Effektives Multiprojektmanagement mit der Engpasstheorie

Situation Multiprojektmanagement

Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen ähnlich:

Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu
Die zur Verfügung stehenden Ressourcen – Sach- und personelle Ressourcen – bleiben begrenzt
Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden;
der aktuelle Fachkräftemangel verstärkt diese Situation noch.
Bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen bleiben auf wenige Mitarbeitende beschränkt und sind nicht einfach zu „transformieren“.

In der Projektpraxis bedeutet das, dass es zu „Verteilungskämpfen“ kommt: die einzelnen Projekte und Stakeholder konkurrieren um die knappen Ressourcen und „verbrauchen“ dadurch wiederum zusätzliche Ressourcen. Obwohl durch die Leitung eine Priorisierung der Vorhaben und Projekte vorgenommen wird, erfolgt die Priorisierung der Projekte in letzter Konsequenz durch die Mitarbeitenden der Projekte: Bereichsinteressen sowie persönliche Präferenzen der Projektmitarbeitenden führen wahrscheinlich zu einer anderen Priorisierung, als die operativ und/oder strategisch von der Leitung angestrebt wird. Eine organisationsweit sinnvolle Ausrichtung und Realisierung der Projekte werden dem Tagesgeschehen überlassen.

Weitere Ressourcen werden durch diesen unnötigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb „vernichtet“ – ohne zusätzliche Wertschöpfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!

Es gehört zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu lösen.

Verschiedene Ansätze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:

Aufbau eines organisationsweiten (zentralen) Ressourcenmanagements
organisatorische Lösungen und/oder Werkzeuge wie Projektmanagement-Software: dieses Vorgehen bindet Ressourcen, um den „Ressourcenengpass“ zu beseitigen; isoliert durchgeführt sicherlich keine befriedigende Lösung
Critical-Chain-Project-Management(CCPM) – die Anwendung der „Theory of Constraints“ (TOC) auf das Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker, entwickelte die sogenannte Theorie der Engpässe, Engpasstheorie (Theory of Constraints – TOC)

Die Situation des Multiprojektmanagements ist in vielen Organisationen ähnlich:

Die Anzahl der Projekte nimmt immer mehr zu
Die zur Verfügung stehenden Ressourcen – Sach- und personelle Ressourcen – bleiben begrenzt
Qualifizierter und erfahrener Nachwuchs ist schwer zu finden;
der aktuelle Fachkräftemangel verstärkt diese Situation noch.
Bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen bleiben auf wenige Mitarbeitende beschränkt und sind nicht einfach zu „transformieren“.

Weitere Ressourcen werden durch diesen unnötigen und unwirtschaftlichen Wettbewerb „vernichtet“ – ohne zusätzliche Wertschöpfung. Eine Situation, die es zu vermeiden gilt!

Es gehört zu den Aufgaben des Managements, diesen Konflikt nachhaltig zu lösen.

Verschiedene Ansätze werden dazu in der Unternehmenspraxis verfolgt:

Aufbau eines organisationsweiten (zentralen) Ressourcenmanagements
organisatorische Lösungen und/oder Werkzeuge wie Projektmanagement-Software: dieses Vorgehen bindet Ressourcen, um den „Ressourcenengpass“ zu beseitigen; isoliert durchgeführt sicherlich keine befriedigende Lösung
Critical-Chain-Project-Management(CCPM) – die Anwendung der „Theory of Constraints“ (TOC) auf das Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker, entwickelte die sogenannte Theorie der Engpässe, Engpasstheorie (Theory of Constraints – TOC)

Theory of Constraints & Critical-Chain-Projektmanagement

Situation der Projektarbeit

Eine Hochrechnung aus dem Jahre 2004 geht von Verlusten in der deutschen Wirtschaft durch ineffektive und ineffiziente Projekte von geschätzten 150 Milliarden Euro/Jahr aus; jedes 3. Projekt scheitert. Es liegen verschieden Studien vor, die jedoch keine differenzierten Aussagen zulassen (siehe Anhang dieses Artikels)

In vielen Organisationen kann die Situation des Projektmanagements folgendermaßen beschrieben werden:

Projekte sprengen den geplanten Kostenrahmen und werden nicht zum geplanten Termin beendet
Die Qualität ist nicht befriedigend
Die daraus resultierenden Schwierigkeiten vernichten zusätzliche Ressourcen
Kunden sind unzufrieden, weil ihre Anforderungen nicht oder nur unzureichend umgesetzt wurden
Erfahrene und kompetente Mitarbeiter arbeiten gleichzeitig in mehreren Projekten (schädliches Multitasking)
Die Projektmitarbeitenden stehen aufgrund der Mehrfachbelastung (mehrere Projekte zusätzlich zur Linienarbeit) unter enormen Druck

