لكن ليس كل مقياس قابل للقياس مؤشر أداء رئيسيًا فعّالًا. ففي هذا المقال، سنتعرّف على أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع، وكيفية اختيار المؤشرات المناسبة، وحسابها باستخدام الصيغ والأمثلة العملية، ومتابعتها لتحسين أداء المشروع.

ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع؟

مؤشر الأداء الرئيسي للمشروع (Project KPI) هو مقياس قابل للقياس يوضح مدى تقدّم المشروع نحو تحقيق أهدافه. وتساعد هذه المؤشرات مدير المشروع على تقييم الأداء في مجالات مثل الجدول الزمني والتكلفة والجودة والموارد ونتائج المشروع، ومقارنته بالأهداف المحددة.

عادةً ما تُختار مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع خلال مرحلة التخطيط، بناءً على أهداف المشروع وأولوياته. وقد تختلف هذه المؤشرات من مشروع إلى آخر، أو من مؤسسة إلى أخرى، أو بحسب طبيعة القطاع.

وتساعد المتابعة المنتظمة لهذه المؤشرات فريق المشروع على اكتشاف الانحرافات مبكرًا، والحصول على صورة أوضح عن الحالة الفعلية للمشروع، واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الحاجة.

وبعبارة أخرى، تحوّل مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع البيانات المتفرقة إلى معلومات قابلة للاستخدام في اتخاذ القرارات، وتوفّر للمديرين وأصحاب المصلحة صورة واضحة عن تقدّم المشروع وصحته العامة.

الفرق بين KPI والمقياس ومؤشر الأداء

تُستخدم مصطلحات المقياس (Metric)، ومؤشر الأداء (Performance Indicator – PI)، ومؤشر الأداء الرئيسي (KPI) أحيانًا بالتبادل، لكنها لا تحمل المعنى نفسه تمامًا.

المقياس (Metric): هو أي قيمة قابلة للقياس توفّر معلومات عن المهام أو أداء المشروع، مثل عدد المهام المكتملة، أو ساعات العمل المسجّلة، أو عدد طلبات التغيير.

مؤشر الأداء (Performance Indicator – PI): هو مقياس يُستخدم لتقييم جانب محدد من أداء المشروع. على سبيل المثال، يمكن استخدام معدل إعادة العمل لتقييم جودة تنفيذ المشروع.

مؤشر الأداء الرئيسي (KPI): هو مؤشر يرتبط مباشرةً بالأهداف المهمة ونجاح المشروع، ويمكن الاستناد إلى تغيّراته لاتخاذ قرارات إدارية.

باختصار:

• Metric: أي بيانات أو مقاييس قابلة للقياس.
• Performance Indicator: مقياس لتقييم جانب معين من الأداء.
• KPI: مؤشر أداء له أهمية أساسية في نجاح المشروع.

على سبيل المثال، قد يكون «عدد المهام المكتملة» مجرد مقياس (Metric)، بينما يُعد «معدل إكمال المهام في موعدها» مؤشر أداء. وإذا كان التسليم في الوقت المحدد أحد الأهداف الرئيسية للمشروع، فقد يصبح هذا المؤشر نفسه أحد مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع.

إذًا، كل KPI هو مؤشر أداء ومقياس قابل للقياس، لكن ليس كل مقياس أو مؤشر أداء يُعد KPI.

ما يجعل المؤشر مؤشر أداء رئيسيًا في إدارة المشاريع هو ارتباطه المباشر بأهداف المشروع المهمة وإمكانية استخدامه في اتخاذ القرارات.

تصنيف مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع

يمكن تصنيف مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع من زاويتين: الأولى بحسب الجانب الذي تقيسه من المشروع، والثانية بحسب ما إذا كانت تساعد على التنبؤ بالمستقبل أو تعرض نتائج الأداء السابق.

أنواع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع حسب مجال الأداء

تنقسم أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع عادةً إلى خمس مجموعات.

1. مؤشرات الجدول الزمني

توضح هذه المؤشرات مدى التزام المشروع بالجدول الزمني، وما إذا كانت المهام والمعالم الرئيسية تُنجز في المواعيد المحددة.

أمثلة: مؤشر أداء الجدول الزمني (SPI)، وانحراف الجدول الزمني (SV)، ومعدل الإنجاز في الموعد المحدد.

اقرأ المزيد عن الجدولة الزمنية للمشروع.

2. مؤشرات التكلفة والميزانية

تقيّم هذه المجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية الوضع المالي للمشروع، وتوضح مدى توافق التكلفة الفعلية مع الميزانية والخطة المالية.

أمثلة: مؤشر أداء التكلفة (CPI)، وانحراف التكلفة والميزانية، والتكلفة الفعلية، والعائد على الاستثمار.

اقرأ المزيد عن تكلفة المشروع.

3. مؤشرات نطاق المشروع

تقيّم هذه المؤشرات مدى استقرار نطاق المشروع وتأثير التغييرات عليه.

وقد تشير الزيادة المستمرة في تغييرات النطاق إلى متطلبات غير واضحة، أو تغيّر الأولويات، أو زحف نطاق المشروع (Scope Creep)، مما قد يؤثر أيضًا في وقت المشروع وتكلفته.

أمثلة: معدل تغيير النطاق وعدد طلبات التغيير.

اقرأ المزيد عن نطاق المشروع.

4. مؤشرات الجودة والنتائج

توضح مؤشرات الأداء الرئيسية في هذه المجموعة مدى توافق مخرجات المشروع مع المعايير المحددة وتوقعات العميل أو أصحاب المصلحة الآخرين.

أمثلة: معدل الأخطاء، ومعدل إعادة العمل، ومدى الالتزام بمتطلبات الجودة، ودرجة رضا العملاء.

5. مؤشرات الموارد والفعالية

توضح هذه المؤشرات مدى كفاءة استخدام الموارد البشرية والوقت والموارد الأخرى في المشروع.

أمثلة: معدل استخدام الموارد، وإنتاجية الفريق، ومقارنة الوقت التقديري بالوقت الفعلي المستغرق.

المؤشرات الاستباقية والمتأخرة في إدارة المشاريع

يمكن أيضًا تقسيم مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع إلى مجموعتين بحسب توقيت المعلومات التي تقدّمها وطبيعتها.

المؤشرات الاستباقية (Leading KPIs)

تكشف هذه المؤشرات عن علامات تحذيرية قبل أن تتحوّل المشكلات إلى نتائج سلبية.

وتهدف إلى مساعدة مدير المشروع على اتخاذ إجراءات وقائية.

على سبيل المثال، قد تشير زيادة معدل تغيير نطاق المشروع أو الاستخدام المفرط لقدرة الفريق إلى وجود مخاطر محتملة قبل حدوث التأخير أو ارتفاع التكاليف أو تراجع الجودة.

المؤشرات المتأخرة (Lagging KPIs)

تقيس المؤشرات المتأخرة النتائج التي حدثت بالفعل، وتساعد مدير المشروع على مقارنة الأداء الفعلي بالخطة.

على سبيل المثال، يمكن أن يقدّم انحراف التكلفة، وانحراف الجدول الزمني، ومعدل الإنجاز في الموعد المحدد، ورضا العميل النهائي صورة عن النتائج الفعلية لأداء المشروع.

وللحصول على تقييم دقيق لحالة المشروع، يُفضّل استخدام مزيج من المؤشرات الاستباقية والمتأخرة.

فالمؤشرات الاستباقية تتيح التدخل المبكر، بينما توضح المؤشرات المتأخرة نتائج القرارات والإجراءات المتخذة.

ليس كل مقياس في المشروع مؤشر أداء رئيسيًا

من الأخطاء الشائعة اعتبار كل مقياس قابل للقياس مؤشر أداء رئيسيًا.

فعلى سبيل المثال، يوفّر عدد المهام المكتملة أو عدد ساعات العمل المسجّلة معلومات مفيدة، لكنه لا يوضح بالضرورة مدى نجاح المشروع.

يصبح المقياس مؤشر أداء رئيسيًا عندما يرتبط مباشرةً بأحد الأهداف المهمة للمشروع، ويمكن اتخاذ قرار أو إجراء بناءً على تغيّره.

ولهذا السبب، بدلًا من قياس عدد كبير من المقاييس، من الأفضل أولًا تحديد معنى نجاح المشروع، ثم اختيار مجموعة محدودة من مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع التي تقدّم أفضل صورة عن حالته واحتمالات نجاحه.

أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع

ليست جميع المقاييس القابلة للقياس في المشروع متساوية في الأهمية. فاختيار عدد كبير من المؤشرات لا يوفّر بالضرورة رؤية أفضل، بل قد يؤدي إلى إخفاء المعلومات المهمة وسط بيانات أقل أهمية.

لذلك، ينبغي اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع بناءً على أهداف المشروع وطبيعته والمعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات.

فيما يلي أهم 16 مؤشرًا تساعد على تقييم الجدول الزمني والتكلفة والتقدم والموارد والنطاق والجودة والنتائج النهائية للمشروع.

1. القيمة المخططة (Planned Value – PV)

توضح القيمة المخططة مقدار القيمة المدرجة في ميزانية المشروع التي كان ينبغي تحقيقها وفقًا للخطة حتى تاريخ معين.

وتُعد PV أحد المقاييس الأساسية في إدارة القيمة المكتسبة، وتُستخدم لحساب مؤشرات مثل SPI وانحراف الجدول الزمني.

الصيغة:

PV = (BAC) × نسبة التقدم المخطط

حيث BAC هي الميزانية الإجمالية للمشروع عند الاكتمال.

على سبيل المثال، إذا كانت ميزانية المشروع 100 ألف دولار أمريكي، وكان من المفترض إنجاز 40٪ منه حتى اليوم، فإن القيمة المخططة تساوي 40 ألف دولار أمريكي.

2. القيمة المكتسبة (Earned Value – EV)

تمثل القيمة المكتسبة القيمة المدرجة في الميزانية للعمل الذي أُنجز فعليًا حتى اللحظة الحالية.

ويتيح هذا المقياس لمدير المشروع مقارنة العمل المنجز بما كان مخططًا لإنجازه وبالتكلفة الفعلية التي صُرفت.

الصيغة:

EV = (BAC) ×نسبة التقدم الفعلي

لنفترض أن نسبة التقدم الفعلي في المشروع السابق، الذي تبلغ ميزانيته 100 ألف دولار أمريكي، وصلت إلى 30٪.

عندئذ:

EV = 100 × 30% = 30

أي أن القيمة المكتسبة تبلغ 30 ألف دولار أمريكي.

تُعد PV وEV في حد ذاتهما مقياسين أساسيين أكثر من كونهما مؤشرين نهائيين للأداء الرئيسي، لكنهما ضروريان لحساب عدد من أهم مؤشرات أداء المشروع.

3. مؤشر أداء التكلفة (Cost Performance Index – CPI)

يوضح CPI مدى كفاءة الإنفاق في المشروع، أي مقدار القيمة التي تحققت مقابل الأموال المصروفة.

الصيغة:

CPI = EV ÷ AC

حيث AC هي التكلفة الفعلية للمشروع حتى التاريخ نفسه.

تفسير النتائج:

• CPI > 1: أداء التكلفة أفضل من المخطط.
• CPI = 1: التكلفة متناسبة مع قيمة العمل المنجز.
• CPI < 1: أداء المشروع من حيث التكلفة غير مُرضٍ.

على سبيل المثال، إذا بلغت القيمة المكتسبة 80 ألف دولار أمريكي، بينما بلغت التكلفة الفعلية 100 ألف دولار أمريكي:

CPI = 80 ÷ 100 = 0.8

وهذا يعني أن كل دولار أمريكي أُنفق على المشروع حقّق قيمة مكتسبة تعادل 0.8 دولار فقط.

4. انحراف التكلفة (Cost Variance – CV)

انحراف التكلفة هو الفرق بين قيمة العمل المنجز والتكلفة الفعلية لتنفيذه.

ويوضح ما إذا كان المشروع قد أنفق أكثر أو أقل مما يتناسب مع حجم العمل المنجز.

الصيغة:

CV = EV − AC

تفسير النتائج:

• CV > 0: أداء التكلفة مُرضٍ.
• CV = 0: يسير المشروع وفقًا لخطة التكلفة.
• CV < 0: تكلفة المشروع أعلى من قيمة العمل المنجز.

من المهم الانتباه إلى أن CV لا يساوي الفرق البسيط بين الميزانية والتكلفة الفعلية؛ إذ يأخذ حسابه في الاعتبار حجم العمل الذي أُنجز فعليًا.

5. مؤشر أداء الجدول الزمني (Schedule Performance Index – SPI)

يُعد SPI من أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع لتقييم التقدم مقارنةً بالخطة الزمنية.

الصيغة:

SPI = EV ÷ PV

تفسير النتائج:

• SPI > 1: تقدم المشروع أكبر من المقدار المخطط.
• SPI = 1: يسير المشروع وفقًا للخطة.
• SPI < 1: المشروع متأخر عن الخطة.

على سبيل المثال:

• EV = 30 ألف دولار أمريكي
• PV = 40 ألف دولار أمريكي

SPI = 30 ÷ 40 = 0.75

وهذا يعني أن المشروع حقّق نحو 75٪ فقط من التقدم المخطط حتى هذه المرحلة.

6. انحراف الجدول الزمني (Schedule Variance – SV)

يقارن انحراف الجدول الزمني أيضًا التقدم الفعلي للمشروع بالتقدم المخطط.

الصيغة:

SV = EV − PV

تفسير النتائج:

• SV > 0: التقدم أكبر من المخطط.
• SV = 0: التقدم مطابق للخطة.
• SV < 0: المشروع متأخر عن الخطة.

تجدر الإشارة إلى أن SV في منهجية القيمة المكتسبة يُحسب بوحدة نقدية، أو بالوحدة نفسها المستخدمة للتعبير عن EV وPV، ولذلك لا يمثّل عدد أيام التأخير.

7. معدل إكمال المهام في الموعد المحدد

يوضح هذا المؤشر النسبة المئوية للمهام أو المخرجات التي حلّت مواعيد استحقاقها وأُنجزت في الوقت المحدد.

الصيغة:

معدل الإكمال في الموعد = (عدد المهام المكتملة في موعدها ÷ إجمالي المهام المستحقة)× 100

على سبيل المثال، إذا كان من المفترض إكمال 40 مهمة حتى الآن، وأُنجزت 34 مهمة منها في موعدها:

34 ÷ 40 × 100 = 85%

وعلى عكس العدد الإجمالي للمهام المكتملة، يأخذ هذا المؤشر مدى التزام الفريق بالجدول الزمني في الاعتبار.

8. معدل تحقيق المعالم الرئيسية للمشروع

ليست جميع مهام المشروع متساوية في الأهمية. لذلك، قد توفّر متابعة المعالم الرئيسية (Milestones) صورة أدق عن التقدم الفعلي للمشروع.

الصيغة:

معدل تحقيق المعالم الرئيسية = (عدد المعالم المحققة في موعدها  ÷ عدد المعالم المستحقة) × 100

قد يشير انخفاض هذا المؤشر إلى أن المشروع يواجه صعوبة في تحقيق مخرجاته الأساسية، حتى لو أُنجز عدد كبير من المهام الصغيرة.

9. معدل تغيير نطاق المشروع

لا تُعد تغييرات نطاق المشروع أمرًا سلبيًا دائمًا، لكن الزيادة المستمرة فيها قد تشير إلى متطلبات غير واضحة أو تغيّر الأولويات أو زحف النطاق (Scope Creep)، وقد تؤثر في مدة المشروع وتكلفته.

إحدى الطرق المبسطة لحسابه:

معدل تغيير النطاق = (عدد تغييرات النطاق المعتمدة ÷ عدد عناصر أو مخرجات النطاق الأصلي) × 100

الأهم من قيمة المؤشر في لحظة معينة هو اتجاه تغيّره بمرور الوقت.

فقد تشير الزيادة المتزامنة في معدل تغيير النطاق وتراجع أداء الجدول الزمني إلى أن التغييرات بدأت تتسبب في تأخير المشروع.

10. معدل استخدام الموارد (Resource Utilization)

يوضح هذا المؤشر مقدار القدرة الاستيعابية المتاحة للفريق الذي استُخدم في تنفيذ مهام المشروع.

الصيغة:

معدل استخدام الموارد = (ساعات العمل المصروفة على المشروع ÷ ساعات العمل المتاحة) × 100

على سبيل المثال، إذا كانت القدرة الاستيعابية لأحد أعضاء الفريق 40 ساعة أسبوعيًا، وقضى 30 ساعة منها في العمل على المشروع:

30 ÷ 40 × 100 = 75%

ليس الهدف بالضرورة الوصول إلى نسبة 100٪؛ فالاستخدام المستمر لكامل قدرة الأفراد لا يترك وقتًا كافيًا للاجتماعات والمشكلات غير المتوقعة وإصلاح العمل والمهام الضرورية الأخرى.

11. معدل الأخطاء أو إعادة العمل

يُعد معدل إعادة العمل أحد مؤشرات الجودة المهمة في المشاريع، ويوضح نسبة المخرجات المكتملة التي احتاجت إلى تصحيح أو إعادة تنفيذ.

الصيغة:

معدل إعادة العمل = (عدد المخرجات التي احتاجت إلى إعادة العمل ÷ إجمالي المخرجات المكتملة) × 100

على سبيل المثال، إذا احتاجت 3 مخرجات من أصل 50 مخرجًا مكتملًا إلى تعديلات جوهرية:

3 ÷ 50 × 100 = 6%

لا تشير زيادة هذا المعدل إلى مشكلة جودة فقط؛ إذ يمكن أن تؤدي إعادة العمل أيضًا إلى زيادة مدة المشروع وتكاليفه.

12. درجة رضا العملاء أو أصحاب المصلحة (Customer Satisfaction Score – CSAT)

لا يقتصر نجاح المشروع على التسليم في الموعد المحدد والالتزام بالميزانية، بل يجب أن تلبي مخرجاته توقعات العميل أو أصحاب المصلحة الرئيسيين.

إذا جرى قياس الرضا باستخدام أسئلة ذات إجابات إيجابية أو سلبية، فيمكن استخدام الصيغة التالية:

CSAT = (عدد الإجابات الإيجابية ÷ إجمالي الإجابات الصالحة) × ۱۰۰

أما إذا استُخدم مقياس للتقييم، مثل مقياس من 1 إلى 5، فيجب تحديد طريقة الحساب بما يتناسب مع ذلك المقياس.

13. العائد على الاستثمار في المشروع (Project ROI)

في المشاريع التي تسعى إلى تحقيق أهداف اقتصادية ومنافع مالية قابلة للقياس، يوضح العائد على الاستثمار مقدار المنافع المحققة مقارنةً بتكلفة المشروع.

الصيغة:

ROI =
((المنافع المحققة من المشروع − تكلفة المشروع) ÷ تكلفة المشروع) × ۱۰۰

على سبيل المثال، إذا بلغت تكلفة أحد المشاريع 500 ألف دولار أمريكي، وحقق منافع مالية بقيمة 650 ألف دولار أمريكي:

ROI = ((650 − 500) ÷ 500) × 100 = 30%

وبذلك، يكون العائد على الاستثمار في المشروع 30٪.

لا يُعدّ العائد على الاستثمار (ROI) مؤشر أداء رئيسيًا مناسبًا لجميع المشاريع؛ ففي المشاريع الإلزامية أو مشاريع البنية التحتية أو المشاريع المرتبطة بالمتطلبات القانونية، قد لا تكون المنافع الأساسية للمشروع مالية بطبيعتها.

14. معدل إكمال المهام

يوضح هذا المؤشر النسبة المئوية للمهام المخططة التي أُنجزت، ويقدّم صورة مبسطة عن مستوى التقدم التنفيذي للمشروع.

