projektorganisation – also alle, welche in der Vergangenheit in Verbindung zu Projekten gestanden haben. Eine erste Vorstellung der Komplexität vermittelt das folgende Schaubild:
In diesem Organigramm wurden zwei Objekte neu geschaffen:
- Das Projektmanagementbüro (als Stabstelle der Unternehmensleitung)
- sowie das Priorisierungsgremium.
Das Projektmanagementbüro – auch als project management office (PMO) bezeichnet – sollte als projektübergreifendes Dienstleistungszentrum für Projekt- und Linie – verstanden werden. Diese Stabstelle hat einen Überblick über alle unternehmensweit durchgeführten Projekte, inklusive der sich in Planung befindenden Projekte (Vorhaben). Je nach Größe der Unternehmensorganisation kann es sinnvoll sein, ein zentrales PMO mit weiteren Suborganisationen zu etablieren. Dabei können die PMO auch einzelnen Projekten zugeordnet sein.
Das PMO arbeitet eng mit dem Priorisierungsgremium zusammen. Die Kernaufgabe dieses Gremiums liegt darin, unternehmensweit alle Vorhaben und Projekte zu priorisieren, welche in irgendeiner Form Ressourcen des Unternehmens binden bzw. die Gegenwart und Zukunft gestalten.
Spannungsfeld Projekt vs. Linie
Ihre Aufgabe hat ein hohes Konfliktpotenzial und benötigt klare und nachvollziehbare Prozesse sowie ein abgegrenztes Aufgabenspektrum. Dieses Gremium entscheidet oft mit einer Tragweite bis weit in die Domäne der Fachbereiche hinein. Die Macht einzelner Organisationseinheiten wird also durch diese neuen Prozesse und geänderte Strukturen beschnitten.
Die Projektorganisation wird nach wie vor von der Bedeutung und Komplexität der Projekte bestimmt. So hat nicht jedes Projekt einen Lenkungsausschuss; analog wird nach ähnlichen Überlegungen auch die Projektorganisationsform entschieden.
Im Priorisierungsgremium sind die Linien- und Projektorganisation vertreten. Entsprechend der Aufgaben muss dieses Gremium einen unternehmensweiten Überblick über die aktuelle und zukünftige Ausrichtung des Unternehmens haben und mit adäquater Macht ausgestattet sein.
Linie und Projekte konkurrieren um Ressourcen. Vor diesem Hintergrund ist es eine Aufgabe der Leitung, die Grundlagen für eine „angemessene Balance“ zwischen den Beteiligten zu schaffen. Darüber hinaus sind viele strukturellen Aufgaben in den verschiedenen Projekten ähnlich, es werden vergleichbare Lernprozesse durchlaufen usw.: Einheitliches Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Kommunikations- & Informationsmanagement und Changemanagement, um nur einige zu nennen.
Deshalb kommt es primär darauf an,
- die „richtigen“ Projekte „richtig“ zu realisieren (Umsetzung der Organisationsziele),
- Ressourcen sinnvoll und zielgerichtet zu managen,
- Synergien zu entdecken und zu nutzen,
- Erfahrungen allgemein verfügbar zu machen
- zur kontinuierlichen Prozessverbesserung und weiteren Entwicklung.
Diese zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements wird auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt bzw. an den angesprochenen Stabstellen und Gremien zentralisiert.
Je nach Größe der Organisation ist folgende übergreifende Struktur denkbar:
Im Gegensatz zu Portfolien sind Programme bezüglich ihrer Laufzeit temporär begrenzt. Dabei werden Projekte gleicher Ausrichtung zu Programmen zusammengefasst. Wie auch immer die Organisationsform gewählt wurde: sie soll auf jeder Ebene einen klar definierten Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten.