Aussagekraft von Aufwandschätzungen

Auch beim CCPM sind (Aufwand-)Schätzungen ein zentrales Thema; ihnen werden folgende Eigenschaften zugeordnet:

eine Schätzung ist immer falsch; je genauer versucht wird zu schätzen – umso größer die Abweichung vom geplanten Wert
Schätzungen sind immer die Funktion der relativen Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Wertes
Schätzungen werden nie unterschritten – jedoch meist überschritten, weil
- wenn bekannt ist, dass ein Puffer verfügbar ist, wird später mit der Arbeit begonnen … (Studentensyndrom)
- es wird immer die maximal verfügbare Zeit verbraucht (Parkinsonsche Gesetz)
- was schief gehen kann geht schief (Murphys Law)

Besonders in der Kombination der Ursachen liegt die Herausforderung!

Schlussfolgerung:

Das in vielen Organisationen praktizierte, projektübergreifende Ressourcenmanagement behindert bzw. hemmt den Projektfortschritt. Veränderungen des Ressourcenmanagements in Multiprojektumgebungen sind der Ansatzpunkt für spürbare Performancesteigerungen im Projektgeschäft.

Ressourcenmanagement und Multitasking

Da Ressourcenmanager meist am Erfolg ihrer Projekte gemessen werden, tendieren sie dazu, Mitarbeiter in mehreren Projekten einzuplanen. Gleichzeitig werden sie Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sich um die geplanten Projekte zu kümmern und dafür ihre andere Arbeit zurückzustellen. So wird ein sich selbst verstärkender Prozess in Gang gesetzt: schädliches Multitasking.

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter in Projekten oft überplant sind: sie erhalten mehr Aufträge, als in der geplanten Zeit realisierbar sind.

Anwendung der Engpasstheorie (Theory of Constraints) auf das Projektmanagement

Das Ursache-Wirkungsprinzip, welches in den Naturwissenschaften (Systemtheorie) als Grundlage dient, liegt auch der Theory of Constraints (ToC) zugrunde.
Constraints, verstanden als „Engpass“ oder „das schwächste Glied in der Kette“, ist einer der Faktoren, welcher die Leistung eines Systems begrenzen.

ToC setzt an der Kernursache an unter der Prämisse: Änderungen am Engpass-Faktor werden die größte Auswirkung auf das ganze Unternehmen haben.

Identifikation der Ursachen

Die TOC postuliert, dass die Schwierigkeiten einer Organisation auf eine oder sehr wenige Kernursachen zurückzuführen sind. Zur nachhaltigen Lösung dieser Probleme sind also die tatsächlichen Ursachen zu identifizieren bzw. zu bearbeiten. Der Engpass muss identifiziert und beseitigt werden! Die TOC setzt an der Kernursache an – der Ressourcenknappheit!

Annahmen:

Die Mehrzahl der Ressourcen müssen immer wieder mal „still stehen“, da sie ansonsten unnötigen bzw. zu viel „work in progress“ erzeugen
Es existiert nur eine Ressource, die die Leistung des Gesamtsystems am stärksten behindert bzw. limitiert (TOC: Engpass); es wird angestrebt, diese Ressource zu 100% auszulasten. Fällt diese Ressource aus, so kommt das System zum Stillstand!

CCPM geht davon aus,

dass schädliches Multitasking durch die Begrenzung der Arbeitsmenge und der Ausrichtung der Projekte am Engpass (der Ressource) zu vermeiden ist
die individuellen Task-Puffer werden am Projektende aggregiert

Ein Beispiel für schädliches Multitasking: Ein Mitarbeiter soll in drei verschiedenen Projekten in den kommenden Wochen Aufgaben übernehmen. Die ursprünglich erstellte Planung sah die sequentielle Bearbeitung vor:

Nun geraten die 3 Projekte in eine kritische Terminsituation. Als eine Konsequenz fordern nun die Projektleitungen dringend die eingeplanten Mitarbeitenden auf, ihre geplanten Aufgaben zu erfüllen. Daraufhin sieht sich der Mitarbeitende genötigt, für alle Projekte die Arbeit aufzunehmen und dann zwischen den begonnenen Aufgaben zu wechseln. Damit ist zwar dann die jeweilige Projektleitung „zufrieden gestellt“; in der Gesamtbetrachtung werden aber aufgrund der nun häufigeren Rüstzeiten mehr Ressourcen als bei einer sequentiellen Bearbeitung verbraucht: schädliches Multitasking