الصيغة:

معدل إنجاز المهام = (عدد المهام المكتملة ÷ إجمالي المهام المخططة) ×۱۰۰

على سبيل المثال، إذا تم إنجاز 60 مهمة من أصل 80 مهمة في المشروع:

60 ÷ 80 × 100 = 75%

لا يكفي هذا المؤشر وحده لقياس نجاح المشروع، لأن المهام لا تتمتع جميعها بالأهمية نفسها. لكنه، إلى جانب مؤشرات مثل مؤشر أداء الجدول الزمني (SPI) ومعدل تحقيق المعالم الرئيسية، يقدّم صورة أوضح عن تقدم المشروع.

15. معدل المهام المتأخرة

يوضح هذا المؤشر النسبة المئوية للمهام التي تجاوزت مواعيد استحقاقها ولم تُنجز بعد.

الصيغة:

معدل المهام المتأخرة = (عدد المهام التي تجاوزت موعد استحقاقها ولم تُكتمل ÷ إجمالي المهام التي حلّت مواعيد استحقاقها) × 100

قد يشير ارتفاع هذا المؤشر إلى وجود مشكلات في تقدير الوقت، أو القدرة الاستيعابية للفريق، أو التبعيات بين المهام، أو التغييرات في نطاق المشروع.

تُعدّ متابعة اتجاه هذا المؤشر بمرور الوقت أكثر أهمية من النظر إلى قيمته في نقطة زمنية واحدة؛ فالزيادة المستمرة في عدد المهام المتأخرة تشير عادةً إلى أن المشروع يبتعد تدريجيًا عن جدوله الزمني المخطط.

16. الوقت التقديري مقابل الوقت الفعلي المستغرق

يقارن هذا المؤشر الوقت المتوقع لإنجاز المهام بالوقت الذي استغرقه تنفيذها فعليًا.

ويساعد مدير المشروع على تقييم دقة التقديرات وطريقة استخدام الوقت.

الصيغة المبسطة لانحراف الوقت:

انحراف الوقت = الوقت التقديري-الوقت الفعلي المستغرق

تفسير النتائج:

• قيمة موجبة: الوقت الفعلي أقل من الوقت التقديري.
• صفر: الوقت الفعلي مطابق للتقدير.
• قيمة سالبة: استغرق تنفيذ المهمة وقتًا أطول من المتوقع.

على سبيل المثال، إذا قُدّر الوقت اللازم لتنفيذ مهمة بـ10 ساعات، لكنها استغرقت فعليًا 13 ساعة:

10-13=-3 ساعات

أي أن المهمة استغرقت 3 ساعات إضافية مقارنةً بالتقدير.

وتساعد متابعة هذا المؤشر عبر عدة مهام وفترات زمنية على تحسين تقديرات الوقت وتخطيط القدرة الاستيعابية للفريق وجدولة المشاريع المستقبلية.

هل يجب قياس جميع مؤشرات الأداء الرئيسية هذه؟

لا. فالهدف من استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع ليس قياس كل شيء، بل اختيار مجموعة محدودة من المؤشرات التي تقدّم أفضل إجابة عن السؤال التالي:

هل يسير المشروع نحو تحقيق أهدافه الرئيسية؟

في أحد المشاريع، قد تكون مؤشرات CPI وSPI ومعدل تغيير النطاق ورضا العملاء هي الأهم، بينما قد تحظى الجودة واستخدام الموارد وتحقيق المعالم الرئيسية بأهمية أكبر في مشروع آخر.

لذلك، بدلًا من إنشاء لوحة معلومات مزدحمة بعشرات الأرقام، يُفضّل اختيار عدد محدود من مؤشرات الأداء الرئيسية المتوافقة مع أهداف المشروع، ومراجعة اتجاهاتها بانتظام.

جدول ملخص مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع: الصيغ والاستخدامات

يوضح الجدول التالي أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع، إلى جانب صيغ حسابها واستخداماتها الأساسية. ويعتمد اختيار المؤشر المناسب على أهداف المشروع وطبيعته، ولا يلزم استخدام جميع هذه المؤشرات في كل مشروع.

قد تختلف طريقة حساب CSAT بحسب مقياس الاستبيان المستخدم.

دليل الرموز:
EV = القيمة المكتسبة، PV = القيمة المخططة، AC = التكلفة الفعلية، BAC = الميزانية عند الاكتمال.

هذا الجدول مناسب للمقارنة السريعة بين المؤشرات، لكن لا ينبغي اختيار المؤشر لمجرد توافر بياناته.

فالمؤشر المناسب هو الذي يرتبط مباشرةً بأحد أهداف المشروع المهمة، ويمكن أن يؤدي تغيّره إلى اتخاذ قرار أو إجراء محدد.

خصائص مؤشر الأداء الرئيسي الفعّال في إدارة المشاريع

ليس كل مقياس قابل للقياس مؤشر أداء رئيسيًا فعّالًا. تكون قيمة KPI الحقيقية في ارتباطه المباشر بأهداف المشروع، وإمكانية قياسه بانتظام، وقدرته على تقديم معلومات تساعد على اتخاذ القرارات والإجراءات المناسبة.

فيما يلي أهم خصائص مؤشر الأداء الرئيسي الفعّال.

1. أن يكون متوافقًا مع أهداف المشروع والمؤسسة

ينبغي أن يقيس KPI أحد الأهداف المهمة للمشروع مباشرةً، وأن يكون مرتبطًا أيضًا بالأهداف العامة للمؤسسة.

إذا تغيّر أحد المؤشرات دون أن يكون لهذا التغيّر أي تأثير في نجاح المشروع، فمن المحتمل أنه ليس مؤشرًا رئيسيًا مناسبًا.

2. أن يكون واضحًا وقابلًا للقياس

يجب أن يكون للمؤشر تعريف واضح، وأن تُحسب قيمته أو تُقيّم باستخدام بيانات موثوقة.

فعبارات عامة مثل «تحسين أداء الفريق» لا تُعد وحدها مؤشرات أداء رئيسية مناسبة، ما لم ترتبط بمقياس محدد وقابل للقياس.

3. أن يكون واقعيًا وقابلًا للتحقيق

ينبغي أن يكون الهدف المحدد للمؤشر طموحًا، لكنه قابل للتحقيق.

فالأهداف غير الواقعية قد تقلل قيمة المؤشر، بل وقد تؤدي إلى قرارات غير صحيحة.

4. أن يكون ذا صلة بمدير المشروع وأصحاب المصلحة

يجب أن يقدّم المؤشر معلومات مفيدة فعلًا لاتخاذ القرارات.

فالمؤشر الذي يمكن قياسه، لكنه لا يقدّم معلومات مهمة عن حالة المشروع للمدير أو أصحاب المصلحة، لا يضيف قيمة كبيرة.

5. أن يكون محددًا بإطار زمني

ينبغي قياس كل KPI خلال فترة زمنية واضحة.

فعلى سبيل المثال، يصبح معدل إكمال المهام في موعدها أكثر دلالة عند قياسه خلال أسبوع أو شهر أو دورة عمل (Sprint).

ويساعد تحديد الإطار الزمني على مقارنة الأداء واكتشاف الاتجاهات.

6. أن يكون قابلًا لاتخاذ إجراء بناءً عليه

من أهم خصائص المؤشر الفعّال أن يؤدي تغيّره إلى قرار أو إجراء محدد.

على سبيل المثال، قد يدفع انخفاض SPI مدير المشروع إلى مراجعة الجدول الزمني أو تخصيص الموارد.

أما إذا لم يكن لتغيّر المؤشر أي إجراء واضح يمكن اتخاذه، فمن المحتمل أنه ليس ذا أهمية رئيسية لإدارة المشروع.

7. أن يكون قابلًا للمقارنة ومستقرًا

يُفضّل الحفاظ على طريقة حساب KPI طوال مدة المشروع، حتى يمكن مقارنة الأداء بين الفترات المختلفة.

لكن إذا تغيّرت أهداف المشروع أو ظروفه الأساسية، فقد يكون من الضروري مراجعة المؤشرات أيضًا.

استخدام إطار SMART لاختيار مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع

يمكن الاستفادة من إطار SMART لاختيار المؤشرات المناسبة.

وفقًا لهذا الإطار، ينبغي أن يكون مؤشر الأداء الرئيسي:

• محددًا (Specific).
• قابلًا للقياس (Measurable).
• قابلًا للتحقيق (Achievable).
• ذا صلة بالأهداف (Relevant).
• محددًا زمنيًا (Time-bound).

يساعد هذا الإطار على اختيار مؤشرات لا تقتصر فائدتها على إمكانية القياس، بل تكون مفيدة فعلًا في متابعة أداء المشروع وإدارته.

اقرأ المزيد عن تحديد الأهداف باستخدام SMART.

كيف تختار مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع وتطبّقها؟

لا يكفي اختيار مجموعة من الأرقام للاستفادة الفعّالة من مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع.

بل ينبغي اختيار المؤشرات منذ البداية بناءً على أهداف المشروع، وتحديد طريقة قياسها، ومتابعتها ومراجعتها بانتظام.

1. حدّد أولًا معنى نجاح المشروع

قبل اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية، يجب تحديد ما يعنيه نجاح المشروع بالضبط.

هل الهدف الأهم هو التسليم في الموعد المحدد؟ أم التحكم في التكاليف؟ أم جودة المخرجات؟ أم رضا العملاء؟ أم مزيج من هذه العوامل؟

كلما كان تعريف النجاح أوضح، أصبح اختيار المؤشرات المناسبة أسهل.

2. اربط مؤشرات الأداء الرئيسية بأهداف المشروع

يجب أن يرتبط كل KPI مباشرةً بأحد الأهداف الرئيسية للمشروع.

فعلى سبيل المثال، إذا كان الالتزام بالجدول الزمني أولوية مهمة، فقد تكون مؤشرات SPI وانحراف الجدول الزمني ومعدل الإكمال في الموعد المحدد مناسبة.

أما إذا كان التحكم في التكاليف هو الأولوية، فتزداد أهمية CPI وانحراف التكلفة والتكلفة الفعلية.

3. حافظ على عدد محدود من المؤشرات

غالبًا ما يؤدي قياس عدد كبير من المؤشرات إلى زيادة حجم التقارير وتقليل التركيز.

لذلك، من الأفضل اختيار مجموعة محدودة تغطي أهم جوانب المشروع.

وفي كثير من المشاريع، يمكن لمزيج من مؤشرات الوقت والتكلفة والنطاق والجودة والموارد أن يقدّم صورة مناسبة عن حالة المشروع.

4. حدّد القيمة المستهدفة وطريقة الحساب لكل KPI

المؤشر الذي لا يمتلك قيمة مستهدفة ليس سوى رقم.

لذلك، يجب تحديد ما يلي لكل مؤشر منذ البداية:

• كيف يُحسب؟
• ما مصدر البيانات؟
• كم مرة يُقاس؟
• ما القيم التي تُعد مُرضية أو غير مُرضية؟
• من المسؤول عن متابعته؟

يساعد ذلك على تجنّب التفسيرات المختلفة والتقارير غير المتسقة.

5. وازن بين المؤشرات الاستباقية والمتأخرة

لا يكفي تقييم النتائج السابقة فقط.

من الأفضل استخدام مؤشرات تكشف المشكلات المحتملة قبل وقوعها، إلى جانب المؤشرات التي تقيس النتائج الفعلية.

على سبيل المثال، قد يوفّر ارتفاع معدل تغيير النطاق أو الاستخدام المفرط لقدرة الفريق إنذارًا مبكرًا قبل حدوث تأخير أو تراجع في الجودة.

6. تابع مؤشرات الأداء الرئيسية بانتظام

ينبغي تحديد وتيرة مراجعة المؤشرات وفقًا لطبيعة المشروع وسرعة تنفيذه.

ففي المشاريع سريعة التنفيذ، قد تكون المراجعة الأسبوعية مناسبة، بينما قد تكفي المراجعة كل أسبوعين أو شهريًا للمشاريع طويلة الأجل.

الأهم هو جمع البيانات بصورة منتظمة، حتى يمكن متابعة اتجاه تغيّر المؤشرات.

7. استخدم لوحة معلومات لعرض المؤشرات

تساعد لوحة مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI Dashboard) على عرض أهم معلومات المشروع في مكان واحد وبطريقة سهلة الفهم.

ويُفضّل أن تعرض اللوحة القيمة الحالية لكل مؤشر، والقيمة المستهدفة، واتجاه التغيّر، وحالته، حتى يستطيع مدير المشروع وأصحاب المصلحة تقييم وضع المشروع بسرعة.

8. راجع المؤشرات عند تغيّر المشروع

لا ينبغي أن تبقى مؤشرات الأداء الرئيسية ثابتة دون مراعاة ظروف المشروع.

فإذا تغيّرت الأهداف أو النطاق أو الأولويات أو الظروف، فقد تفقد بعض المؤشرات قيمتها السابقة، وقد يصبح من الضروري استبدالها بمؤشرات أخرى.

في النهاية، لا تهدف عملية اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية وتطبيقها إلى جمع أكبر قدر ممكن من البيانات، بل إلى توفير معلومات تساعد مدير المشروع على فهم الوضع الحقيقي، واكتشاف المشكلات مبكرًا، واتخاذ قرارات أكثر دقة.

كيف تتابع مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع وتديرها؟

لكي تكون مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع مفيدة، يجب تسجيلها ومراجعتها ومقارنتها بالقيم المستهدفة بانتظام.

1. حدّد طريقة جمع البيانات والمسؤول عن كل مؤشر

حدّد لكل KPI مصدر البيانات، ووتيرة تحديثه، والشخص المسؤول عن متابعته.

ويجب أيضًا أن تكون طريقة الحساب واضحة وثابتة حتى يمكن مقارنة البيانات بين الفترات المختلفة.

2. تابع المؤشرات في لوحة معلومات موحّدة

ينبغي أن تعرض لوحة KPI أهم المعلومات في لمحة واحدة، مثل القيمة الحالية والقيمة المستهدفة واتجاه تغيّر كل مؤشر.

ويمكن أن يساعد استخدام برنامج لإدارة المشاريع وجمع البيانات تلقائيًا على تبسيط إعداد التقارير وتقليل احتمالات الخطأ البشري.

3. حلّل الانحرافات وسجّل الإجراءات التصحيحية

توضح قيمة KPI ما حدث، لكنها لا تفسّر السبب بالضرورة.

وعندما يبتعد أحد المؤشرات عن القيمة المستهدفة، ينبغي تحليل الأسباب وتحديد الإجراء التصحيحي المناسب.

على سبيل المثال، قد يشير انخفاض SPI إلى ضرورة مراجعة الجدول الزمني، بينما قد تدل زيادة معدل إعادة العمل على وجود مشكلة في الجودة.

4. راجع المؤشرات بانتظام

تابع اتجاهات مؤشرات الأداء الرئيسية طوال مدة المشروع، وشارك النتائج مع الفريق وأصحاب المصلحة.

وإذا لم يعد أحد المؤشرات يقدّم معلومات مفيدة بعد تغيّر الأهداف أو النطاق أو ظروف المشروع، فقم بتعديله أو استبداله بمؤشر أكثر ملاءمة.

في النهاية، لا يتمثل الهدف من متابعة مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع في إنتاج المزيد من التقارير، بل في توفير معلومات تساعد على اكتشاف المشكلات، وتحسين القرارات، وتصحيح مسار المشروع في الوقت المناسب.

فوائد استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع

يوفّر استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع عدة فوائد مهمة:

• اتخاذ قرارات مبنية على البيانات: تقليل الاعتماد على التخمين والأحكام الشخصية.
• الاكتشاف المبكر للمشكلات: تحديد الانحرافات والاختناقات والاتجاهات غير المرغوبة.
• زيادة تركيز الفريق: توضيح الأهداف والنتائج الأكثر أهمية للمشروع.
• تقديم تقارير أكثر شفافية لأصحاب المصلحة: عرض حالة المشروع باستخدام الأرقام والمخططات ولوحات المعلومات سهلة الفهم.
• اتخاذ إجراءات تصحيحية في الوقت المناسب: تعديل الجدول الزمني أو التكلفة أو النطاق أو تخصيص الموارد قبل تفاقم المشكلات.

وتظهر القيمة الحقيقية لمؤشرات الأداء الرئيسية عندما تؤدي المعلومات التي تقدّمها إلى اتخاذ قرارات وتحسين مسار المشروع.

التحديات الشائعة في تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع وحلولها

قد يؤدي الاستخدام غير الصحيح لمؤشرات الأداء الرئيسية إلى نتائج عكسية.

ومن أهم التحديات:

• مقاومة أعضاء الفريق: قدّم المؤشرات باعتبارها أداة للتحسين، لا وسيلة للعقاب.
• كثرة المؤشرات: اختر فقط المؤشرات المرتبطة مباشرةً بأهداف المشروع.
• اختيار مؤشرات غير مناسبة: تابع المؤشرات التي توفّر تغيّراتها معلومات مفيدة عن نجاح المشروع.
• البيانات غير الدقيقة أو الناقصة: وحّد مصادر البيانات وطرق الحساب وإجراءات تسجيل المعلومات.
• التركيز المفرط على الأرقام: فسّر نتائج المؤشرات في ضوء الظروف الفعلية للمشروع.
• عدم تحديث المؤشرات: راجع مؤشرات الأداء الرئيسية عند تغيّر الأهداف أو النطاق أو الأولويات.

وبوجه عام، تعتمد فعالية مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع على حسن اختيارها، وموثوقية بياناتها، وصحة تفسيرها، أكثر من اعتمادها على عددها.

متابعة مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع في تسك براوز

لمتابعة مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع، من المهم تسجيل البيانات المتعلقة بالوقت والتقدم والتكلفة والموارد وحالة المهام في نظام منظّم يتيح تحليلها.

في برنامج إدارة المشاريع تسك براوز، يمكن استخراج جزء من البيانات اللازمة لحساب مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع ومراجعتها، اعتمادًا على المعلومات المسجّلة في المشاريع والمهام.

متابعة التقدم والجدول الزمني

من خلال تسجيل تواريخ بدء المهام ومواعيد استحقاقها وحالاتها ونسب تقدمها، يمكن متابعة مؤشرات مثل:

• معدل إكمال المهام.
• معدل الإكمال في الموعد المحدد.
• المهام المتأخرة.
• معدل تحقيق المعالم الرئيسية.
• الانحراف عن الجدول الزمني.

كما تساعد مخططات التقدم ومخطط جانت مدير المشروع على مقارنة التنفيذ الفعلي بالخطة بصورة أوضح.

مقارنة الوقت التقديري بالوقت الفعلي

يتيح تسك براوز تسجيل الوقت التقديري للمهام، والحصول على الوقت الفعلي المستغرق من خلال سجلات الوقت (Timesheet) وتسجيل ساعات عمل أعضاء الفريق.

وتساعد مقارنة القيمتين على اكتشاف:

• التقديرات غير الواقعية.
• المهام التي تستغرق وقتًا طويلًا.
• أنماط التأخير.
• الفروق بين الخطة والتنفيذ الفعلي.

تحليل عبء العمل واستخدام الموارد

يمكن استخدام المعلومات المتعلقة بإسناد المهام وساعات عمل أعضاء الفريق لتقييم توزيع العمل ومدى الاستفادة من القدرة الاستيعابية للأفراد.

وتساعد هذه البيانات مدير المشروع على اكتشاف أعضاء الفريق الذين يتحمّلون عبئًا زائدًا، أو الذين يمتلكون قدرة استيعابية غير مستغلة، وإعادة توزيع المهام بصورة أكثر توازنًا.

متابعة تكاليف المشروع

يساعد تسجيل تكاليف المشروع والمعلومات المتعلقة بالوقت المستغرق على تكوين صورة أدق عن وضعه المالي.

ومن خلال مقارنة التكاليف الفعلية بالخطة والميزانية، يستطيع المديرون اكتشاف الانحرافات المالية مبكرًا، واتخاذ قرارات أكثر دقة بشأن تخصيص الموارد مستقبلًا.

استخدام التقارير ولوحات المعلومات

تساعد التقارير والمخططات ولوحات المعلومات في تسك براوز على تحويل بيانات المشروع من أرقام ومعلومات خام إلى صورة واضحة وسهلة الفهم عن حالته.