Stakeholder des Projektportfolios
| Stakeholder | Fokus |
| Leitung/Geschäftsführung | + Betrachtet Vorhaben und Projekte unter ihrem Beitrag zu den Organisationszielen + Wollen die Ressourcen möglichst effizient und gewinnbringend einsetzen + Synergien nutzen + Ressourcenkonflikte vermeiden bzw. frühzeitig erkennen |
| Projektportfoliogremium | + Primäre Verantwortung für die Erreichung der Organisationsziele + Synergien erkennen und nutzen + Zusammengesetzt aus Linienmanagern, Mitarbeitervertretung und … + Priorisiert und bewertet Vorhaben und Projekte – Repriorisiert das Portfolio + Lenkt den Ressourceneinsatz + Projektübergreifendes Risikomanagement + Schnittstellenprobleme frühzeitig erkennen und vermeiden |
| Projektleitung | + Kennt Beitrag seines Projektes zu den Organisationszielen + Projektauftrag + Hohe Bedeutung des „eigenen“ Projektes + Konkurriert mit anderen Projekten um Ressourcen |
| Projektmitarbeitende | + Arbeitet häufig in mehreren Projekten + Plant seinen Arbeitsalltag meist selbst; läuft damit Gefahr, durch eine individuelle Priorisierung „seiner“ Projekte die Priorisierung des „Portfolio- Priorisierungsgremiums zu unterlaufen + Möchte motiviert arbeiten und sinnvollen Beitrag zum Projekt leisten + Möchte nicht „überplant/überlastet“ werden |
| Linienverantwortliche | + Stellen gute Mitarbeiter für die Projektarbeit frei; diese fehlen damit für die Linienarbeit (werden oft nur an den Linienzielen gemessen) + Haben einen Ressourcenkonflikt |
Portfolio-Management: Priorisierung
Das Portfolio-Management ist, vor dem Hintergrund der Organisationsziele, eine wichtige Daueraufgabe. Projekte werden als Instrument zur Erreichung der Organisationsziele verstanden. Die Lenkung der vorhandenen Ressourcen ist damit von großer Bedeutung für den Erfolg der Organisation.
Prozessbeschreibung – ein Beispiel
Der Status eines Projektes beeinflusst die Priorität eines Projektes innerhalb des Projektportfolios. Daher sollte für alle bereits laufende Projekte ein regelmäßiger Projektstatusbericht erstellt werden! Dieser Projektstatusbericht wird von der Projektleitung (unter Mitwirkung des Projektteams) für den Auftraggeber bzw. den Lenkungsausschuss erstellt und sollte zum Standardvorgehen gehören.
Es wird unterschieden zwischen Vorhaben und Projekten. Bei einem Vorhaben handelt es sich um ein potenzielles Projekt, welches sich noch „in Prüfung“ befindet: es wird also analysiert, ob dieses Vorhaben als Projekt beauftragt und gestartet werden soll.
Ein Projekt hat dieses Projektauftragsverfahren bereits durchlaufen: es wurde genehmigt und hat einen Zustandswechsel (im Projektlebenszyklus) vom Vorhaben zum Projekt vollzogen.
Vorhaben sind meist schon für die Ressourcenplanung relevant und sollten in den Priorisierungsprozess einbezogen werden; Kriterium ist die Ressourcenbindung bzw. Intensität.
Prozessbeschreibung: Vorhaben-Priorisierung
| Step | Akteur | bearbeitet | Beschreibung Aktion | Ergebnis |
| 1 | Auftraggeber (Projektantragsteller) | Projektidee | Spezifikation des Vorhabens (bzw. der Projektidee) in Form des Projektantrages in Abstimmung mit dem späteren Auftragnehmer | Anfrage (eines Angebotes); Fachlicher Projektantrag |
| 2 | Spätere Auftragnehmer | Anfrage bzw. Projektidee | Berät den Auftraggeber (Projektantragsteller) bzgl. der Machbarkeit, technischer Auswirkungen bzw. Restriktionen usw.; Erweiterung des Projektantrages | Angebot (des Auftragnehmers) Fachlicher Projektantrag, erweitert um technische Aspekte/Machbarkeit |
| 3 | Auftraggeber (Projektantragsteller) | Angebot | erstellt auf Basis des Angebotes einen Projektantrag und legt diesen zur Priorisierung vor (Vorbereitung Priorisierung) | Projektantrag |
| 4 | Projektpriorisierungs-gremium | Projektantrag | Bewertung der Projektidee und Priorisierung gemäß dem Verfahren „P“ | Bewerteter Projektantrag |
| 5 | Projektpriorisierungs-gremium | Projektportfolio | Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte | Neu bewertetes Projektportfolio |
| 6 | Projektpriorisierungs-gremium | (Aktuelles) Projektportfolio | Prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit (Ressourceneinsatzplanung, …); Ablehnung oder Freigabe des Projektantrages | Projektauftrag oder Ablehnung |
| 7 | Auftraggeber und Auftragnehmer | Projektauftrag | Abschluss eines „Vertrages“ auf Basis des Projektauftrages; Bestimmung der Projektleitung | Vertrag |
| … | ||||
Da die Bewertung zu einem Zeitpunkt erfolgt, zu dem nur ungenaue Informationen über das Vorhaben vorliegen können, kann die Aufwandsschätzung (und die daraus resultierende Wirtschaftlichkeitsberechnung inklusive Hochrechnung der benötigten Ressourcen) nur entsprechend ungenau sein.