Die Differenz zwischen den Zeitpunkten t₁ und t₂ symbolisiert das schädliche Multitasking. Die Analysen von Goldratt haben gezeigt, dass es in der Projektpraxis häufiger ist, dass ein Projektmitarbeiter eine Projektaufgabe mehrfach unterbricht als sie ohne Unterbrechung zu bearbeiten. Die obige vereinfachte Grafik „verschleiert“, dass vermutlich alle drei Projekte ihren ursprünglichen Zeitrahmen nicht einhalten können! Die Rüstzeiten steigern deutlich den Gesamtaufwand. Hinzu kommt, dass der „WiP“ (Work in Progress) ebenfalls zunimmt (es wurden deutlich mehr Arbeiten begonnen als tatsächlich notwendig war!).

Ein Teufelskreis

Darüber hinaus resultieren aus schädlichem Multitasking weitere negative Effekte, so z.B.

Das Projekt kann nicht in time beendet werden; daraus ergeben sich weitere Folgekosten (Umsatzverlust durch verspätete Markteinführung, Kunden wandern ab, …)
Die Projekte werden durch den höheren Ressourcenverbrauch ihr Budget überschreiten – werden also teurer als geplant
Durch das deutlich erhöhte Work in Progress (WiP) steigt der Finanzbedarf …
Es werden eventuell Vertragsstrafen fällig.

Ein sich selbst verstärkendes System führt zum Zusammenbruch!

Es wird deutlich, dass durch schädliches Multitasking ein Teufelskreis entsteht! Dieser Teufelskreis initiiert noch weitere Effekte: die Projektleitungen stehen unter Druck und werden die Leitung involvieren. Die Belastung steigt also auch auf der Leitungsebene, weil sie zusätzlich zu ihren Leitungsaufgaben weitere Aufgaben (Entscheidungen treffen) aus dem operativen „Tagesgeschehen“ bekommt.
Folgerung: lokale Effizienzen sind dominante Faktoren in der Organisation und dürfen nicht zur Steuerung der Organisation verwendet werden.

Andererseits gibt es gute Gründe dafür, Organisationen mittels lokaler Effizienzen zu steuern: z.B. sollte die Verschwendung von Ressourcen vermieden werden. In diesem Fall muss die lokale Effizienz als Steuerungsgröße verwendet werden; ein Dilemma?!

Die Lösung

Hier hilft die TOC: ein Paradigma der TOC besagt „there are no conflicts in reality“; bedeutet: ein Dilemma ist nicht systeminhärent, sondern selbst gemacht!

Die TOC fokussiert auf den Engpass im System: das ist die Ressource, welche zu 100% ausgelastet werden sollte, da sie die Performance des Gesamtsystems am stärksten beeinflusst. Eine Veränderung der Engpassressource zieht automatisch eine Veränderung der Performance des Gesamtsystems nach sich; es sei denn, eine andere Ressource ist zum Engpass geworden.

Daraus resultierend schlägt die TOC folgende 5 Schritte vor:

1. Identifikation des Engpasses

2. Entscheidung wie der Engpass optimal genutzt werden soll

3. Alles andere wird dieser Entscheidung untergeordnet

4. Erweitere den Engpass

5. Wurde der Engpass verschoben, beginne wieder bei 1.

Das praktische Vorgehen für das Ressourcen- bzw. Multiprojektmanagement wird aus diesen Schritten abgeleitet.

Anhang

Frage an BING-AI
Suchen nach: „volkswirtschaftlicher Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte“

Antwort von BING-AI am 24,7,2023 un 20:00:

Es gibt keine allgemeine Antwort auf diese Frage, da der volkswirtschaftliche Verlust durch abgebrochene oder gescheiterte Projekte von vielen Faktoren abhängt. Einige Faktoren können sein: die Größe des Projekts, die Branche, in der das Projekt durchgeführt wird, und die Art des Projekts. Es gibt jedoch Studien, die sich mit diesem Thema befassen. Eine Studie von 2018 ergab beispielsweise, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in Deutschland im Jahr 2017 bei etwa 55 Milliarden Euro lag ¹. Eine andere Studie aus dem Jahr 2019 ergab, dass der volkswirtschaftliche Verlust durch gescheiterte Projekte in den USA im Jahr 2018 bei etwa 1 Billion US-Dollar lag ².

Ich hoffe, das hilft Ihnen weiter.

¹: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018-germany.pdf ²: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2019-usa.pdf

Effektives Multiprojektmanagement mit der Engpasstheorie (TOC)