ومن خلال الجمع بين بيانات التقدم والوقت والتكلفة والموارد، يستطيع مدير المشروع متابعة اتجاه تغيّر مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع، واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة عند اكتشاف أي انحراف.

كما يستطيع رايلا، مساعد الذكاء الاصطناعي في تسك براوز، تحليل بيانات المشروع للمساعدة على تقييم حالته، واكتشاف المخاطر والتأخيرات والجوانب التي تحتاج إلى اهتمام أكبر، وتسهيل الوصول إلى المعلومات الإدارية.

وفي النهاية، تزداد قيمة مؤشرات الأداء الرئيسية عندما تُسجّل بياناتها بانتظام، ويستطيع مدير المشروع استخدامها لاكتشاف الانحرافات ومقارنة الأداء بالخطة واتخاذ قرارات أفضل.

الخلاصة

تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المشاريع المديرين على تقييم الحالة الفعلية للمشروع اعتمادًا على البيانات، واكتشاف الانحرافات المتعلقة بالوقت والتكلفة والجودة والموارد والنطاق في مرحلة مبكرة.

ولا تكمن الفكرة في اختيار أكبر عدد ممكن من المؤشرات، بل في اختيار مؤشرات ترتبط مباشرةً بأهداف المشروع، ويمكن الاستفادة من نتائجها لاتخاذ القرارات وتصحيح المسار.

كما تساعد المتابعة المنتظمة لهذه المؤشرات على الانتقال من الإدارة القائمة على ردود الفعل إلى نهج أكثر دقة واستباقية.

إذا كنت ترغب في متابعة مؤشرات الأداء الرئيسية لمشاريعك اعتمادًا على البيانات الفعلية للوقت والتقدم والتكلفة وأداء الفريق، يمكنك الاستفادة من إمكانات التقارير ولوحات المعلومات في تسك براوز للحصول على رؤية أوضح لحالة مشاريعك.

جرّب تسك براوز، وأدر مشاريعك برؤية قائمة على البيانات.

يساعد الفهم الصحيح لهذه العلاقات مدير المشروع على تحديد تسلسل المهام بدقة أكبر، ووضع جدول زمني أكثر واقعية، واكتشاف الاختناقات المحتملة مبكرًا، وتقييم تأثير تأخر أي مهمة على بقية أجزاء المشروع.

في هذا المقال، سنتعرف على مفهوم العلاقات بين المهام في إدارة المشاريع، وكيف تنشأ التبعيات بينها، وكيف تُستخدم العلاقات الأربع الرئيسية: النهاية إلى البداية (FS)، والبداية إلى البداية (SS)، والنهاية إلى النهاية (FF)، والبداية إلى النهاية (SF) في تخطيط المشروع وجدولته.

ما المقصود بالعلاقات بين المهام في إدارة المشاريع؟

تحدد العلاقات بين المهام كيفية ارتباط بداية مهمة أو نهايتها ببداية مهمة أخرى أو نهايتها. ففي كثير من المشاريع، لا يمكن بدء مهمة أو إكمالها في أي وقت، بل يجب انتظار بدء مهمة أخرى أو انتهائها.

ويُسمى هذا الارتباط التبعية بين المهام.

على سبيل المثال، إذا كانت المهمة B لا يمكن أن تبدأ إلا بعد اكتمال المهمة A، فهناك علاقة تبعية بين هاتين المهمتين.

لنفترض مثلًا أننا نعمل على مشروع لتصميم موقع إلكتروني. يجب أولًا الانتهاء من تصميم واجهة المستخدم، ثم تبدأ عملية تطوير الصفحات. في هذه الحالة، تعتمد مهمة «تطوير الصفحات» على مهمة «تصميم واجهة المستخدم»، وتوجد علاقة واضحة بين المهمتين.

ومن الأمثلة الأخرى على العلاقات والتبعيات بين مهام المشروع:

• في مشروع إنشائي، يعتمد تنفيذ الأساسات على انتهاء أعمال الحفر.
• عند إنتاج فيديو تعليمي، تبدأ عملية المونتاج النهائي بعد اكتمال التصوير.
• عند إطلاق منتج جديد، قد يعتمد تنفيذ الحملة الإعلانية على جاهزية صفحة تعريف المنتج.
• في مشروع برمجي، يُجرى اختبار إحدى الميزات عادةً بعد اكتمال تطويرها.
• عند تنظيم فعالية، قد يعتمد إرسال الدعوات على تحديد موعد الفعالية ومكانها بشكل نهائي.

لذلك، تؤدي العلاقات بين المهام دورًا مهمًا في تحديد تسلسل المشروع وجدوله الزمني. وإذا لم تُحدَّد هذه العلاقات بشكل صحيح، فقد تبدأ إحدى المهام قبل الوقت المناسب، أو تضطر موارد المشروع إلى الانتظار، أو يؤدي تأخر مهمة واحدة إلى تأخير عدة مهام أخرى.

لماذا يُعد تحديد العلاقات بين المهام مهمًا؟

يساعد التحديد الصحيح للعلاقات بين مهام المشروع مدير المشروع على تنظيم تسلسل تنفيذ الأعمال بشكل أفضل ووضع جدول زمني أكثر دقة وواقعية.

ومن خلال تحديد التبعيات بين المهام يمكن:

• تحديد التسلسل الصحيح لتنفيذ مهام المشروع.
• تحديد المهام التي يمكن تنفيذها بالتوازي.
• اكتشاف الاختناقات المحتملة في المشروع مبكرًا.
• دراسة تأثير تأخر إحدى المهام على المهام اللاحقة.
• حساب المسار الحرج للمشروع بدقة أكبر.
• تخصيص الموارد وأعضاء الفريق للمهام في الوقت المناسب.

في المشاريع الصغيرة، قد يكون تحديد العلاقات بين المهام أمرًا بسيطًا، لكن كلما ازداد عدد المهام، أصبحت إدارة هذه العلاقات أكثر تعقيدًا. ولهذا السبب، تُستخدم في المشاريع الكبيرة عادةً أدوات مثل مخطط جانت (Gantt Chart) وبرامج إدارة المشاريع لتعريف التبعيات بين المهام وعرضها ومتابعتها.

مفاهيم مهمة مرتبطة بالعلاقات بين المهام

قبل استعراض أنواع العلاقات بين المهام، من المفيد التعرف على بعض المفاهيم المرتبطة بها لفهم تأثير التبعيات في تخطيط المشروع وجدولته بصورة أفضل.

قيود المشروع

يواجه كل مشروع قيودًا مثل الوقت والتكلفة والنطاق. ويمكن للعلاقات بين المهام أن تؤثر مباشرة في هذه القيود، لأن تأخر إحدى المهام التي تعتمد عليها مهام أخرى قد يغير موعد انتهاء المشروع، أو يؤدي إلى تكاليف إضافية، أو يتطلب إعادة النظر في خطة تنفيذ المشروع.

على سبيل المثال، إذا كان بدء تركيب المعدات يعتمد على انتهاء الأعمال الإنشائية، فإن تأخر الأعمال الإنشائية قد يؤدي إلى تأخير التركيب وزيادة تكاليف العمالة والمعدات في الوقت نفسه.

لذلك، يجب أخذ القيود الرئيسية للمشروع في الاعتبار عند تحديد التبعيات بين المهام.

المسار الحرج

يُعد المسار الحرج أحد أهم المفاهيم المرتبطة بالعلاقات بين مهام المشروع. ويتكون المسار الحرج من سلسلة من المهام المترابطة التي تحدد مددها الحد الأدنى من الوقت اللازم لإكمال المشروع.

إذا تأخرت إحدى مهام المسار الحرج ولم يكن لديها هامش زمني كافٍ، فسيتأخر تاريخ انتهاء المشروع بأكمله.

تساعد طريقة المسار الحرج (Critical Path Method – CPM) مدير المشروع على:

• تحديد المهام الحرجة وغير الحرجة.
• دراسة العلاقات والتبعيات بين المهام.
• تحديد أطول مسار من المهام المترابطة.
• حساب الحد الأدنى من الوقت اللازم لإكمال المشروع.
• تقييم تأثير تأخر كل مهمة على موعد انتهاء المشروع.

كما يُعد مخطط جانت أداة مناسبة لعرض العلاقات بين المهام، وتسلسل تنفيذها، والمسار الحرج للمشروع.

العوائق والاختناقات

وجود تبعية بين المهام يعني أن أي عائق أو تأخير في إحدى المهام قد يؤثر أيضًا في المهام اللاحقة.

على سبيل المثال، إذا كان بدء مهمة «تركيب المعدات» يعتمد على تسليم المعدات، وتأخر المورّد في تسليم الطلب، فلن تتمكن مهمة التركيب من البدء وفقًا للجدول المخطط.

كذلك، إذا كان بدء عدة مهام يعتمد على اكتمال مهمة معينة، فقد يؤدي تأخر هذه المهمة إلى حدوث اختناق في المشروع.

لذلك، لا يقتصر تحديد العلاقات بين المهام على معرفة تسلسل تنفيذ الأعمال فقط، بل يساعد مدير المشروع أيضًا على اكتشاف النقاط الأكثر عرضة للتأخير في وقت مبكر.

أنواع التبعيات بين المهام في إدارة المشاريع

يمكن تصنيف التبعيات بين مهام المشروع من جوانب مختلفة. ومن الطرق الشائعة تصنيفها وفقًا لكونها إلزامية أو اختيارية، وكذلك داخلية أو خارجية.

ويختلف هذا التصنيف عن أنواع العلاقات الزمنية مثل FS وSS وFF وSF. فنحن هنا نتحدث عن سبب التبعية ومصدرها، بينما تحدد FS وSS وFF وSF كيفية ارتباط توقيت مهمتين ببعضهما.

التبعية الإلزامية (Mandatory Dependency)

توجد التبعية الإلزامية عندما لا يمكن تغيير ترتيب تنفيذ المهام بسبب طبيعة العمل أو المتطلبات الفنية أو القانونية أو التعاقدية.

ويُطلق على هذا النوع من التبعية أحيانًا اسم Hard Logic.

على سبيل المثال:

• لا يمكن تنفيذ الأساسات قبل انتهاء أعمال الحفر.
• لا يمكن اختبار ميزة برمجية قبل تطويرها.
• لا يمكن تركيب بعض المعدات قبل تجهيز البنية التحتية الخاصة بها.

في هذه الحالات، تنشأ العلاقة بين المهام نتيجة متطلب حقيقي، ولا يستطيع فريق المشروع إلغاء هذه التبعية بمجرد اتخاذ قرار إداري.

التبعية الاختيارية أو التفضيلية (Discretionary Dependency)

تنشأ التبعية الاختيارية عندما لا يكون تنفيذ المهام بترتيب محدد إلزاميًا، ولكن فريق المشروع يختار هذا الترتيب بناءً على الخبرة أو أسلوب العمل أو سياسة المؤسسة.

ويُطلق على هذا النوع أحيانًا اسم Soft Logic.

على سبيل المثال، قد يقرر فريق إنتاج المحتوى أن تتم مراجعة كل مقالة أولًا من قِبل خبير في الموضوع، ثم تنتقل بعد ذلك إلى مرحلة التحرير. وقد يكون من الممكن فنيًا تغيير هذا الترتيب، إلا أن الفريق يفضله بناءً على خبرته أو لضمان جودة المحتوى.

وبما أن هذه التبعيات ليست ناتجة عن متطلبات فنية إلزامية، فيمكن إعادة النظر فيها عند الحاجة لتقليل مدة المشروع أو تعديل الخطة.

التبعية الداخلية (Internal Dependency)

تكون التبعية داخلية عندما تكون العلاقة بين المهام أو العوامل التي أدت إليها ضمن نطاق سيطرة فريق المشروع أو المؤسسة.

على سبيل المثال:

• يجب أن ينتهي فريق التطوير من عمله حتى يبدأ فريق الاختبار مهمته.
• يجب أن يُعد فريق التصميم الملفات حتى يتمكن فريق التسويق من تنفيذ الحملة.
• قد تعتمد مهمة التركيب على اكتمال عمل فريق التنفيذ في المشروع نفسه.

عادةً ما يمتلك مدير المشروع سيطرة أكبر على هذا النوع من التبعيات، ويمكنه إدارتها من خلال تعديل الجدول أو الموارد أو الأولويات.

التبعية الخارجية (External Dependency)

تنشأ التبعية الخارجية عندما تعتمد إحدى مهام المشروع على عامل أو حدث يقع خارج السيطرة المباشرة لفريق المشروع.

على سبيل المثال:

• قد يعتمد بدء الأعمال التنفيذية على الحصول على تصريح من جهة حكومية.
• قد يعتمد تركيب المعدات على تسليمها من قِبل المورد.
• قد يتطلب إطلاق خدمة الحصول على موافقة من شركة خارجية.

عادةً ما تزيد التبعيات الخارجية من مخاطر الجدول الزمني، لأن مدير المشروع لا يمتلك سيطرة مباشرة على توقيت العامل الخارجي.

التبعية الناتجة عن قيود الموارد

بالإضافة إلى التصنيفات السابقة، قد تؤدي قيود الموارد عمليًا إلى إنشاء تبعية بين مهام مستقلة من الناحية الفنية.

لنفترض، على سبيل المثال، أن مهمتين يمكن تنفيذهما في الوقت نفسه، لكن كلتيهما تحتاجان إلى الجهاز نفسه أو إلى خبير معين. إذا كان هناك مورد واحد فقط متاح، فسيتعين على إحدى المهمتين انتظار انتهاء الأخرى.

في هذه الحالة، لا تنشأ التبعية بسبب طبيعة العمل، وإنما بسبب محدودية الموارد. وإذا توفرت موارد إضافية للمشروع، فقد تختفي هذه التبعية.

ملاحظة مهمة حول تصنيف التبعيات

«الإلزامية أو الاختيارية» و«الداخلية أو الخارجية» خاصيتان منفصلتان. لذلك، يمكن أن تجمع التبعية بين صفتين منهما.

الفرق بين نوع التبعية ونوع العلاقة بين المهام

تحدد أنواع التبعيات التي تناولناها في القسم السابق سبب نشوء التبعية بين المهام. أما عند إعداد الجدول الزمني للمشروع، فيجب أيضًا تحديد كيفية عمل هذه التبعية من حيث بداية المهمتين ونهايتهما.

على سبيل المثال، قد توجد بين مهمتين تبعية منطقية، بينما تكون العلاقة الزمنية بينهما من نوع «النهاية إلى البداية»، أي إن المهمة الثانية لا تبدأ إلا بعد انتهاء المهمة الأولى.

ومن حيث الجدولة الزمنية، توجد أربعة أنواع رئيسية للعلاقات بين المهام:

• النهاية إلى البداية (FS)
• البداية إلى البداية (SS)
• النهاية إلى النهاية (FF)
• البداية إلى النهاية (SF)

وفي القسم التالي، سنتعرف على هذه العلاقات الأربع مع أمثلة.

أنواع العلاقات بين المهام في إدارة المشاريع

عند جدولة المشروع، لا يكفي أن نعرف أن مهمتين تعتمدان على بعضهما، بل يجب تحديد طبيعة العلاقة بينهما من حيث وقت البداية والنهاية.

بشكل عام، توجد أربعة أنواع رئيسية من علاقات التبعية بين المهام:

علاقة النهاية إلى البداية (Finish to Start – FS)

تُعد علاقة النهاية إلى البداية أو FS أكثر أنواع العلاقات بين المهام شيوعًا في إدارة المشاريع.

في هذه العلاقة، لا يمكن أن تبدأ المهمة الثانية قبل انتهاء المهمة الأولى.

بعبارة بسيطة:

انتهاء المهمة A ← إمكانية بدء المهمة B

على سبيل المثال، في مشروع تصميم موقع إلكتروني، قد لا تبدأ مهمة تطوير الصفحات إلا بعد الانتهاء من تصميم واجهة المستخدم.

أمثلة أخرى:

• يجب انتهاء أعمال الحفر قبل بدء تنفيذ الأساسات.
• يبدأ مونتاج الفيديو بعد انتهاء التصوير.
• يبدأ اختبار ميزة برمجية بعد اكتمال تطويرها.

تُستخدم علاقة FS على نطاق واسع في تخطيط المشاريع، لأن مخرجات إحدى المراحل تكون في كثير من الحالات مدخلات للمرحلة التالية.

علاقة البداية إلى البداية (Start to Start – SS)

في علاقة البداية إلى البداية أو SS، لا يمكن أن تبدأ المهمة الثانية قبل بدء المهمة الأولى.

وبمجرد بدء المهمة الأولى، يمكن للمهمتين الاستمرار في الوقت نفسه أو بالتوازي.

بعبارة بسيطة:

بدء المهمة A ← إمكانية بدء المهمة B

على سبيل المثال، في مشروع إنشائي، قد تبدأ أعمال الفحص ومراقبة الجودة بعد بدء عمليات تركيب المعدات، وتستمر بالتزامن معها.

ومن الأمثلة الأخرى إنتاج المحتوى لفعالية؛ فبعد بدء الفعالية، يمكن لفريق شبكات التواصل الاجتماعي أن يبدأ التغطية المباشرة بالتزامن معها.

يُستخدم هذا النوع من العلاقات عندما يؤدي بدء مهمة إلى توفير الشروط اللازمة لبدء مهمة أخرى، دون الحاجة إلى انتظار انتهاء المهمة الأولى.

علاقة النهاية إلى النهاية (Finish to Finish – FF)

في علاقة النهاية إلى النهاية أو FF، لا يمكن إكمال المهمة الثانية قبل انتهاء المهمة الأولى.

ولا تعني هذه العلاقة بالضرورة أن المهمتين يجب أن تبدآ أو تنتهيا في الوقت نفسه، وإنما تحدد فقط أن نهاية إحدى المهمتين مرتبطة بنهاية المهمة الأخرى.

بعبارة بسيطة:

انتهاء المهمة A ← إمكانية انتهاء المهمة B

لنفترض، على سبيل المثال، أن إعداد التقرير النهائي للمشروع بدأ بالتزامن مع تنفيذ المشروع. يمكن العمل على التقرير طوال فترة المشروع، لكن لا يمكن إكمال نسخته النهائية قبل انتهاء جمع معلومات المشروع.

ومن الأمثلة الأخرى مراقبة جودة إحدى المهام التنفيذية. يمكن تنفيذ مراقبة الجودة بالتزامن مع العمل، لكن لا يمكن إغلاق عملية مراقبة الجودة بالكامل قبل انتهاء التنفيذ.

علاقة البداية إلى النهاية (Start to Finish – SF)

تُعد علاقة البداية إلى النهاية أو SF أقل أنواع العلاقات بين المهام استخدامًا.

في هذه العلاقة، لا يمكن أن تنتهي المهمة الثانية قبل بدء المهمة الأولى.

بعبارة بسيطة:

بدء المهمة A ← إمكانية انتهاء المهمة B

ومن الأمثلة الشائعة على هذه العلاقة تبديل ورديات الموظفين. فلا يستطيع موظف الوردية الحالية إنهاء عمله حتى يبدأ موظف الوردية التالية عمله.

ومثال آخر هو نقل المسؤولية في نظام للدعم؛ إذ لا يستطيع الفريق أو الشخص السابق إنهاء مسؤوليته قبل أن يبدأ الفريق البديل عمله.

تُستخدم علاقة SF بدرجة أقل من العلاقات الثلاث الأخرى في تخطيط المشاريع، لكنها مفيدة في الحالات التي تتضمن تسليم المسؤوليات أو استبدال الموارد.

الفاصل الزمني (Lag) والتداخل الزمني (Lead) في العلاقات بين المهام

في بعض الأحيان، لا يكفي تحديد نوع العلاقة بين المهام وحده، بل نحتاج إلى وضع فاصل زمني بين مهمتين، أو السماح للمهمة التالية بالبدء قبل اكتمال المهمة السابقة بالكامل. وفي هذه الحالات نستخدم Lag وLead.

ما هو Lag أو التأخير الزمني؟

يشير Lag إلى فترة زمنية تُضاف عمدًا بين مهمتين مترابطتين. أي بعد وصول المهمة الأولى إلى النقطة المحددة، لا تبدأ أو تنتهي المهمة الثانية فورًا، بل يجب الانتظار لفترة معينة.