Da dies aber auf alle Vorhaben zutrifft, spielt dies bei der Bewertung bzw. der Gegenüberstellung der Vorhaben keine signifikante Rolle. Es ist lediglich zu beachten, dass die Bemessung des geplanten Budgets und die später tatsächlich verbrauchten Mittel voneinander abweichen werden! Für den Planungsprozess (bzw. die Aufwandsschätzung) ist somit die entsprechende „Detaillierungsstufe“ [1] zu wählen. Dies entbindet jedoch die Projektleitung nicht von der Aufgabe bzw. Verantwortung, die tatsächlich verbrauchten Mittel zu überwachen und eine potenzielle Überschreitung des Budgets rechtzeitig dem Auftraggeber anzuzeigen!
Die Prozessbeschreibung der Projekt-Priorisierung unterscheidet sich nur unwesentlich von der Vorgehensweise für Vorhaben.
[1] eine erste Hochrechnung der benötigten Mitarbeiter kann nicht auf den Personentag genau erfolgen
Prozessbeschreibung: Projekt-Priorisierung
| Step | Akteur | bearbeitet Gegenstand | Beschreibung Aktion | Ergebnis |
| 1 | Projektleitung | Projekt | Erstellt Projektstatusbericht (inkl. Projektplanung und Risikoanalyse) | Aktueller Projektstatusbericht |
| 2 | Auftraggeber | Aktueller Projektstatusbericht | Schafft (in Zusammenarbeit mit der Projektleitung) die Voraussetzungen für die Priorisierung des Projektes gemäß der Übersicht | Bewertbares Projekt |
| 3 | Auftraggeber | Bewertbares Projekt | Informiert das Priorisierungsgremium und legt den um die Bewertung erweiterten Projektstatusbericht vor | Neu bewertetes Projekt |
| 4 | Projektpriorisierungs-gremium | Neu bewertetes Projekt | Bewertung des aktuellen Projektes und Priorisierung | Neu priorisiertes Projekt |
| 5 | Projektpriorisierungs-gremium | Projektportfolio | Einordnung in das Projektportfolio; Neubewertung bereits bewilligter Vorhaben und Projekte; prüfen der Auswirkungen auf die bestehende Projektlandschaft und die Linienarbeit; Entscheidung für weiteres Vorgehen (Start bzw. Stopp von Projekten, …) | Neu bewertetes Projektportfolio |
Eine einfache grafische Darstellung des Portfolios:
Nach der obigen Darstellung werden Projekte unter den Gesichtspunkten
- Strategische Bedeutung (Langfristperspektive)
Bedeutung innerhalb IT-Rahmenkonzept, Qualitätszuwachs bei der Erledigung von Fachaufgaben, Beschleunigung von Arbeitsabläufen und -prozessen - und Operative Dringlichkeit beurteilt
Ablösedringlichkeit Altsystem, Einhaltung von Verwaltungsvorschriften und Gesetzen, …
- Die Wirtschaftlichkeitsberechnung geht konsequenterweise noch einen Schritt weiter; sie berücksichtigt noch die Wirtschaftlichkeit (Entwicklungskosten und Entwicklungsnutzen, Betriebskosten und Betriebsnutzen, KapitalwertmethodeErmittlung der Barwerte und des Kapitalwertes
| KW | Kapitalwert |
| Zt | Einzahlungen der Investition am Ende der Periode t |
| Zt | Auszahlungen der Investition am Ende der Periode t |
| i | (Kalkulatins)Zinssatz |
| t | Periode (t = 0, 1, 2, … , n) |
- und Externe Effekte
Ablösedringlichkeit aus Perspektive des externen Kunden, Benutzerfreundlichkeit aus Kundensicht, Erhöhung von Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit, …
Toolunterstützung
Zur Unterstützung des Priorisierungsprozesses und der damit verbundenen Folgeaktivitäten, wie z.B. die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung, gibt es in der Projektpraxis eine Vielzahl von Projektmanagementwerkzeugen.