على سبيل المثال، لنفترض أنه بعد صب خرسانة الأساسات يجب الانتظار لمدة 3 أيام حتى تجف الخرسانة، ثم تبدأ المهمة التالية. في هذه الحالة توجد فترة Lag مدتها 3 أيام بين المهمتين.

مثال آخر:

انتهاء طلاء الجدار
يومان لانتظار جفاف الطلاء
بدء تركيب المعدات

وبالتالي، يؤدي Lag إلى إنشاء فاصل زمني مخطط له بين المهام المترابطة.

ما هو Lead أو التداخل الزمني؟

يُستخدم Lead عندما يكون من الممكن بدء المهمة التالية قبل اكتمال المهمة السابقة بالكامل. أي إن جزءًا من المهمتين يُنفذ في الوقت نفسه.

على سبيل المثال، لنفترض أن إعداد تقرير يستغرق 10 أيام، لكن يمكن بدء مراجعته قبل يومين من اكتمال إعداد التقرير. في هذه الحالة يوجد تداخل زمني أو Lead بين المهمتين.

ومن الأمثلة الأخرى إنتاج فيديو. فلا يحتاج المحرر إلى انتظار انتهاء جميع عمليات التصوير، بل يمكنه بدء مونتاج الأجزاء الجاهزة بينما يستمر تصوير الأجزاء الأخرى.

يمكن أن يؤدي الاستخدام الصحيح لـ Lead إلى تقليل مدة المشروع، لكن إذا بدأت المهمة الثانية مبكرًا أكثر من اللازم، فقد يزداد احتمال إعادة العمل أو حدوث اضطراب في الجدول الزمني.

الفرق بين Lead وLag

ببساطة:

• Lag: ينشئ فاصلًا زمنيًا بين مهمتين.
• Lead: يؤدي إلى تداخل زمني بين مهمتين.

يمكن استخدام Lead وLag مع العلاقات بين المهام مثل FS وSS وFF وSF لجعل الجدول الزمني للمشروع أكثر توافقًا مع ظروف التنفيذ الفعلية.

فعلى سبيل المثال، في علاقة النهاية إلى البداية (FS)، قد لا تبدأ المهمة B مباشرة بعد انتهاء المهمة A، بل تبدأ بعد Lag لمدة يومين. وفي بعض المشاريع، قد تبدأ المهمة B باستخدام Lead قبل اكتمال المهمة A بالكامل.

ملخص أنواع العلاقات بين المهام

لتحديد نوع العلاقة بين مهمتين، يمكن طرح الأسئلة الأربعة التالية:

• هل يجب أن تنتظر المهمة الثانية انتهاء المهمة الأولى حتى تبدأ؟ FS
• هل يجب أن تنتظر المهمة الثانية بدء المهمة الأولى حتى تبدأ؟ SS
• هل يجب أن تنتظر المهمة الثانية انتهاء المهمة الأولى حتى تنتهي؟ FF
• هل يجب أن تنتظر المهمة الثانية بدء المهمة الأولى حتى تنتهي؟ SF

يساعد الفهم الصحيح لهذه الأنواع الأربعة من العلاقات على وضع جدول زمني أكثر واقعية للمشروع، وتمثيل التبعيات بين المهام بشكل صحيح في مخطط جانت وخطة المشروع.

كيف نحدد العلاقات والتبعيات بين المهام؟

يُعد تحديد العلاقات بين المهام في المراحل الأولى من تخطيط المشروع أمرًا ضروريًا لوضع جدول زمني واقعي وتجنب التأخيرات غير المتوقعة. فإذا لم تُحدَّد التبعيات بين المهام بشكل صحيح، فقد تبدأ مهمة قبل الوقت المناسب، أو يؤدي تأخر إحدى المهام إلى تأخير عدة مهام لاحقة.

لتحديد العلاقات والتبعيات في المشروع، يمكن اتباع الخطوات التالية:

1. أدرج جميع مهام المشروع

ابدأ بتحديد جميع المهام اللازمة لإكمال المشروع. وستشكل هذه القائمة الأساس لدراسة تسلسل التنفيذ وتحديد العلاقات بين مهام المشروع.

ويُفضل في هذه المرحلة تقسيم المهام إلى مستوى مناسب من التفاصيل، بحيث يمكن تحديد العلاقات بينها بوضوح.

2. افحص العلاقة بين المهام

حدد لكل مهمة ما إذا كانت بدايتها أو نهايتها تعتمد على مهمة أخرى.

يمكنك طرح الأسئلة التالية:

• هل يجب أن تبدأ أو تنتهي مهمة أخرى قبل أن تبدأ هذه المهمة؟
• هل يمكن تنفيذ هذه المهمة بالتزامن مع مهمة أخرى؟
• هل تعتمد نهاية هذه المهمة على بداية أو نهاية مهمة أخرى؟
• إذا تأخرت المهمة السابقة، فهل ستتأخر هذه المهمة أيضًا؟

تساعد الإجابة عن هذه الأسئلة على تحديد نوع العلاقة بين المهمتين بصورة أفضل.

3. حدد سبب التبعية

بعد تحديد التبعية بين المهام، افحص السبب الذي أدى إلى نشوئها.

فعلى سبيل المثال، قد تكون التبعية:

• منطقية؛
• ناتجة عن قيود الموارد؛
• ناتجة عن أسلوب العمل أو تفضيلات الفريق؛
• أو مرتبطة بعامل خارجي.

يساعد هذا التصنيف على معرفة العلاقات التي لا يمكن تجنبها، والحالات التي يمكن فيها تقليل التبعية من خلال تغيير الموارد أو أسلوب التنفيذ.

4. حدد نوع العلاقة الزمنية

بعد تحديد التبعية، يجب أيضًا تحديد نوع العلاقة الزمنية بين المهام.

حدد ما إذا كانت العلاقة من أحد الأنواع التالية:

• النهاية إلى البداية (FS)
• البداية إلى البداية (SS)
• النهاية إلى النهاية (FF)
• البداية إلى النهاية (SF)

على سبيل المثال، إذا كان اختبار البرنامج لا يبدأ إلا بعد اكتمال التطوير، فإن العلاقة بين المهمتين من نوع النهاية إلى البداية (FS).

5. اعرض العلاقات بين المهام بصريًا

يسهّل العرض البصري للتبعيات فهم تسلسل تنفيذ المهام وتأثير كل مهمة على المهام التالية.

يمكن استخدام أدوات مثل:

• مخطط جانت
• مخطط الشبكة
• مصفوفة تبعيات المهام

كما يساعد هذا العرض البصري على اكتشاف الاختناقات والمسارات المترابطة والمهام الحساسة في المشروع.

6. راجع العلاقات مع أعضاء الفريق

في النهاية، راجع العلاقات والتبعيات التي تم تحديدها مع أعضاء الفريق.

فالأشخاص المسؤولون مباشرة عن تنفيذ المهام قد يكتشفون تبعيات لم تكن ظاهرة في الخطة الأولية، أو يقترحون تسلسلًا أفضل لتنفيذ الأعمال.

تقلل مراجعة العلاقات بين المهام مع الفريق من احتمالية حدوث أخطاء في الجدول الزمني، وتجعل خطة التنفيذ أكثر توافقًا مع الظروف الفعلية للمشروع.

فوائد الإدارة الصحيحة للعلاقات والتبعيات بين المهام

تجعل الإدارة الصحيحة للعلاقات بين المهام تسلسل تنفيذ الأعمال أكثر وضوحًا، وتساعد مدير المشروع على تقييم تأثير أي تغيير أو تأخير في المهام اللاحقة بصورة أفضل. وكلما تم تعريف التبعيات بين المهام ومتابعتها بدقة أكبر، انخفض احتمال حدوث اضطراب في الجدول الزمني للمشروع.

ومن أهم فوائد الإدارة الصحيحة للتبعيات:

تقليل تأخيرات المشروع

عندما تكون العلاقات بين المهام محددة مسبقًا، يمكن اكتشاف المهام التي قد تتحول إلى اختناقات في وقت مبكر.

وبالتالي، يستطيع مدير المشروع إعداد خطة بديلة للمهام الحساسة أو تخصيص المزيد من الموارد لها قبل حدوث التأخير.

وضع جدول زمني أكثر واقعية

يساعد فهم التبعيات بين المهام على تحديد تواريخ بداية ونهاية كل مهمة وفقًا للظروف الفعلية للمشروع.

فعلى سبيل المثال، إذا كانت بداية إحدى المهام تعتمد على انتهاء مهمة أخرى، فلا يمكن تحديد تاريخ مستقل لبدئها دون أخذ هذه العلاقة في الاعتبار.

استخدام الموارد بشكل أفضل

تكشف دراسة العلاقات بين المهام عن الوقت الذي يحتاج فيه المشروع إلى كل مورد أو عضو في الفريق أو معدة.

وهذا يمنع تخصيص المورد نفسه في الوقت ذاته لعدة مهام مترابطة، ويساعد على استخدام موارد المشروع بكفاءة أكبر.

تحديد الاختناقات والمخاطر بصورة أفضل

إذا كانت عدة مهام تعتمد على مهمة واحدة، فقد يؤثر تأخر هذه المهمة في جزء كبير من المشروع.

ويساعد تحديد العلاقات بين المهام مدير المشروع على اكتشاف هذه النقاط الحساسة مبكرًا وإدارة المخاطر المرتبطة بها.

تحسين التنسيق بين أعضاء الفريق

عندما يعرف أعضاء الفريق المهام التي تعتمد عليها مهامهم، والمهام التي تعتمد بدورها على مخرجات أعمالهم، يتحسن التنسيق بينهم.

فعلى سبيل المثال، يدرك فريق التصميم أن التأخر في تسليم التصميم قد يؤدي أيضًا إلى تأخير بدء عمل فريق التطوير.

تحكم أفضل في تغييرات المشروع

قد تتغير أثناء تنفيذ المشروع مدة إحدى المهام أو الموارد أو ترتيب الأعمال. وإذا كانت التبعيات محددة بصورة صحيحة، فسيكون من الأسهل على مدير المشروع تقييم تأثير هذا التغيير على المهام الأخرى وعلى موعد انتهاء المشروع.

وبشكل عام، تساعد الإدارة الصحيحة للعلاقات والتبعيات بين مهام المشروع على وضع جدول زمني أكثر دقة، واستخدام الموارد بصورة أكثر منطقية، وتسهيل التحكم في التأخيرات والمخاطر.

نصائح لإدارة العلاقات والتبعيات بين المهام بشكل أفضل

لا تقتصر إدارة العلاقات بين المهام على تحديد المهام السابقة واللاحقة فقط. ولكي لا تؤدي التبعيات إلى اضطراب الجدول الزمني للمشروع، يجب تعريفها وعرضها بشكل صحيح ومتابعتها طوال فترة تنفيذ المشروع.

1. سجّل العلاقات بين المهام في برنامج إدارة المشاريع

في المشاريع التي تحتوي على عدد كبير من المهام، يصبح الاحتفاظ بالتبعيات ذهنيًا أو في ملفات منفصلة أمرًا صعبًا. لذلك، من الأفضل تعريف العلاقات بين المهام مباشرة في برنامج إدارة المشاريع، حتى يكون تسلسل تنفيذ الأعمال وتأثير التغييرات على الجدول الزمني واضحًا.

ويجب أن يكون من الممكن تحديد المهام السابقة واللاحقة لكل مهمة، ومشاهدة العلاقات بينها إلى جانب الجدول الزمني للمشروع.

2. اعرض التبعيات في مخطط جانت

يُعد مخطط جانت من أفضل الأدوات لعرض العلاقات بين مهام المشروع. ففي مخطط جانت، يمكن إلى جانب تاريخ البداية والنهاية ومدة المهام، مشاهدة تسلسل تنفيذ الأعمال والتبعيات بينها.

يساعد العرض البصري للعلاقات على التعرف بسرعة على:

• المهام التي يجب تنفيذها قبل غيرها؛
• المهام التي يمكن تنفيذها بالتوازي؛
• تأثير تأخر إحدى المهام على المهام التالية؛
• والمهام الواقعة على المسار الحرج للمشروع.

إدارة العلاقات بين المهام في مخطط جانت في تسك براوز

يمكنك في برنامج إدارة المشاريع تسك براوز تعريف العلاقات بين مهام المشروع وعرضها مباشرة في مخطط جانت.

بعد إنشاء المشروع وتعريف مهامه، تحدد تواريخ البداية والنهاية للمهام، ويقوم تسك براوز بإنشاء مخطط جانت للمشروع.

لإنشاء علاقة بين مهمتين في مخطط جانت في تسك براوز:

• انقر بزر الفأرة الأيمن على المهمة السابقة، ثم اخترها.
• انقر بزر الفأرة الأيمن على المهمة اللاحقة، ثم اختر إنشاء روابط بين المهام. كما يمكنك إنشاء روابط بين المهام باستخدام السحب والإفلات (Drag & Drop).
• عند الحاجة، حدد Lead أو Lag لضبط التداخل أو الفاصل الزمني بين المهمتين.
• تُسجل العلاقة التي تم إنشاؤها في مخطط جانت وتُعرض بشكل مرئي.

وبهذه الطريقة، يمكنك مشاهدة تسلسل المهام والتبعيات بينها بصريًا، وفهم تأثير تأخر أي مهمة على بقية المشروع بسهولة أكبر.

كما يعرض تسك براوز المسار الحرج للمشروع في مخطط جانت بعد تحديد العلاقات بين المهام، ويُظهر مهام المسار الحرج باللون الأحمر.

3. قيّم مخاطر التبعيات مسبقًا

عند تخطيط المشروع، لا تكتفِ بتحديد العلاقة بين المهام، بل افحص أيضًا العوامل التي قد تحول هذه التبعية إلى اختناق.

على سبيل المثال:

• هل تعتمد عدة مهام على خبير واحد؟
• هل تعتمد بداية إحدى المهام على تسليم منتج من أحد الموردين؟
• هل ينتظر أحد الفرق مخرجات فريق آخر حتى يبدأ عمله؟
• هل يمكن أن يؤدي تأخر مهمة واحدة إلى توقف عدة مهام لاحقة؟

يمنح تحديد هذه النقاط مدير المشروع فرصة لتوفير موارد بديلة أو إعداد خطة بديلة قبل حدوث التأخير.

4. أبلغ الفريق بالتغييرات والتأخيرات

تعني التبعية بين المهام أن التغيير في مهمة واحدة لا يؤثر في تلك المهمة وحدها.

فإذا تأخرت مهمة تُعد متطلبًا سابقًا لعدة مهام أخرى، فيجب إبلاغ أعضاء الفريق المعنيين بهذا التغيير بسرعة حتى يتمكنوا من تعديل خططهم.

لذلك، إلى جانب التعريف الصحيح للعلاقات، يُعد التواصل المستمر بين مدير المشروع وأعضاء الفريق وأصحاب المصلحة جزءًا مهمًا من إدارة التبعيات.

أدر العلاقات بين المهام بصورة عملية

تكتسب معرفة أنواع العلاقات بين المهام قيمتها الحقيقية عندما تُسجل هذه العلاقات وتُتابع ضمن الجدول الزمني للمشروع.

من خلال تحديد المهام السابقة واللاحقة، وعرضها في مخطط جانت، ومراجعة المسار الحرج، يستطيع مدير المشروع تحديد الوقت المناسب لتنفيذ كل مهمة، ومعرفة المهام التي تعتمد على بعضها، وفهم تأثير التأخير في أي جزء على بقية المشروع بصورة أفضل.

في تسك براوز، يمكنك تعريف مهام المشروع، ومشاهدة جدولها الزمني في مخطط جانت، وتحديد العلاقات بين المهام، وعرض المسار الحرج للمشروع بصورة مرئية.

سجّل مجانًا في تسك براوز وابدأ بتعريف العلاقات بين المهام في مخطط جانت لمشروعك.

من خلال تحليل بيانات المشاريع الحالية والسابقة، يمكن للذكاء الاصطناعي اكتشاف أنماط قد يكون من الصعب أو من المستهلك للوقت أن يلاحظها مدير المشروع بنفسه. وتساعد هذه التحليلات على اتخاذ قرارات أكثر دقة، ووضع خطط أكثر واقعية، واكتشاف المشكلات في مراحل مبكرة.

ولا يقتصر استخدام الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع على الأتمتة فقط؛ بل يشمل أيضًا تقدير مدة الأنشطة، وتحليل عبء العمل لدى أعضاء الفريق، وتقييم أداء المشروع، وتحليل التقارير، واستخراج المهام من الاجتماعات.

في هذا المقال، سنتعرّف على أبرز تطبيقات الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع، والبيانات التي يحتاج إليها، وكيف يمكن أن يساعد مدير المشروع على اتخاذ قرارات أفضل وأكثر دقة.

ما هو الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع؟

يشير الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع إلى استخدام التقنيات الذكية لتحليل البيانات، والتخطيط، والتنبؤ، وأتمتة جزء من عمليات إدارة المشاريع. وعادةً ما تعمل هذه التقنيات إلى جانب الأدوات والأساليب التقليدية لإدارة المشاريع، لتساعد مدير المشروع على اتخاذ قرارات أسرع وأكثر دقة.

فعلى سبيل المثال، يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل البيانات المتعلقة بمدة تنفيذ الأنشطة، وتقدم المشروع، والموارد، والتكاليف، وسجلات المشاريع السابقة، ثم الاستفادة منها في تقدير المدة، وتحديد المخاطر، أو اكتشاف احتمالات التأخير مبكرًا.

وفي برامج إدارة المشاريع بالذكاء الاصطناعي، تكون هذه القدرات مرتبطة مباشرة ببيانات المشروع؛ ولذلك لا يقدّم الذكاء الاصطناعي إجابات عامة فقط، بل يمكنه تقديم تحليلات واقتراحات تستند إلى الوضع الفعلي للمشروع.

لماذا يُعد استخدام الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع مهمًا؟

كلما ازداد حجم المشروع وتعقيده، ازدادت كمية المعلومات التي يحتاج مدير المشروع إلى مراجعتها؛ بدءًا من حالة الأنشطة والأوقات المسجّلة، وصولًا إلى الموارد والتكاليف والاعتماديات ونسبة التقدم.

ولا تكمن المشكلة في جمع هذه المعلومات فقط، بل في القدرة على اكتشاف المؤشرات المهمة من بينها: ما النشاط الذي قد يتأخر؟ أي عضو في الفريق يعمل بما يتجاوز طاقته؟ ما التقديرات غير الواقعية؟ وما التغييرات التي قد تتحول إلى مخاطر؟

وتظهر أهمية الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع تحديدًا في هذه النقطة. إذ يمكنه تحليل كميات كبيرة من البيانات، واكتشاف الأنماط والانحرافات بسرعة أكبر، وإبراز الحالات التي تحتاج إلى انتباه مدير المشروع.

وبالتالي، لا يقتصر دور الذكاء الاصطناعي على أتمتة المهام المتكررة، بل يمكنه مساعدة مدير المشروع على اكتشاف المشكلات مبكرًا واتخاذ القرارات استنادًا إلى البيانات.

كيف يساعد الذكاء الاصطناعي مدير المشروع؟

يحتاج مدير المشروع إلى إدارة الوقت والموارد ونطاق المشروع والاتصالات وتقدم المشروع في الوقت نفسه. ومع ازدياد حجم المشروع وتعقيده، تصبح مراجعة كل هذه المعلومات أكثر صعوبة. وهنا يمكن أن يساعد الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع من خلال تحليل البيانات، واكتشاف الأنماط، والتنبيه إلى الانحرافات، مما يمكّن مدير المشروع من اكتشاف بعض المشكلات في وقت مبكر.

• الأهداف غير الواضحة وتغيّر نطاق المشروع: قد تؤدي التغييرات المستمرة في المتطلبات دون تعديل الجدول الزمني والموارد إلى انحراف المشروع عن مساره الأساسي. ويمكن للذكاء الاصطناعي تحليل التغييرات والقرارات والأنشطة الجديدة، وإظهار تأثيرها المحتمل على خطة المشروع بصورة أوضح.
• إدارة الوقت والتخطيط: تُعد المواعيد النهائية غير الواقعية، وتجاهل الاعتماديات، والتقدير غير الدقيق للمدة من الأسباب الشائعة لتأخر المشاريع. ويمكن للذكاء الاصطناعي الاستفادة من البيانات السابقة لتحليل التقديرات واتجاهات التقدم، والتنبؤ باحتمالات التأخير في وقت مبكر.
• محدودية الموارد: عندما يعمل أعضاء الفريق على عدة مشاريع أو أنشطة في الوقت نفسه، تزداد احتمالية ظهور الاختناقات وعدم التوازن في توزيع العمل. ويمكن للذكاء الاصطناعي تحليل عبء العمل وتخصيص الموارد، وتحديد مواطن عدم التوازن.
• اضطراب الاتصالات: قد تتوزع القرارات والمناقشات ومعلومات المشروع بين الاجتماعات والأدوات المختلفة. ويمكن للذكاء الاصطناعي المساعدة في تلخيص المعلومات، واستخراج القرارات، وتحويل البنود القابلة للتنفيذ إلى مهام واضحة.
• عدم وجود رؤية كافية لحالة المشروع: عندما تكون بيانات المشروع كثيرة أو موزعة بين مصادر متعددة، يصبح من الصعب تحديد الوضع الفعلي للمشروع. ويمكن للذكاء الاصطناعي جمع وتحليل البيانات المتعلقة بالوقت والتقدم والتكاليف والأنشطة، ثم إبراز النقاط التي تتطلب انتباه مدير المشروع.

وفي الواقع، لا تتمثل أهم وظيفة للذكاء الاصطناعي في اتخاذ القرار بدلًا من مدير المشروع، بل في مساعدته على رؤية المعلومات المهمة بسرعة أكبر واتخاذ القرارات استنادًا إلى البيانات.

أهم تطبيقات الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع

يمكن أن يساعد الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع مدير المشروع في مراحل مختلفة من دورة حياة المشروع، بدءًا من التخطيط الأولي ووصولًا إلى متابعة التقدم واتخاذ القرارات. ومن أهم تطبيقاته:

1. تحسين التخطيط والجدولة الزمنية للمشروع

يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل بيانات المشاريع السابقة، وقدرات أعضاء الفريق، والوقت المستغرق في تنفيذ أنشطة مشابهة، والاعتماديات بين المهام، ثم استخدام هذه البيانات للمساعدة في إعداد خطط أكثر واقعية.

فعلى سبيل المثال، إذا كان نشاط معين يستغرق في المشاريع السابقة وقتًا أطول من المدة المقدّرة له، فيمكن أخذ هذه البيانات التاريخية في الاعتبار عند تقدير مدة الأنشطة الجديدة. كما يمكن أن يساعد تحليل قدرات أعضاء الفريق على تجنب تحميل أحد الأفراد أعمالًا تفوق طاقته.

وعند حدوث تغييرات في نطاق المشروع أو موارده أو أولوياته، يمكن كذلك تحليل تأثير هذه التغييرات على الخطة بسرعة أكبر وإجراء التعديلات اللازمة على الجدول الزمني.

2. تحديد مخاطر المشروع والتنبؤ بها

يُعد اكتشاف الأنماط التي قد تشير إلى احتمال وقوع خطر من أهم تطبيقات الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع.

فعلى سبيل المثال، قد يكون التأخر المتكرر في بعض الأنشطة، أو ازدياد الفارق بين الوقت المقدّر والوقت الفعلي، أو اعتماد عدة أنشطة مهمة على مورد واحد، أو تأخر الأنشطة السابقة التي تعتمد عليها مهام أخرى، مؤشرات على ارتفاع مستوى المخاطر.

ومن خلال تحليل هذه البيانات، يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة مدير المشروع على اكتشاف المشكلات المحتملة مبكرًا واتخاذ الإجراءات المناسبة قبل أن تتفاقم. ومع ذلك، تبقى مسؤولية تحديد كيفية التعامل مع المخاطر واتخاذ القرار النهائي على عاتق مدير المشروع.

3. إعداد التقارير ومراقبة حالة المشروع تلقائيًا

يتطلب إعداد تقارير حالة المشروع عادةً جمع المعلومات من الأنشطة، وتقارير أعضاء الفريق، والأوقات المسجّلة، ونسب التقدم.

يمكن للذكاء الاصطناعي تلخيص هذه البيانات وإبراز التغييرات المهمة، والأنشطة المتأخرة، والنقاط التي تحتاج إلى اهتمام، واتجاه تقدم المشروع.

وبذلك، يقضي مدير المشروع وقتًا أقل في جمع المعلومات وإعداد التقارير، ويمكنه تخصيص وقت أكبر لتحليل الوضع واتخاذ القرارات.

4. إدارة المعرفة ومعلومات المشروع

تنتج المشاريع بمرور الوقت كميات كبيرة من المعلومات، مثل محاضر الاجتماعات، والوثائق، والقرارات، والمحادثات، والتغييرات التي تطرأ على المشروع.

يمكن للذكاء الاصطناعي تلخيص هذه المعلومات، واستخراج القرارات المهمة، وتوفير المحتوى المرتبط بموضوع معين لأعضاء الفريق بسرعة أكبر.

وتكون هذه الإمكانية مفيدة بشكل خاص عند انضمام عضو جديد إلى المشروع، أو عندما يحتاج الفريق إلى معرفة خلفية قرار أو موضوع معين دون مراجعة عدد كبير من الوثائق.

5. تحليل الاجتماعات واستخراج المهام

يتم اتخاذ جزء كبير من قرارات المشروع خلال الاجتماعات، وقد يتم نسيان بعض هذه القرارات لاحقًا أو نقلها بصورة غير مكتملة.

يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل محتوى الاجتماع، وتلخيص النقاط الرئيسية، واستخراج القرارات والمسؤوليات والمهام القابلة للتنفيذ.

وبذلك، لا يبقى محضر الاجتماع مجرد وثيقة محفوظة في الأرشيف، بل يمكن تحويله مباشرة إلى معلومات قابلة للاستخدام في إدارة المشروع.

اقرأ المزيد عن إدارة الاجتماعات.

6. أتمتة سير العمل والأنشطة المتكررة

يُستهلك جزء من وقت مديري المشاريع وأعضاء الفريق في أنشطة متكررة، مثل متابعة حالة المهام، وإرسال التذكيرات، وتصنيف المعلومات، وإجراء التحديثات الدورية.

يمكن للذكاء الاصطناعي أتمتة جزء من هذه العمليات أو اقتراح الوقت المناسب لتنفيذ إجراء معين.

ويختلف ذلك عن الأتمتة التقليدية؛ إذ يمكن للأنظمة الذكية الاعتماد، إلى جانب القواعد المحددة مسبقًا، على حالة المشروع وبياناته لاختيار الإجراء الأكثر ملاءمة.

اقرأ المزيد عن إدارة سير العمل.

7. اتخاذ القرارات المبنية على البيانات

يحتاج مدير المشروع عادةً إلى كمية كبيرة من المعلومات المتعلقة بالوقت والتكلفة والتقدم والموارد والأداء السابق لاتخاذ القرارات.

يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل العلاقات بين هذه البيانات واكتشاف أنماط قد يكون من الصعب ملاحظتها عند مراجعة التقارير بشكل منفصل.

وبهذه الطريقة، لا تعتمد عملية اتخاذ القرار على الخبرة والحدس فقط، بل يستطيع مدير المشروع دعم حكمه بمزيد من البيانات والأدلة.

8. مراقبة حالة المشروع واكتشاف الانحرافات

مع التغير المستمر في حالة الأنشطة، قد لا يتم اكتشاف بعض الانحرافات إلا بعد أن تتحول إلى مشكلات جدية.

يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل التغيرات المتعلقة بالوقت والتقدم والتكلفة وعبء العمل وغيرها من مؤشرات المشروع، وتحديد الحالات غير الاعتيادية أو التي تحتاج إلى اهتمام.

والهدف من هذا التحليل ليس استبدال مدير المشروع، بل مساعدته على اكتشاف التطورات المهمة بسرعة أكبر، خاصة تلك التي قد يصعب ملاحظتها وسط الكم الكبير من المعلومات.

9. تحليل سيناريوهات المشروع المختلفة

من التطبيقات الأخرى للذكاء الاصطناعي المساعدة في تحليل سيناريوهات «ماذا لو؟».

فعلى سبيل المثال، يمكن لمدير المشروع دراسة تأثير زيادة الموارد أو تقليلها، أو تأخر نشاط مهم، أو تغيير الميزانية، أو تعديل أحد المعالم الرئيسية على الجدول الزمني ونتائج المشروع.

ويساعد هذا النوع من التحليل مدير المشروع على تقييم الآثار المحتملة بصورة أفضل قبل تنفيذ أي تغيير مهم.

10. مراقبة الجودة والتنبؤ بإعادة العمل

يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل البيانات المتعلقة بالأخطاء، والتعديلات، والأنشطة التي أُعيدت للمراجعة، ومشكلات الجودة في المشاريع السابقة، ثم اكتشاف الأنماط التي تزيد من احتمال الحاجة إلى إعادة العمل.

فعلى سبيل المثال، إذا كان نوع معين من الأنشطة يحتاج عادةً إلى عدة جولات من التصحيح، أو إذا كانت أخطاء متشابهة تتكرر في مرحلة محددة من المشروع، فيمكن للذكاء الاصطناعي اكتشاف هذا النمط في وقت مبكر وتنبيه مدير المشروع إليه.

ويمكن لهذا التحليل أن يساعد الفريق على فرض رقابة أكبر على الأنشطة ذات المخاطر المرتفعة من ناحية الجودة قبل التسليم النهائي، وبالتالي تقليل الوقت والتكلفة الناتجين عن إعادة تنفيذ الأعمال أو تصحيحها.

ما البيانات التي يحتاج إليها الذكاء الاصطناعي لتحليل المشروع؟

تعتمد جودة تحليل الذكاء الاصطناعي بدرجة كبيرة على جودة البيانات المتاحة له ومدى اكتمالها. وكلما كانت بيانات المشروع أكثر دقة وتنظيمًا، زادت إمكانية الحصول على تحليلات أكثر موثوقية.

وبحسب نوع التحليل، يمكن للذكاء الاصطناعي الاعتماد على بيانات مثل:

• الأنشطة والأنشطة الفرعية والاعتماديات بينها
• الوقت المقدّر والوقت الفعلي لتنفيذ الأعمال
• الجدول الزمني والمواعيد النهائية للأنشطة
• نسبة تقدم المشروع
• المسؤول عن كل نشاط وعبء العمل لدى أعضاء الفريق
• تكاليف المشروع وميزانيته
• تقارير العمل وسجلات الوقت
• محاضر الاجتماعات والقرارات والمحادثات المرتبطة بالمشروع
• بيانات المشاريع المشابهة السابقة ونتائجها

فعلى سبيل المثال، إذا كان الهدف هو التنبؤ بالتأخير، تصبح بيانات الجدول الزمني، ونسبة التقدم، واعتماديات الأنشطة، وسجل التأخيرات السابقة أكثر أهمية. أما عند تحليل عبء العمل، فتكون بيانات تخصيص الأنشطة، وقدرات أعضاء الفريق، والأوقات المسجّلة ضرورية لإجراء تحليل دقيق.

لذلك، لا يعتمد الاستخدام الفعّال لـ الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع على وجود نموذج ذكي فقط؛ بل تُعد بيانات المشروع الدقيقة والمنظمة المادة الأساسية التي يعتمد عليها التحليل.

ما الفرق بين الذكاء الاصطناعي العام والذكاء الاصطناعي المتصل ببيانات المشروع؟

يمكن لأدوات الذكاء الاصطناعي العامة شرح مفاهيم إدارة المشاريع، وتقديم الاقتراحات، وإنشاء النصوص، والإجابة عن الأسئلة بناءً على المعلومات التي يزوّدها بها المستخدم. لكنها عادةً لا تعرف الوضع الفعلي لمشروعك.

فعلى سبيل المثال، يمكن لأداة ذكاء اصطناعي عامة أن تشرح كيفية تقييم مخاطر المشروع، لكنها من دون الوصول إلى بيانات المشروع لا تعرف أي الأنشطة متأخر، أو أي عضو في الفريق يعمل بما يتجاوز طاقته، أو أي اعتماد بين الأنشطة قد يؤدي إلى حدوث تأخير.

في المقابل، يمكن للذكاء الاصطناعي المتصل ببرنامج إدارة المشاريع، وفقًا لمستويات الوصول المحددة، تحليل البيانات الفعلية للمشروع وتقديم نتائج مبنية على هذه البيانات. وفي هذه الحالة، يمكن الإجابة عن أسئلة مثل: «ما الأنشطة المعرّضة للتأخير؟»، و«أي أعضاء الفريق لديهم عبء عمل غير متوازن؟»، و«أي مشروع لديه أكبر فرق بين الوقت المقدّر والوقت الفعلي؟» بالاعتماد على البيانات المسجّلة في النظام.

ولهذا، يكمن الفرق الأساسي في أن الذكاء الاصطناعي العام يعرف عن إدارة المشاريع، بينما يستطيع الذكاء الاصطناعي المتصل ببيانات المشروع تحليل مشروعك نفسه.

وفي صفحة إدارة المشاريع بالذكاء الاصطناعي يمكنك الاطلاع على مثال لهذا النهج، حيث يعمل الذكاء الاصطناعي إلى جانب البيانات الفعلية المسجّلة في برنامج إدارة المشاريع.

هل سيحل الذكاء الاصطناعي محل مدير المشروع؟

يمكن للذكاء الاصطناعي تنفيذ جزء كبير من المهام التحليلية والمتكررة في إدارة المشاريع بسرعة أكبر، لكن ذلك لا يعني أنه سيحل محل مدير المشروع.

فإدارة المشروع لا تقتصر على تحليل الجدول الزمني أو التكاليف أو التقارير. إذ يحتاج مدير المشروع إلى التفاوض مع أصحاب المصلحة، وإدارة النزاعات، وتحديد الأولويات، واتخاذ القرارات المتعلقة بالتغييرات، ومراعاة ظروف لا يمكن دائمًا اكتشافها من خلال البيانات وحدها.

يمكن للذكاء الاصطناعي اكتشاف مؤشرات المشكلة، أو التنبؤ باحتمال التأخير، أو اقتراح عدة خيارات لتخصيص الموارد؛ لكن القرار النهائي بشأن الإجراء الأنسب، وفقًا لأهداف المشروع وظروف المؤسسة، لا يزال يحتاج إلى الحكم والخبرة البشرية.

لذلك، يمكن اعتبار الدور الأنسب لـ الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع هو دور مساعد مدير المشروع؛ أي أداة تحلل المعلومات بسرعة أكبر وتوفر رؤية أفضل لاتخاذ القرارات، وليس أداة تتولى مسؤولية إدارة المشروع بالكامل.

كيف تبدأ استخدام الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع؟

لا يتطلب البدء باستخدام الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع تغيير جميع العمليات منذ البداية. من الأفضل أن تبدأ بمشكلة محددة، وتقيس النتائج، ثم توسّع نطاق الاستخدام تدريجيًا.

1. حدّد مشكلة واضحة تريد حلها

ابدأ بمراجعة عمليات إدارة المشاريع الحالية، وحدد أين يحدث أكبر هدر للوقت أو أعلى مستوى من عدم اليقين.

على سبيل المثال:

• ما الأنشطة المتكررة التي تستغرق وقتًا طويلًا؟
• في أي أجزاء من المشروع تحدث التأخيرات غالبًا؟
• هل تقديرات مدة الأنشطة دقيقة؟
• هل عبء العمل موزّع بشكل متوازن بين أعضاء الفريق؟
• كم يستغرق إعداد تقرير حالة المشروع؟

من الأفضل أن تبدأ استخدام الذكاء الاصطناعي لمعالجة إحدى هذه المشكلات المحددة، بدلًا من الانطلاق بهدف عام مثل «جعل إدارة المشاريع أكثر ذكاءً».

2. تحقّق من البيانات المتاحة لديك

إذا كان هدفك هو تحليل حالة المشروع أو التنبؤ بها، فإن جودة البيانات تلعب دورًا أساسيًا.

يمكن أن تعتمد تحليلات الذكاء الاصطناعي على بيانات مثل الأنشطة، والأوقات المسجّلة، ونسب التقدم، والمسؤول عن كل نشاط، والتكاليف، وسجلات المشاريع السابقة.

وقبل اختيار الأداة، تأكد من أن هذه البيانات تُسجَّل بصورة منتظمة ومنظمة وقابلة للاستخدام.

3. اختر الأداة المناسبة لاحتياجاتك

ليست جميع أدوات الذكاء الاصطناعي مصممة للغرض نفسه. فبعضها مناسب أكثر لإنشاء المحتوى وتلخيصه، وبعضها لأتمتة العمليات، بينما يركز بعضها الآخر على تحليل بيانات المشاريع.

وعند اختيار الأداة، لا تنظر إلى إمكاناتها فقط، بل انتبه أيضًا إلى:

• إمكانية الوصول إلى بيانات المشروع الفعلية
• مستويات وصول المستخدمين
• أمن المعلومات وسريتها
• إمكانية التكامل مع الأدوات الحالية
• سهولة الاستخدام لأعضاء الفريق
• تكلفة الاستخدام مقارنة بالقيمة التي تحققها

4. ابدأ بتطبيق محدود

بدلًا من استخدام الذكاء الاصطناعي في جميع جوانب المشروع في الوقت نفسه، ابدأ بتجربة تطبيق واحد محدد.

فعلى سبيل المثال، يمكن البدء بتلخيص الاجتماعات، أو تحليل تقارير العمل، أو تقدير مدة الأنشطة، أو تحليل عبء العمل لدى أعضاء الفريق.

وتساعد هذه الطريقة على تقييم دقة الأداة وقيمتها الفعلية قبل توسيع نطاق استخدامها.

5. حافظ على الإشراف البشري

لا ينبغي قبول اقتراحات وتحليلات الذكاء الاصطناعي دون مراجعة.

يجب أن يكون مدير المشروع قادرًا على مقارنة مخرجات الذكاء الاصطناعي بالوضع الفعلي للمشروع، وقيود المؤسسة، والمعلومات التي قد لا تكون ممثلة في البيانات.

وتتحقق أفضل النتائج عندما تُستخدم قدرات الذكاء الاصطناعي التحليلية إلى جانب خبرة مدير المشروع وحكمه البشري.

6. قِس النتائج

بعد فترة من الاستخدام، قيّم ما إذا كان الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع قد أحدث تغييرًا فعليًا.

وبحسب حالة الاستخدام، يمكن قياس مؤشرات مثل تقليل الوقت اللازم لإعداد التقارير، وتحسين دقة التقديرات، وتقليل تأخر الأنشطة، وخفض إعادة العمل، أو تحقيق توزيع أكثر توازنًا للموارد.

وإذا كانت النتائج قابلة للقياس، يمكن توسيع استخدام الذكاء الاصطناعي تدريجيًا ليشمل جوانب أخرى من إدارة المشاريع.

الذكاء الاصطناعي في برامج إدارة المشاريع

تزداد قيمة الذكاء الاصطناعي عندما يعمل إلى جانب البيانات الفعلية للمشروع. ففي هذه الحالة، لا يكتفي الذكاء الاصطناعي بتقديم معلومات عامة حول إدارة المشاريع، بل يمكنه تحليل حالة الأنشطة، والأوقات، والموارد، والتكاليف، ونسب التقدم، وغيرها من البيانات المسجّلة في المشروع.

فعلى سبيل المثال، يمكن لـ برنامج إدارة مشاريع مدعوم بالذكاء الاصطناعي أن يساعد مدير المشروع في تحديد الأنشطة المعرّضة للتأخير، وتحليل عبء العمل لدى أعضاء الفريق، وتحليل التقارير، وتقدير مدة الأنشطة، واكتشاف الأنماط غير الاعتيادية داخل المشروع.