Wichtig bei der Auswahl ist vor allem, dass die Werkzeuge den gewünschten Prozess unterstützen – und nicht die Organisation sich dem eingesetzten Tool anpasst!
Wie alle Werkzeuge setzten sie für den sinnvollen Einsatz die Handlungskompetenz (Erfahrung und Qualifikation) der Anwender voraus. Getreu dem Motto „a fool with a tool is still a fool”
Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement Software finden sie hier!
Changemanagement ist unbedingt erforderlich
Die Einführung oder Veränderung einer Software oder ein wie auch immer gearteter Eingriff in die Prozesse einer Organisation initiiert immer einen Veränderungsprozess. Dieser Prozess sollte proaktiv gesteuert werden: Changemanagement.
(Geschäfts-)Prozesse werden von Menschen für Menschen gemacht. Sie haben u.a. das Ziel, die Zusammenarbeit zu reglementieren, wiederholbar und damit kontinuierlich effizienter und effektiver zu gestalten.
Einem Prozessmodell liegt auch die Annahme zugrunde, dass der Prozess von den Mitarbeitenden entsprechend der Beschreibung gelebt wird.
Das entspricht nicht der Realität!
Menschen sind individuell – mit all ihren Stärken, Sorgen und auch Ängsten. Abhängig von ihrer Sozialisation haben sie sich in ihrer bestehenden Arbeitsumwelt (und Prozessen) „eingerichtet“ und sich ein Stück Kontinuität und Sicherheit erarbeitet.
Durch die Einführung eines Multiprojektmanagements wird diese Situation nachhaltig gestört bzw. aus dem eventuell erreichten Gleichgewicht gebracht. Je nach dem, welche Tragweite diese Störung hat – ob sie an dieser Störung beteiligt waren oder nicht – wird die erfolgreiche Organisationsveränderung von der Akzeptanz (bzw. Widerstand) der Mitarbeitenden abhängig sein (Wie ein Stein, der ins Wasser geworfen wurde, Wellen erzeugt). Hinzu kommt, dass der Zeitbedarf der Anpassung an die veränderte Umwelt individuell von unterschiedlicher Dauer (ebenso der Start und das Ende) sein wird.
Der Veränderungsprozess sollte mit Tempo, entschlossen und konsequent, durchgeführt werden. Der Zeitraum des Transformationsprozesses (gleichbedeutend mit einer gestiegenen Belastung der Mitarbeitenden) sollte optimiert werden. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden an der Neugestaltung der Prozesse ist jedoch wichtig für die Akzeptanz.
Es dauert also seine Zeit, bis die Organisationsveränderung angenommen wurde und gelebt wird – sprich – das angestrebte Level (erfolgreiches Lernen) erreicht wurde.
Wesentliche Erfolgsfaktoren
Zusammenfassend ein kurzer Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren:
Ausschlaggebend wird sein, ob es gelungen ist, eine nachhaltige „Win -Win“-Situation für alle Beteiligten zu schaffen. Dies wird nur in einer Kultur der wertschätzenden Kommunikation und Transparenz in einem aktiven Miteinander möglich sein.
Eine Übersicht ausgewählter Portfoliomanagement Software finden sie hier!
Der nächste und vorläufig letzte Beitrag zum Thema Multiprojektgmanagement beschäftigt sich mit Lösungsansätzen von Ressourcenengpässen: “Theory of Constraints“und “Critical chain-Projektmanagement“. Er wird voraussichtlich kommende Woche im Blog erscheinen.
Um den Einstieg ins Multiprojektmanagement zu erleichtern, werden wir Ihnen ein Glossar des Multiprojektmanagements und des allgemeinem Projektmanagements zum Download bereit stellen.