ويكمن الفرق الأساسي بين هذا النوع من الأنظمة وأدوات الذكاء الاصطناعي العامة في أن التحليل يتم استنادًا إلى البيانات الفعلية للمشروع نفسه. وبالطبع، يجب أن يخضع وصول الذكاء الاصطناعي إلى هذه البيانات للصلاحيات ومستويات الوصول المحددة للمستخدمين.

إذا كنت ترغب في الاطلاع على نموذج عملي لهذا النهج، يمكنك زيارة صفحة إدارة المشاريع بالذكاء الاصطناعي، حيث يتم تقديم إمكانات الذكاء الاصطناعي في تاسك براوز ومساعده الذكي Raila (رايلا). كما يمكنك التسجيل مجانًا في تاسك براوز وتجربة رايلا بنفسك.

الأسئلة الشائعة حول استخدام الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع

تُعد إدارة المشاريع مجموعة من المعارف والمهارات والأساليب التي تُستخدم لتخطيط المشاريع وتنفيذها ومراقبتها والتحكم بها. ويُعد دليل PMBOK (دليل معارف إدارة المشاريع) أحد أهم المراجع المعتمدة في هذا المجال، حيث تم تطويره من قبل معهد إدارة المشاريع (PMI) ليقدم إطارًا معياريًا لإدارة المشاريع بفعالية.

ويؤكد هذا الدليل أن نجاح المشروع لا يعتمد فقط على العمليات والأدوات، بل يرتبط أيضًا بالأدوار والمسؤوليات التي يتحملها الأفراد والفرق المشاركة في المشروع. فمن مدير المشروع وراعي المشروع إلى العميل وفريق المشروع والمستخدمين النهائيين، يؤدي كل طرف دورًا مهمًا في تحقيق أهداف المشروع وإيجاد قيمة حقيقية للمؤسسة.

في هذه المقالة، نستعرض أدوار إدارة المشاريع من منظور PMBOK، ونحلل أهمية كل دور في تنفيذ المشاريع بنجاح وتحقيق النتائج المرجوة.

أدوار إدارة المشاريع في PMBOK

1) فريق إدارة المشروع  (Project Management Team)

وفقًا لدليل PMBOK، قد يتكوّن فريق إدارة المشروع من مدير مشروع واحد فقط، أو من عدة أشخاص يعملون معًا ضمن فريق متكامل. وتتمثل المهمة الأساسية لهذا الفريق في توجيه المشروع نحو تحقيق أهدافه، وإيجاد قيمة للمؤسسة والعملاء، وإدارة الظروف المتغيرة والمعقدة التي قد تواجه المشروع. وإلى جانب التخطيط ومراقبة الأعمال، يؤدي أعضاء فريق إدارة المشروع دورًا مهمًا في التوجيه، وتسهيل التعاون، وتمكين أعضاء فريق المشروع من أداء مهامهم بفعالية.

يشارك فريق إدارة المشروع عادةً في جميع مراحل المشروع منذ بدايته وحتى إغلاقه، وفي بعض المؤسسات يمتد دوره ليشمل المساهمة في تقييم المنافع المتحققة من المشروع بعد اكتماله. ووفقًا للهيكل التنظيمي للمؤسسة، قد يشارك هذا الفريق أيضًا في دراسة الجدوى، وإعداد المبررات الاقتصادية للمشروع، وإدارة محافظ المشاريع، وتقديم المشورة للإدارة العليا من أجل دعم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

كما أنه في المنهجيات الرشيقة (Agile) قد يتم توزيع مسؤوليات إدارة المشروع بين عدة أدوار، مثل مالك المنتج (Product Owner)، وسكرام ماستر (Scrum Master)، وقائد الفريق (Team Leader)، أو مدير المنتج (Product Manager). ولذلك يؤكد دليل PMBOK أن نجاح إدارة المشاريع لا يعتمد على المسمى الوظيفي للأفراد بقدر ما يعتمد على تنفيذ مهام ومسؤوليات إدارة المشروع بالشكل الصحيح والفعال.

تعامل فريق إدارة المشروع مع الجوانب المختلفة للمشروع

يلعب فريق إدارة المشروع دورًا محوريًا في تحقيق التركيز والوضوح والتنسيق أثناء تنفيذ المشروع. فمن خلال تحديد أولويات الأعمال بشكل صحيح، وإدارة الموارد بكفاءة، والتركيز على أهم متطلبات المشروع، يساهم الفريق في تحقيق الأهداف والوصول إلى المحطات الرئيسية للمشروع في الوقت المحدد. كما أن المتابعة المستمرة، والتواصل الفعّال، واتخاذ القرارات الاستراتيجية تساعد على دفع المشروع إلى الأمام بوتيرة أسرع وكفاءة أعلى.

يجب على أعضاء فريق إدارة المشروع استخدام أنماط قيادية مختلفة تتناسب مع ظروف المشروع، وهيكل الفريق، وأصحاب المصلحة، وثقافة المؤسسة. وتُعد القدرة على تكييف أسلوب القيادة وفقًا للظروف المختلفة أحد العوامل الأساسية لنجاح المشروع. كما يتفاعل هذا الفريق ويتفاوض باستمرار مع مديري المشاريع، ومديري البرامج، ومديري محافظ المشاريع، ومديري الوحدات التنظيمية، لضمان توفير الموارد المطلوبة والميزانيات اللازمة وتسليم المخرجات وتحقيق المواءمة بين أهداف المشروع والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

ومن بين أساليب القيادة المختلفة، تحتل القيادة الموقفية (Situational Leadership) مكانة خاصة في إدارة المشاريع. ويركز هذا النهج على مرونة القائد وقدرته على تكييف أسلوبه القيادي مع الظروف المتغيرة للمشروع. لذلك ينبغي لأعضاء فريق إدارة المشروع أن يكونوا قادرين على تعديل أسلوب القيادة وفقًا لاحتياجات الفريق، ومدى إلحاح الأعمال، ومستوى تعقيد المشروع. ففي الظروف الحرجة قد يكون من الضروري اتباع أسلوب توجيهي وحازم، بينما يكون الدور الداعم والمُيسِّر أكثر فاعلية في المواقف التي تتطلب تمكين أعضاء الفريق ومنحهم قدرًا أكبر من الاستقلالية.

الكفاءات الأساسية لفريق إدارة المشروع

في ظل تزايد تعقيد دور إدارة المشاريع والحاجة المستمرة إلى قدر كبير من المرونة، تُصنَّف كفاءات فريق إدارة المشروع ضمن ثلاثة مجالات رئيسية:

• أساليب وطرق العمل (Ways of Working)
• المهارات الشخصية والقيادية (Power Skills)
• فهم بيئة الأعمال (Business Acumen)

ويتمثل الهدف النهائي من توظيف هذه الكفاءات في تحقيق النتائج المرجوة للمشروع، مع المحافظة على المسؤولية المهنية والاجتماعية تجاه مهنة إدارة المشاريع والمجتمع.

يوضح الشكل التالي الكفاءات الأساسية التي يحتاج إليها فريق إدارة المشروع لتحقيق نتائج ناجحة وفعالة.

لكي يتمكن فريق إدارة المشروع من أداء دوره بفعالية، يجب أن يمتلك الكفاءات التالية:

المسؤوليات الاجتماعية (Social Responsibilities)

تركّز هذه الكفاءة على ضرورة أن تكون قرارات فريق إدارة المشروع منسجمة مع المصلحة العامة والمنافع المشتركة للمجتمع. وتشمل هذه الكفاءة ما يلي:

• اعتبار الإسهام في تطوير مهنة إدارة المشاريع وخدمة المجتمع مسؤولية أساسية؛
• الالتزام بالمبادئ الأخلاقية واحترام القيم والأعراف والثقافات الاجتماعية المختلفة؛
• الالتزام بالتعلّم المستمر، والتطوير الذاتي، والتحسين الدائم للأداء.

المهارات الشخصية والاجتماعية (Power Skills)

يشمل هذا المجال المهارات الشخصية ومهارات التعامل مع الآخرين اللازمة لنجاح المشاريع، مثل القدرة على التكيف مع التغييرات، والذكاء العاطفي، والتواصل الفعّال مع الآخرين. ونظرًا لأن المشاريع تُنفَّذ بهدف خلق قيمة للمجتمع، فإن هذه المهارات تؤدي دورًا جوهريًا في تحقيق النجاح. ومن أهم عناصر هذا المجال:

• التفكير النقدي، والحكم السليم، واتخاذ القرارات الواعية؛
• استخدام الأساليب الفعّالة لتحفيز الفريق وقيادته؛
• امتلاك مهارات التفاوض، وإدارة الخلافات، وحل النزاعات.

فهم بيئة الأعمال (Business Acumen)

تشير هذه الكفاءة إلى القدرة على التفكير الاستراتيجي ومواءمة أنشطة إدارة المشروع مع أهداف المؤسسة وأولوياتها. ويساعد الفهم العميق للعلاقة بين تنفيذ الاستراتيجيات المؤسسية والمشاريع على ضمان أن تكون النتائج والقيمة المتحققة من المشروع متوافقة مع رسالة المؤسسة وتوجهاتها العامة. ومن أبرز جوانب هذه الكفاءة:

• تحديد وتطبيق المعايير المناسبة لاختيار المشاريع وتحديد أولوياتها، مثل التكلفة، وإمكانية التنفيذ، وحجم التأثير المتوقع؛
• الاستفادة من المعرفة والخبرة المتخصصة المرتبطة بالقطاع وبيئة الأعمال؛
• التفكير الاستراتيجي، وإعداد دراسة الجدوى التجارية (Business Case)، وإجراء التحليلات المالية لدعم القرارات المتعلقة بالمشروع.

أساليب وطرق العمل (Ways of Working)

تختص هذه الكفاءة بفهم وتطبيق المعايير والمنهجيات والأطر المعتمدة في إدارة المشاريع. ويجب على مديري المشاريع اختيار النهج الأنسب وفقًا لطبيعة المشروع وتعقيده وأهدافه، واستخدام الأدوات والتقنيات المناسبة بكفاءة. ومن أهم عناصر هذا المجال:

• اختيار وتطبيق منهجية إدارة المشروع المناسبة، سواء كانت تنبؤية (Predictive) أو تكيفية (Adaptive) أو هجينة (Hybrid)؛
• استخدام التقنيات والأدوات المساعدة مثل العصف الذهني (Brainstorming) لتوليد الأفكار ومعالجة المشكلات؛
• تطبيق منهجيات وأساليب إدارة التغيير لتسهيل تقبّل التغييرات وزيادة فرص نجاح المشروع.

التركيز على النتائج (Results)

تركّز هذه الكفاءة على القدرة على تحويل الأفكار والخطط والأهداف إلى نتائج ملموسة وقيمة حقيقية. ويجب على مديري المشاريع توظيف معارفهم ومهاراتهم وصلاحياتهم لتوجيه المشاريع بطريقة تسهم في تحقيق الأهداف المؤسسية وخلق قيمة فعلية. ومن أهم جوانب هذه الكفاءة:

• استخدام أساليب وتقنيات فعّالة لحل المشكلات، بما في ذلك تحليل الأسباب الجذرية (Root Cause Analysis) لتحديد المشكلات الأساسية ومعالجتها؛
• اكتساب الصلاحيات اللازمة وممارسة سلطة اتخاذ القرار ضمن السياسات والهياكل التنظيمية المعتمدة؛
• إدارة العلاقات والتفاعلات السياسية داخل المؤسسة (Enterprise Politics) من خلال توظيف مهارات التأثير والتفاوض والاستقلالية وممارسة السلطة بشكل فعّال ومسؤول.

تطوير الكفاءات ودور التكنولوجيا في إدارة المشاريع

من منظور PMBOK، يُعد دعم تطوير مهارات وقدرات أعضاء الفريق من المسؤوليات المهمة لفريق إدارة المشروع. فمن خلال توفير بيئة تشجع على التعلّم، ونقل المعرفة، وتقديم التغذية الراجعة، وإتاحة فرص التطور المهني، يساعد الفريق الأعضاء على اكتساب المزيد من الخبرة والكفاءة. ولا يقتصر أثر هذا النهج على تحسين أداء المشروع الحالي فحسب، بل يسهم أيضًا في تعزيز معارف الأفراد وزيادة جاهزيتهم للمشاركة بفعالية في المشاريع المستقبلية.

وبالإضافة إلى تنمية المهارات البشرية، تؤدي التكنولوجيا دورًا محوريًا في نجاح المشاريع. فأدوات إدارة المشاريع، وأنظمة التعاون عبر الإنترنت، وتحليلات البيانات، والذكاء الاصطناعي، وتعلّم الآلة، تساعد فريق إدارة المشروع على إعداد خطط أكثر دقة، وتخصيص الموارد بصورة أفضل، واكتشاف المخاطر في مراحل مبكرة، واتخاذ قرارات أكثر استنارة. كما تتيح التقنيات السحابية إمكانية التعاون الفعّال بين أعضاء الفريق الموجودين في مواقع جغرافية مختلفة.

ومع ذلك، ينبغي على فريق إدارة المشروع، إلى جانب الاستفادة من هذه التقنيات، متابعة جودة البيانات وصحتها، وضمان أمن المعلومات، والتأكد من الاستخدام السليم للأدوات والتقنيات، بما يضمن الحفاظ على جودة المشروع وزيادة فرص نجاحه.

وعلى سبيل المثال، تتوفر اليوم العديد من البرامج المخصصة لتخطيط المشاريع ومتابعتها والتحكم بها. ويُعد تسك براوز أحد هذه الأدوات، حيث يوفر مجموعة متنوعة من الإمكانات التي تساعد المؤسسات والفرق على إدارة المشاريع وتعزيز التعاون بين أعضاء الفريق بكفاءة وفعالية.

التسجيل المجاني في تسك براوز

2) راعي المشروع، العميل أو مالك المنتج (Sponsor, Customer, or Product Owner)

من بين أدوار إدارة المشاريع في PMBOK، يُعد راعي المشروع (Sponsor) والعميل (Customer) ومالك المنتج (Product Owner) من أهم الأدوار القيادية والإدارية في المشروع، حيث يساهمون في نجاحه من خلال التوجيه والدعم واتخاذ القرارات الاستراتيجية. ويتولّى هؤلاء نقل رؤية المؤسسة وأهدافها وتوقعاتها إلى فريق المشروع، والتأكد من أن أنشطة المشروع تسير بما يتوافق مع الأهداف التجارية والاستراتيجية للمؤسسة.

إضافة إلى ذلك، يؤدي راعي المشروع والعميل ومالك المنتج دورًا مهمًا في توفير الموارد اللازمة، وتسهيل اتخاذ القرارات الإدارية، وإزالة العوائق التي تقع خارج نطاق صلاحيات فريق المشروع، ودعم أعضاء الفريق عند الحاجة. ويساعد الانخراط الفعّال لهذه الأطراف على ضمان بقاء المشروع متوافقًا مع استراتيجيات المؤسسة، مما يزيد من احتمالية تحقيق النتائج والفوائد المتوقعة. وعلى العكس من ذلك، فإن غياب دورهم أو ضعف مشاركتهم قد يؤدي إلى ظهور تحديات كبيرة تؤثر سلبًا في سير المشروع وتنفيذه.

كما تتمتع هذه الأدوار بأهمية خاصة في تحقيق أهداف الاستدامة وخلق قيمة طويلة الأمد للمؤسسة وأصحاب المصلحة. ومن خلال المتابعة المستمرة لتقدم المشروع، يساهمون في ضمان تحقيق المنافع والمخرجات التي تتوقعها المؤسسة من استثماراتها ومشاريعها.

اقرأ المزيد عن إدارة أصحاب المصلحة.

3) فريق المشروع (Project Team)

ضمن أدوار إدارة المشاريع في PMBOK، يتكوّن فريق المشروع من الأفراد المسؤولين بشكل مباشر عن تنفيذ أعمال المشروع وتحقيق أهدافه. ويختلف حجم هذا الفريق وتكوينه ومستوى مهارات أعضائه بحسب طبيعة المشروع وحجمه ودرجة تعقيده. ففي بعض المشاريع، يعمل أعضاء الفريق بصورة ذاتية التنظيم ويتمتعون بدرجة عالية من الاستقلالية، بينما تُنسَّق الأعمال في مشاريع أخرى تحت إشراف مدير المشروع أو فريق إدارة المشروع.

ومع ذلك، تبقى عوامل مثل التعاون الفعّال، والتواصل المستمر، والقيادة الداعمة من أهم العناصر التي تسهم في نجاح فريق المشروع وتحقيق أهدافه بكفاءة.

4) المستخدمون النهائيون وأصحاب المصلحة الرئيسيون (End Users and Other Key Stakeholders)

من منظور PMBOK، لا يقتصر نجاح المشروع على تسليم المخرجات فقط، بل يرتبط أيضًا بمستوى رضا المستخدمين النهائيين وأصحاب المصلحة. ولذلك ينبغي على فريق إدارة المشروع وفريق المشروع المحافظة على التواصل المستمر مع المستخدمين النهائيين والعملاء وأصحاب التأثير والجهات الرقابية وغيرهم من أصحاب المصلحة الرئيسيين طوال دورة حياة المشروع، مع جمع ملاحظاتهم وأخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.

ويساعد هذا التفاعل المستمر على ضمان توافق المشروع مع الاحتياجات الحقيقية للمستخدمين، وتقليل مخاطر عدم قبول المنتج أو الخدمة، وتعزيز القيمة التي يحققها المشروع لكل من أصحاب المصلحة والمؤسسة.

اقرأ المزيد حول التغييرات الرئيسية وتطبيقات الإصدار الثامن من PMBOK.

مراجع:

• A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (8th ed.)

يُعد برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز حلاً متكاملاً يعمل أونلاين، ويدعم الكتابة من اليمين إلى اليسار بشكل كامل، مما يوفّر تجربة استخدام سلسة للمستخدمين العرب. في هذا المقال، نستعرض أهم مميزات تاسك براوز وكيف يساعد الفرق والشركات والأفراد على تخطيط المشاريع، إدارة المهام، تسجيل أوقات العمل، وإنشاء تقارير دقيقة تعزز الإنتاجية وترفع كفاءة إدارة المشاريع.

التسجيل المجاني في تسك براوز

بعض مميزات برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز لإدارة المشاريع

يقدم برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز مجموعة شاملة ومتكاملة من المميزات العملية لإدارة دورة حياة المشروع بشكل كامل. فيما يلي أبرز الميزات في هذا البرنامج بشكل منظم وعملي:

• تعريف المشروع
• تعريف فريق المشروع
• تعيين مدير المشروع
• تحديد صلاحيات أعضاء الفريق في المشروع

تعريف هيكل تقسيم العمل (WBS)

مع تسک براوز يمكنك بكل سهولة إنشاء مشروع جديد، واختيار فريق العمل، وتعيين مدير المشروع، وإدارة صلاحيات الأعضاء بدقة عالية.

من أقوى نقاط البرنامج هيكل تقسيم العمل (WBS). يكفي أن تنقر على اسم المشروع لتدخل إلى البيئة الشجرية للمشروع. يمكنك تقسيم المشروع إلى أي عدد من المستويات حسب الحاجة، وتخصيص المهام لأعضاء الفريق. هذا يضمن شفافية كاملة للمسؤوليات ويزيد بشكل كبير من احتمال نجاح المشروع.

نسخ المشروع مع كل خصائصه

إذا كان لديك مشاريع متكررة، يتيح لك تاسك براوز نسخ المشروع بالكامل. يمكنك نسخ المشروع السابق مع هيكل تقسيم العمل والمهام وفريق المشروع وحتى فرق المهام، مما يوفر لك الكثير من الوقت.

• رسم مخطط جانت تلقائياً
• إمكانية إنشاء علاقات بين مهام المشروع
• عرض المسار الحرج في مخطط جانت

يقوم برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز برسم مخطط جانت للمشروع تلقائياً. يكفي أن تحدد تاريخ البدء وتاريخ الاستحقاق لكل مهمة أثناء تعريفها، ثم تنتقل إلى صفحة مخطط جانت. ومن أهم مميزات هذا القسم:

• مخطط جانت تفاعلي بالكامل

يمكنك بمجرد تحريك الماوس تغيير تاريخ البدء والانتهاء للمهام وكذلك المدة الزمنية لتنفيذها.

• إنشاء العلاقات بين المهام (FS) عن طريق السحب والإفلات
• عرض المسار الحرج للمشروع تلقائياً

• تقرير تقدم المشروع
• مخطط التقدم

بعد تعريف مهام المشروع وتحديد المدة التقديرية وتواريخ البدء والاستحقاق، يقوم تاسك براوز بحساب تقدم المشروع المخطط والفعلي بناءً على المهام، ثم يقارنهما في مخطط منحنى S.

يُحسب التقدم الفعلي للمشروع من خلال المتوسط المرجح للتقدم الفعلي لمهامه، بينما يُحسب التقدم المخطط بناءً على تواريخ البدء والاستحقاق.

مشاركة وثائق المشروع

لحفظ وثائق المشروع يكفي إرفاقها بالمشروع أو بمهامه، وإدارتها من خلال قسم إدارة الملفات. كما يوجد إمكانية قفل الملفات لمنع حذفها أو تعديلها.

إدارة الميزانية وتكاليف المشروع

يوفر تاسك براوز إمكانيات متقدمة للسيطرة المالية على المشروع:

• تحديد معدل ساعة-شخص لكل عضو في الفريق
• حساب التكلفة التلقائي للأجور بناءً على سجلات الوقت المسجلة
• إضافة التكاليف غير المتعلقة بالأجور إلى المهام
• إصدار تقرير مقارنة بين التكلفة الفعلية والميزانية المعتمدة

تخطيط أهداف المشروع

في تاسك براوز يمكنك تعريف أهداف للمشروع. في قسم أهداف تحدد الهدف، وتعطيه وزناً، وتربطه بمهام المشروع. وبهذه الطريقة يتم حساب نسبة تحقيق أهداف المشروع تلقائياً مع إنجاز المهام.

سير عمل المشروع (Workflow)

للمشاريع ذات العمليات المتكررة، يمكنك تعريف سیر  عمل مخصص. المراحل الافتراضية هي: «لم يبدأ»، «بدأت»، «مكتملة»، ويمكنك إضافة مراحل حسب الحاجة وتحديد الفريق المسؤول عن كل مرحلة. وبمجرد إنهاء مرحلة، تنتقل المهمة تلقائياً إلى المرحلة التالية مع إرسال إشعار.

عرض التقارير والمخططات الخاصة بالوقت المستغرق على المشاريع

يحتوي برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز على تقارير ومخططات متعددة. من بينها تقرير يُظهر الوقت المستغرق على المشاريع مفصلاً حسب كل مشروع.

كما يوجد في لوحة التحكم (Dashboard) مخطط بصري يوضح مقدار الوقت الذي قضاه كل شخص على مختلف مشاريع المنظمة.

بعض مميزات برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز لإدارة المهام

يُعد قسم إدارة المهام من أقوى وأذكى الأقسام في برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز.  يوفر هذا البرنامج أدوات عملية وذكية تجعل الإشراف على تنفيذ المهام اليومية أمرًا بسيطًا وفعّالًا للغاية.

• تعريف المهام
• تخصيص المهام
• تحديد تاريخ البدء وتاريخ الاستحقاق للمهام
• تحديد المدة التقديرية للمهام (بالذكاء الاصطناعي)
• تلقي إشعار عند إسناد المهمة
• تلقي إشعار عند اقتراب موعد انتهاء المهام

تعمل أدوات إدارة المهام في تاسك براوز كالسحر. إذا كنت تريد ألا تنسى أي مهمة أبدًا وتودّع التأخيرات إلى الأبد، فإن مميزات إدارة المهام في هذا البرنامج هي بالضبط ما تحتاجه.

حتى لو كانت المهمة خارج المشاريع الرسمية، يمكنك تعريفها بسهولة في قسم المهام المستقلة في تاسك براوز. في هذا القسم تستطيع تحديد فريق المهمة، وتعيين الأشخاص المسؤولين، وتسجيل كافة التفاصيل.

بعد إسناد المهمة إلى الأشخاص، يتم إشعارهم من خلال عدة قنوات مختلفة:

• إشعار داخل البرنامج (نوتيفيكيشن)
• البريد الإلكتروني
• رسالة تلغرام

في تبويب وقت لكل مهمة يمكنك إدخال تاريخ البدء، تاريخ الاستحقاق، والمدة التقديرية. هذه المعلومات تُمكّن البرنامج من إنشاء تقارير التقدم المخطط والفعلي تلقائيًا. كما يمكنك إدخال نسبة التقدم يدويًا لتحصل على مرونة كاملة.

إذا كان تقدير وقت المهمة صعبًا بالنسبة لك، يقوم تاسك براوز بهذه المهمة نيابة عنك. عند إنشاء أو تعديل مهمة، يكفي أن تنقر على أيقونة  AI بجانب حقل المدة التقديرية.

يقوم الذكاء الاصطناعي في تاسك براوز بتحليل تاريخ جميع المهام المشابهة في مشاريعك السابقة، ثم يقترح عليك مدة زمنية واقعية بذكاء. هذه الميزة تزيد من دقة التخطيط بشكل ملحوظ.

تعريف قائمة تدقيق(Checklist) للمهام

إذا كنت تعرف قوائم تدقيق، فأنت تعلم أنها من أبسط وأقوى الأدوات لضمان تنفيذ جميع مراحل العمل. يوفر تاسك براوز هذه الأداة بشكل ذكي ومتقدم داخل قسم إدارة المهام. يمكنك إنشاء أي عدد تريده من قوائم التحقق داخل كل مهمة (مثلاً: مراحل إعداد تقرير، مراحل تسليم منتج، أو قائمة فحص الجودة). بعد إنجاز كل بند، يكفي أن تعلمه. هذا يضمن عدم نسيان أي مرحلة ويجعل تقدم المهمة شفافًا تمامًا.

إمكانية إرفاق ملفات بالمهام

يمكنك إرفاق كافة الملفات والمستندات اللازمة للمهمة (عقود، تصاميم، صور، وثائق فنية، إلخ) مباشرة بالمهمة. جميع الأعضاء الذين لديهم صلاحية الوصول إلى المهمة سيتمكنون من الوصول إلى هذه الملفات دون الحاجة للبحث في الإيميل أو الدرايف.

الدردشة حول المهمة في غرفة محادثة خاصة بها

من أكثر الميزات العملية في تاسك براوز هي الدردشة الخاصة بكل مهمة. لكل مهمة يتم إنشاء غرفة محادثة منفصلة يستطيع أعضاء الفريق المسؤول عنها أن:

• يتحدثوا مع بعضهم بسهولة
• يسجلوا آراءهم واقتراحاتهم
• يرسلوا ملفات جديدة
• يحتفظوا بتاريخ كامل للمحادثات

هذه الغرفة تقلل بشكل كبير من الاجتماعات الطويلة والإيميلات المرهقة، وتبقي كل النقاشات مركزة بجانب المهمة نفسها.

بهذه المميزات، تتحول كل مهمة إلى مساحة عمل متكاملة، شفافة وذكية.

تعريف الوسوم (Labels/Tags) للمهام

لتصنيف المهام بشكل أسرع وأدق وأكثر احترافية، يتيح نظام «تاسك براوز» إمكانية تعريف الوسوم.

تساعدك الوسوم على تصفية المهام والبحث عنها بسرعة حسب الأولوية أو نوع العمل أو القسم أو الحالة أو أي معيار آخر، مثل: «عاجل»، «تصميم»، «مالي»، «تسويق»، «بانتظار الموافقة» وغيرها.

ومن الميزات الذكية في هذا القسم اقتراح وإنشاء الوسوم تلقائياً باستخدام الذكاء الاصطناعي. عند إنشاء أو تعديل مهمة، انتقل إلى تبويب «الإضافي» واضغط على أيقونة AI بجانب قسم الوسوم. سيقوم الذكاء الاصطناعي بـ:

• اقتراح الوسوم الموجودة والمناسبة
• إنشاء وسوم جديدة تتناسب مع محتوى المهمة تلقائياً

توفّر هذه الميزة الوقت، وتساعد على توحيد الوسوم داخل المؤسسة، كما تُسرّع عملية البحث وإعداد التقارير بشكل ملحوظ.

إمكانية إدارة المهام عبر لوحة المهام الخاصة بي

من المستحيل أن تبحث عن إدارة المهام ولا تصادف بورد الكانبان. يوفر تاسك براوز بورد كانبان بصري احترافي لمساعدتك على إدارة المهام بطريقة مرئية. في هذا البورد يمكنك:

• سحب المهام بين الأعمدة (القيام به، قيد التنفيذ، تم)
• مشاهدة بورد الأشخاص التابعين
• تصفية المهام حسب المشروع
• ترتيب المهام حسب الأولوية
• الدخول المباشر إلى دردشة المهمة
• إرفاق ملفات، إضافة تعليقات، إدارة الـ Checklist، تلوين المهام، والتخطيط والتقارير مباشرة من البورد.

عرض المهام وجدولتها في التقويم

تُعدّ ميزة التقويم في برنامج إدارة المشاريع العربي «تاسك براوز» من أكثر الميزات جاذبية، حيث تجعل عملية التخطيط اليومي والأسبوعي والشهري أكثر سهولة ووضوحاً.

من خلال هذا التقويم يمكنك عرض جميع مهامك ومهام فريقك مع التفاصيل المهمة، مثل:

• تاريخ البدء
• تاريخ الاستحقاق
• حالة المهمة الحالية (قيد التنفيذ، مكتملة، وغيرها)
• الفترات الزمنية المسجّلة

يساعدك هذا التقويم على وضع خطط أدق، والحصول على رؤية شاملة لحجم العمل داخل الفريق في لمحة واحدة.

كما يوفّر «تاسك براوز» إمكانية التخطيط السريع مباشرة من داخل التقويم؛ ما عليك سوى تمرير المؤشر فوق اليوم المطلوب، ثم الضغط على علامة (+)، واختيار المهمة، ليتم تسجيلها وجدولتها فوراً.

• تقرير الوقت المستغرق على المهام حسب المستخدمين
• تقرير تقدم المهام

يُعد نظام تسجيل الوقت (التايم شيت) وتحليله الذكي من أقوى الأقسام في تسک براوز. بعد تسجيل الأعضاء للوقت المستغرق على كل مهمة، يقدم لك البرنامج معلومات قيمة جدًا:

• تحليل استهلاك الوقت: ترى بالضبط كم قضى كل عضو على المهام المختلفة.
• حساب التقدم الفعلي تلقائيًا: يحسب النظام نسبة التقدم الفعلي لكل مهمة بذكاء. (الوقت الفعلي ÷ الوقت التقديري).

بعض مميزات برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز لإدارة الوقت

يقدم برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز أدوات قوية ومتطورة للتخطيط وإدارة الوقت، تساعد الأفراد والمدراء على التحكم في الوقت بأفضل طريقة ممكنة.

التخطيط السهل

في تاسك براوز يمكنك تخطيط مهامك اليومية أو للأيام القادمة بكل سهولة. يكفي أن تحدد في كل يوم أي مهام مخصصة لك ستقوم بتنفيذها، وكم ساعة ستخصص لكل منها. هذه الميزة لا تجعل حجم عملك واضحًا فحسب، بل تعزز مهاراتك في التخطيط وإدارة الوقت مع الوقت.

تتبع الوقت باستخدام التايم شيت يدويًا أو بالتايمر

الوقت هو أهم أصولنا، وتتبع الوقت يتيح لنا فرصة تحليل طريقة استخدامه لاستثماره بشكل أفضل. سهّل تسک براوز عملية تتبع الوقت. يكفي أن تذهب إلى قسم التايم شيت أو تقرير العمل، ثم تسجل الوقت المستغرق على المهام المخصصة لك يدويًا أو باستخدام التايمر. كما يمكنك إدخال الفترات الزمنية يدويًا أيضًا.

في التايم شيت يمكنك إضافة وصف للعمل وإرفاق ملفات. أما المدراء فيستطيعون من خلال قسم إدارة تاسك براوز مراجعة تايم شيت الموظفين، وإرجاعها للتعديل، أو الموافقة عليها، أو رفضها.

تقارير التايم شيت المتنوعة + أداة منشئ التقارير

من أجمل مميزات البرنامج هي تقارير التايم شيت التي تعطيك معلومات شاملة عن الوقت المستغرق في المنظمة: في أي فترة زمنية، على أي مهام ومشاريع تم صرف الوقت، ومن الذي صرفه، وهل حدث تأخير في المهام أم لا، وغير ذلك الكثير.

بالإضافة إلى التقارير الجاهزة، يتيح لك أداة منشئ التقارير (Report Builder) إنشاء تقارير مخصصة تمامًا حسب احتياجاتك ببضع نقرات فقط.

الرسوم البيانية المتعددة المبنية على التايم شيت + أداة منشئ الرسوم البيانية

لوحة المعلومات هي الجزء المفضل لدى معظم المدراء، إذ يمكنهم من خلال نظرة واحدة معرفة مدى تقدّم الأعمال والمشاريع. وإضافةً إلى ذلك، فإن الرسم البياني الجذاب لمتوسط عبء عمل المستخدمين (Workload Chart) في «تاسك براوز» يوضح سبب شعبية هذا القسم. يُستخدم هذا الرسم البياني لتوزيع المهام بشكل عادل داخل المؤسسة.

كما وفر تسک براوز أداة منشئ الرسوم البيانية (Chart Builder) التي تمكنك من إنشاء رسوم بيانية جديدة مخصصة بكل سهولة.

بعض مميزات برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز لإدارة الاتصالات

يقدم برنامج إدارة المشاريع العربي تاسك براوز أدوات اتصال متكاملة تجعل الحاجة إلى استخدام منصات متعددة منفصلة أمراً من الماضي، حيث يركز كل التواصل داخل المشاريع والمهام.

• الدردشة والاتصالات الجماعية
• إنشاء غرفة محادثة خاصة لكل مشروع ولكل مهمة
• الدردشة الشخصية مع الزملاء
• إرسال الملفات داخل المحادثات
• حفظ كامل لتاريخ الرسائل مع إمكانية البحث المتقدم
• الإشارة إلى الأشخاص (@Mention) لجذب انتباههم فوراً

تلخيص ذكي للمحادثات بالذكاء الاصطناعي

بفضل الذكاء الاصطناعي يمكنك:

• الحصول على ملخص سريع للمحادثات
• رؤية المهام الناتجة عن النقاش
• تجنب إضاعة الوقت

يكفي أن تنقر على أيقونة AI داخل أي محادثة لتحصل على تجربة ذكية وسريعة.

إدارة الاجتماعات بذكاء بالذكاء الاصطناعي

رفع تاسك براوز من مستوى إدارة الاجتماعات إلى مستوى متقدم:

• إنشاء ومشاركة جدول أعمال الاجتماع (Agenda)
• جدولة ذكية للاجتماعات مع مراعاة برنامج أعضاء الفريق
• إرسال تذكيرات قبل الاجتماع
• تسجيل الحضور والغياب
• استخراج المهام من قرارات الاجتماع ومتابعتها
• مشاركة مستندات الاجتماع

ميزة فريدة: استخدام الذكاء الاصطناعي لإدارة الاجتماعات

• تسجيل سهل: تسجيل الاجتماع مباشرة أو رفع ملف صوتي
• نسخ نصي دقيق: تحويل الصوت إلى نص مع تمييز المتحدث
• استخراج تلقائي للمهام: يقوم الذكاء الاصطناعي باستخراج المهام من محتوى الاجتماع وإضافتها تلقائيًا
• خلاصة الاجتماع: الحصول على ملخص مفيد وموجز يحتوي على النقاط الرئيسية والقرارات

بهذه الميزات، لن يضيع أي نقطة مهمة من الاجتماعات بعد الآن، ويصبح متابعة القرارات أمرًا أسهل بكثير.

يُعدّ PMBOK (Project Management Body of Knowledge) دليلاً معيارياً عالمياً لإدارة المشاريع، يصدره معهد إدارة المشاريع (PMI). يقدم هذا الدليل إطاراً شاملاً للتخطيط والتنفيذ والمراقبة وإغلاق المشاريع، ويساعد مديري المشاريع على إدارة مشاريعهم بجودة عالية مع الالتزام بالجدول الزمني والميزانية المناسبة.

في هذا المقال، نهدف إلى مقارنة النسخة الثامنة من PMBOK مع النسختين السابقتين (السادسة والسابعة)، ودراسة التغييرات الرئيسية فيها. الهدف هو إبراز المبادئ والمجالات والعمليات التي تم تعديلها أو إعادة تصميمها أو إعادتها في النسخة الجديدة، وتوضيح كيف تختلف النسخة الثامنة من PMBOK عن النسخ السابقة. تساعد هذه المقارنة مديري المشاريع على اكتساب فهم أفضل لهيكل وتطبيقات النسخة الثامنة من PMBOK، بحيث يتمكنوا من تطبيقها في المشاريع التقليدية أو الرشيقة (Agile) أو الهجينة.

النسخة السادسة من PMBOK: التركيز على “كيفية” التنفيذ

ركزت هذه النسخة بشكل أساسي على كيفية تنفيذ المشروع، وسعت إلى توحيد وتوحيد عمليات إدارة المشروع بشكل خطوة بخطوة ومعياري.

مجالات المعرفة والمهام في النسخة السادسة

في النسخة السادسة، تم تقسيم المشروع ككل إلى 10 مجالات معرفة (Knowledge Areas)، حيث يغطي كل مجال جانباً محدداً من إدارة المشروع:

1. Integration (التكامل) إدارة تنسيق جميع أنشطة المشروع وضمان توافق جميع الأجزاء مع الأهداف العامة.
2. Scope (نطاق المشروع) تحديد ومراقبة الأعمال التي يجب تنفيذها وضمان تغطية جميع المتطلبات.
3. Schedule (الجدول الزمني) تخطيط ومراقبة توقيت الأنشطة لتسليم المشروع في الموعد المحدد.
4. Cost (التكاليف) تقدير وإعداد الميزانية ومراقبة التكاليف لضمان الالتزام بالميزانية.
5. Quality (الجودة) تخطيط وضمان جودة الأعمال والمخرجات وفقاً للمعايير المحددة.
6. Resource (الموارد) تحديد وتوفير وتطوير وإدارة الموارد البشرية والمادية للمشروع.
7. Communications (الاتصالات) إدارة تدفق المعلومات بين الفريق والأطراف المعنية وجميع الأشخاص المرتبطين بالمشروع.
8. Risk (المخاطر) تحديد وتحليل والاستجابة للمخاطر وعدم اليقين في المشروع.
9. Procurement (التوريدات) شراء وتوفير ومراقبة الموارد والخدمات اللازمة للمشروع من خارج المنظمة.
10. Stakeholder (أصحاب المصلحة) تحديد وإدارة والتفاعل مع جميع أصحاب المصلحة الذين يؤثرون على نجاح المشروع.

اقرأ المزيد عن إدارة أصحاب المصلحة.

العمليات في كل مجال معرفة في النسخة السادسة

كان لكل مجال معرفة عمليات محددة وخطوة بخطوة ضرورية لتنفيذ المشروع بشكل صحيح.

أمثلة على العمليات:

• Define Scope (تعريف النطاق)
• Create WBS (إنشاء هيكل تقسيم العمل)
• Develop Schedule (تطوير الجدول الزمني)
• Control Risks (مراقبة المخاطر)

ITTO – Inputs, Tools & Techniques, Outputs في النسخة السادسة

كان كل عملية يحدد بدقة:

• المدخلات (Inputs): ما هي المعلومات أو المستندات المطلوبة.
• الأدوات والتقنيات (Tools & Techniques): ما هي الطرق والأدوات المستخدمة لتنفيذ العمل.
• المخرجات (Outputs): ما هي المستندات أو النتائج التي يتم إنتاجها.

ملاحظة

ITTO = Inputs, Tools & Techniques, Outputs

لماذا كان تركيز النسخة السادسة على “كيفية” التنفيذ؟

كان هدف النسخة السادسة توحيد معايير وت стандарيز إدارة المشاريع خطوة بخطوة.

• ماذا يجب أن يفعل
• بأي مدخلات وأدوات
• وما هي المخرجات التي يجب إنتاجها

ونتيجة لذلك، كانت النسخة السادسة عملياتية وأدائية التوجه، وتركز بشكل أقل على القيمة أو النتائج الاستراتيجية الكبرى للمشروع.

مثال: مجال المعرفة «نطاق المشروع» في النسخة السادسة

في هذا المثال، تمت دراسة مجال معرفة إدارة النطاق في النسخة السادسة، وعرضت عملياته الرئيسية. وفي النهاية، يتم تقديم المدخلات والأدوات والتقنيات والمخرجات (ITTO) التي اعتبرتها هذه النسخة لعملية Define Scope (تعريف النطاق).

عمليات إدارة النطاق (Scope Management)

• Plan Scope Management (تخطيط إدارة النطاق)
• Collect Requirements (جمع المتطلبات)
• Define Scope (تعريف النطاق)
• Create WBS (إنشاء هيكل تقسيم العمل)
• Validate Scope (التحقق من النطاق)
• Control Scope (مراقبة النطاق)

بررسی ITTO لعملية تعريف النطاق (Define Scope)

عملية تعريف النطاق هي العملية التي يتم من خلالها إعداد الوصف الدقيق للمشروع والمنتج.

اقرأ المزيد عن إدارة النطاق.

النسخة السابعة من PMBOK: التركيز على «ما» و«لماذا»

شهدت النسخة السابعة من PMBOK تغييراً جوهرياً مقارنة بالنسخ السابقة، حيث انتقل التركيز من التفاصيل الخطوة بخطوة والـ ITTO إلى الرؤية الكلية والنهج المبني على المبادئ في إدارة المشاريع.

في هذه النسخة، بدلاً من اتباع عمليات محددة، يجب على مدير المشروع أن يجيب على السؤالين التاليين:

• ما الذي يجب إدارته؟ يتم الإجابة على هذا السؤال من خلال مجالات الأداء للمشروع (Performance Domains).
• لماذا يجب القيام بهذا العمل؟ يتم توجيه هذا السؤال من خلال مبادئ إدارة المشاريع (Principles).

تساعد النسخة السابعة مديري المشاريع على امتلاك رؤية استراتيجية شاملة للمشروع، وتوجيه عملية اتخاذ القرار والتنفيذ بناءً على القيمة والمبادئ والأهداف الاستراتيجية للمنظمة، دون الحاجة إلى اتباع تعليمات دقيقة وITTO.

مبادئ إدارة المشاريع (الـ «لماذا») في النسخة السابعة

قدمت النسخة السابعة 12 مبدأ أساسياً لإدارة المشاريع في قسم The Standard for Project Management. هذه المبادئ تمثل دليلاً لسلوك واتخاذ قرارات مدير المشروع، وتوضح لماذا يجب إدارة المشروع بطريقة معينة، مع التركيز على الجانب الأخلاقي والعملي.

الـ ۱۲ مبدأ أساسياً وشرح مبسط لكل منها

1. كن أميناً ودقيقاً ومهتماً (Be a diligent, respectful, and caring steward) احترم الموارد والوقت والميزانية وأعضاء الفريق، وكن مسؤولاً.
2. أنشئ بيئة فريق تعاونية (Create a collaborative project team environment) وجه الفريق في بيئة داعمة وعزز الثقة والتعاون بين الأعضاء.
3. تفاعل بفعالية مع أصحاب المصلحة (Effectively engage with stakeholders) تعرف على احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة وأقم معهم تواصلاً فعالاً.
4. ركز على القيمة (Focus on value) انظر إلى ما هو أبعد من تسليم العمل، وركز على التأثير والقيمة الحقيقية للمشروع للمنظمة وأصحاب المصلحة.
5. حدد وقيّم وأدِر التفاعلات داخل نظام المشروع (Recognize, evaluate, and respond to system interactions) افهم كيف ترتبط عناصر المشروع المختلفة ببعضها وأدِر تأثيراتها المتبادلة.
6. أظهر سلوكيات القيادة الفعّالة (Demonstrate leadership behaviors) وجه الفريق وادعمه، وحفّزه، ولعب دوراً قيادياً نشطاً.
7. كيّف الطرق حسب سياق المشروع (Tailor based on context) اختر الطريقة المناسبة حسب نوع المشروع (تقليدي أو رشيق أو هجين) وقم بتكييف العمليات.
8. ادمج الجودة في العمليات والمخرجات (Build quality into processes and deliverables) ركز على منع الأخطاء وضمان الجودة طوال مراحل تنفيذ المشروع.
9. أدِر التعقيدات (Navigate complexity) حلل المشاريع المعقدة وأدِرها لتقليل المخاطر.
10. حسّن الاستجابات للمخاطر (Optimize risk responses) صمم ونفذ استراتيجيات مناسبة لإدارة المخاطر.
11. احتضن المرونة والصمود (Embrace adaptability and resiliency) كن مستعداً للتغييرات وعزز قدرة الفريق على مواجهة المشكلات والتغييرات المفاجئة.
12. سهّل التغيير لتحقيق الحالة المستقبلية المرجوة (Enable change to achieve the envisioned future state) وجه المشروع والفريق نحو تحقيق الأهداف النهائية والقيمة المتوقعة.

مجالات الأداء في النسخة السابعة

قسمت النسخة السابعة من PMBOK إدارة المشاريع إلى ۸ مجالات أداء رئيسية (Performance Domains) تغطي كامل عملية إدارة المشروع:

1. أصحاب المصلحة (Stakeholder) إدارة التوقعات والتفاعل الفعّال مع أصحاب المصلحة في المشروع.
2. الفريق (Team) تطوير وإدارة وتحفيز فريق المشروع لتعزيز التعاون والإنتاجية.
3. نهج التطوير ودورة الحياة (Development Approach & Lifecycle) اختيار طريقة تنفيذ المشروع: تقليدي أو رشيق (Agile) أو هجين.
4. التخطيط (Planning) تصميم مسار المشروع وإدارة القيود مثل الزمن والتكلفة والموارد.
5. عمل المشروع (Project Work) تنفيذ الأنشطة وتوجيه الأعمال لتحقيق أهداف المشروع.
6. التسليم (Delivery) ضمان الجودة وتسليم المخرجات إلى أصحاب المصلحة وفق احتياجاتهم.
7. القياس (Measurement) مراقبة أداء المشروع وقياس النتائج وتقييم التقدم.
8. عدم اليقين (Uncertainty) تحديد وإدارة والاستجابة للمخاطر وعدم اليقين في المشروع.

في النسخة السابعة، تحدد مجالات الأداء ما الذي يجب إدارته في المشروع، لكن مدير المشروع لم يعد ملزماً باتباع العمليات خطوة بخطوة مع الـ ITTO. لذلك، تم التعبير عن طريقة تنفيذ المشروع بشكل عام ومرن.

النسخة الثامنة من PMBOK: الجمع الكامل بين «لماذا» و«ما» و«كيفية»

على عكس النسخة السابعة التي كانت أكثر مفهومية ومبنية على المبادئ، تقدم النسخة الثامنة من PMBOK الثلاث طبقات الرئيسية لإدارة المشاريع في وقت واحد:

1. لماذا (Why) – لماذا يجب القيام بهذه الأعمال؟ ستة مبادئ لإدارة المشاريع توجه سلوك واتخاذ قرارات مدير المشروع.
2. ما الذي يجب إدارته (What) – ما هي الأجزاء المهمة في المشروع؟ سبعة مجالات أداء (Performance Domains) تغطي المشروع ككل وتحدد ما يجب مراقبته.
3. كيفية التنفيذ (How) – كيف ننفذ ونراقب المشروع؟ تم تقديم أكثر من ۴۰ عملية مع ITTO قابلة للتكييف (Tailoring) وغير إلزامية.

الستة مبادئ الأساسية في النسخة الثامنة من PMBOK: الـ «لماذا» (Why)

قامت النسخة الثامنة بتبسيط مبادئ النسخة السابعة لتصبح أكثر عملية واختصاراً لتوجيه سلوكيات وقيم وقرارات مدير المشروع. هذه المبادئ (Principles) تمثل دليلاً لاتخاذ القرار والسلوك، وتُستخدم كأساس لجميع المجالات والعمليات.

الستة مبادئ الأساسية وشرح مبسط لكل منها

1. تبنَّ الرؤية الشاملة والنظامية (Adopt a Holistic View) انظر إلى المشروع كـنظام كامل ومنسق وأدِر جميع مكوناته في وقت واحد.
2. ركز على القيمة الحقيقية والنتائج (Focus on Value) انظر إلى ما هو أبعد من تسليم العمل، وركز على التأثير والقيمة الحقيقية للمشروع للمنظمة وأصحاب المصلحة.
3. ادمج الجودة في كل مكان (Embed Quality Into Processes and Deliverables) ادمج الجودة في عمليات ومخرجات المشروع ومنع وقوع الأخطاء.
4. كن قائداً مسؤولاً ومحاسباً (Be an Accountable Leader) مارس دوراً قيادياً نشطاً ومسؤولاً ومحاسباً تجاه المشروع والفريق.
5. ادمج الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية (Integrate Sustainability) ضع في اعتبارك الاستدامة والتأثيرات الاجتماعية والبيئية في جميع القرارات والإجراءات.
6. ابنِ ثقافة تمكينية (Build an Empowered Culture) أنشئ فريقاً ممكناً وقوياً وعزز ثقافة التعاون والتحفيز والمسؤولية داخل المنظمة.

السبعة مجالات الأداء في النسخة الثامنة من PMBOK: ما الذي يجب إدارته (What)

عرّفت النسخة الثامنة من PMBOK سبعة مجالات أداء(Performance Domains) واضحة وعملية تحدد ما هي الأجزاء التي يجب إدارتها والتحكم فيها داخل المشروع. هذه المجالات عملية وقابلة للقياس، وتشكل أساساً لنجاح المشروع.

السبعة مجالات الأداء وشرح مبسط لكل منها

1. الحوكمة والتكامل (Governance) إطار صنع القرار والحوكمة والتنسيق الشامل للمشروع بأكمله.
2. النطاق (Scope) تحديد نطاق المشروع والمتطلبات والمخرجات.
3. الجدول الزمني (Schedule) تخطيط ومراقبة الجدول الزمني للمشروع والأنشطة.
4. المالية (Finance) إدارة التكاليف والميزانية والموارد المالية للمشروع.
5. أصحاب المصلحة والتواصل (Stakeholders) تحديد وإدارة أصحاب المصلحة وإقامة تواصل فعّال معهم.
6. الموارد (Resources) تخصيص وإدارة الموارد البشرية والمادية للمشروع.
7. المخاطر وعدم اليقين (Risk) تحديد وتحليل وإدارة المخاطر وعدم اليقين في المشروع.

العمليات و ITTO في النسخة الثامنة من PMBOK: الـ «كيفية» (How)

يُعدّ عودة العمليات و ITTO إلى النص الرئيسي للدليل من أهم التغييرات في النسخة الثامنة مقارنة بالنسخة السابعة. هذا التغيير يعزز البعد العملي (كيفية) في إدارة المشاريع، ويجعل النسخة الثامنة عملية ومرنة في الوقت نفسه.

الخصائص المهمة للعمليات في النسخة الثامنة:

• أكثر من ۴۰ عملية محددة.
• توجد كل عملية داخل مجالات الأداء وتتوافق تماماً معها.
• مثل النسخة السادسة، تحتوي كل عملية على المدخلات والأدوات والتقنيات والمخرجات (ITTO).
• بخلاف النسخة السادسة، العمليات غير إلزامية (Non-prescriptive) وقابلة للتكييف (Tailoring)؛ أي يمكن تعديلها وتكييفها حسب احتياجات وظروف المشروع.

مثال: مجال الأداء «النطاق» في النسخة الثامنة من PMBOK

يشمل مجال أداء النطاق العمليات اللازمة لـتحديد وتطوير ورصد ومراقبة وتأكيد نطاق المشروع، بما يضمن التوافق مع توقعات أصحاب المصلحة وأهداف المشروع.

العمليات الرئيسية في مجال النطاق

1. Plan Scope Management (تخطيط إدارة النطاق)
   • إعداد خطة إدارة النطاق التي تحدد كيفية تحديد وتأكيد ومراقبة نطاق المشروع والمنتج.
2. Elicit and Analyze Requirements (جمع وتحليل المتطلبات)
   • تحديد وتوثيق وإدارة احتياجات ورغبات أصحاب المصلحة لتحقيق أهداف المشروع.
3. Define Scope (تعريف النطاق)
   • تطوير وصف دقيق أو عالي المستوى للمشروع والمنتج.
   • في المشاريع الرشيقة، يكون النطاق عادةً عالي المستوى ويُعرض غالباً من خلال خارطة طريق المنتج وإصداراته.
   • يحدد هذا العملية أيضاً المتطلبات ومعايير جودة المخرجات وكيفية التأكد من مطابقتها.
4. Develop Scope Structure (تطوير هيكل النطاق / WBS)
   • تقسيم المخرجات وأعمال المشروع إلى مكونات أصغر وقابلة للإدارة.
   • في المشاريع الرشيقة، يعادل هذا تفكيك Product Backlog إلى Epics وFeatures وUser Stories.
5. Monitor and Control Scope (رصد ومراقبة النطاق)
   • مراقبة حالة نطاق المشروع والمنتج، وإدارة التغييرات، وقياس جودة المخرجات، وضمان الالتزام بالمعايير.
6. Validate Scope (التحقق من النطاق)
   • قبول رسمي للمخرجات المكتملة من قبل أصحاب المصلحة.

 ITTO لعملية تخطيط إدارة النطاق (Plan Scope Management)

مقارنة سريعة بين النسخ ۶ و ۷ و ۸ من PMBOK

في هذا القسم، نستعرض الاختلافات الرئيسية بين النسخ السادسة والسابعة والثامنة من PMBOK بشكل بسيط ومقارن.

يوضح الجدول أدناه كيف تغير تركيز كل نسخة، وهيكل المجالات، وطريقة تقديم العمليات والمبادئ:

الخلاصة: تفوق النسخة الثامنة من PMBOK

تقدم النسخة الثامنة من PMBOK من خلال دمج مميزات النسخ السابقة، إطاراً شاملاً وعملياً ومرناً لإدارة المشاريع:

• النسخة السادسة: ركزت بشكل أساسي على كيفية تنفيذ المشروع وقدمت التفاصيل العملية والـ ITTO.
• النسخة السابعة: ركزت أكثر على المبادئ ومجالات الأداء وقدمت رؤية كلية ونتيجة-focused، لكنها حذفت التفاصيل العملية.
• النسخة الثامنة: جمعت الأبعاد الثلاثة في إطار واحد متكامل:
  1. لماذا (Why): مبادئ إدارة المشاريع لتوجيه سلوك واتخاذ قرارات المديرين.
  2. ما الذي يجب إدارته (What): مجالات أداء واضحة وعملية للتحكم في المشروع.
  3. كيفية التنفيذ (How): عمليات مع ITTO وقابلية التكييف (Tailoring) لتناسب مختلف أنواع المشاريع.

في هذا المقال، سنستعرض بشكل شامل:

كيف يعمل OKR بدقة، وما الفرق بينه وبين KPI، وكيف يمكن تطبيقه داخل المؤسسات، والأهم من ذلك، كيف يمكنك باستخدام برنامج إدارة المشاريع «تسك براوز» تعريف OKR الخاصة بمؤسستك بشكل منظم، ومتابعتها، وتقييمها بفعالية.

معنى وتعريف OKR

OKR هو اختصار لعبارة  Objectives and Key Results، ويعني «الأهداف والنتائج الرئيسية». وهو إطار منهجي مُنظَّم لتحديد الأهداف، يساعد الفرق والمؤسسات على وضع أهداف واضحة، مُلهمة وقابلة للقياس، مع إمكانية قياس مستوى التقدّم بشكل شفاف.

في هذا النموذج:

•  Objective الهدف: يوضّح ما الذي نريد تحقيقه، وغالبًا ما يكون وصفيًا/نوعيًا وذا طابع تحفيزي.
•  Key Results النتائج الرئيسية: هي مؤشرات كمية قابلة للقياس تُظهر ما إذا كنا قد حققنا الهدف أم لا.

بعبارة أبسط، يربط OKR بين هدف طموح ومجموعة من المؤشرات القابلة للقياس، بحيث يمكن التأكد مما إذا كانت الأنشطة اليومية تقود فعلاً إلى النتائج المرجوة أم لا.

تستخدم الفرق OKR من أجل:

• مواءمة الأنشطة مع الاستراتيجية العامة للمؤسسة
• تحديد الأولويات بشكل أدق
• تعزيز الشفافية في الأداء
• تقييم التقدّم ضمن فترات زمنية محددة

ما هو الـObjective (الهدف) في OKR؟

يُقصد بالـ Objective هدفٌ نوعي، مُلهم وموجّه يحدّد ما الذي يسعى الفريق أو المؤسسة إلى تحقيقه. يجيب الـObjective عن السؤال التالي:

ماذا نريد أن نحقق؟

عادةً ما يتم تحديد الأهداف في إطار OKR لفترة زمنية محددة، مثل ربع سنوي أو سنوي، ويجب أن تتسم بما يلي:

• أن تكون واضحة وسهلة الفهم
• أن تكون مُحفِّزة وتمثل تحديًا
• أن تتماشى مع الاستراتيجية والرسالة العامة للمؤسسة
• أن تتجاوز الوضع الحالي، مع بقائها قابلة للتحقيق

يلعب الـ Objective دور «البوصلة» للفريق؛ فهو يحدّد اتجاه الحركة، لكنه لا يُستخدم بمفرده للقياس. يتم قياس تحقيقه من خلال. Key Results  وبعبارة أخرى، إذا اعتبرنا OKR رحلة، فإن الـ Objective هو الوجهة.

خصائص الـ Objective الجيد:

• نوعيًا (وليس رقميًا)
• موجزًا وواضحًا
• مُلهمًا ومحفّزًا للفريق
• مرتبطًا بشكل مباشر بالأولويات الاستراتيجية للمؤسسة

أمثلة على Objectives:

• تحسين رضا وتجربة العملاء
• زيادة الإيرادات المتكررة للمؤسسة
• تعزيز أداء واستقرار الأنظمة
• توسيع السوق وزيادة عدد العملاء النشطين
• تقليل الأخطاء التشغيلية في العمليات الداخلية

ما هي Key Results (النتائج الرئيسية) في OKR؟

Key Results أو «النتائج الرئيسية» هي مؤشرات كمية، قابلة للقياس ومحددة بزمن، تُستخدم لقياس مدى التقدّم نحو تحقيق الـ Objective.

إذا كان الـ Objective يحدّد ماذا نريد أن نحقق، فإن Key Results توضّح كيف نعرف أننا حققناه.

يجب أن تتسم كل نتيجة رئيسية بما يلي:

• أن تكون قابلة للقياس بشكل كامل (Quantifiable)
• أن تكون مرتبطة بإطار زمني محدد
• أن تكون واضحة وقابلة للتحقق
• أن تكون مرتبطة مباشرة بتحقيق الـ Objective

عادةً ما تُعبَّر النتائج الرئيسية بصيغة رقمية (نسبة مئوية، رقم، معدل، تقييم، نمو، وغيرها)، ويتم تتبّعها بشكل دوري لقياس التقدّم.

الفرق بين Objective و Key Results ببساطة:

• الـ Objective يحدّد الاتجاه
• Key Results تقيس مستوى التقدّم في هذا الاتجاه
• الـ Objective نوعي، بينما Key Results كمية

مثال تطبيقي:

Objective: تحسين تجربة اكتساب العملاء الجدد

Key Results:

• زيادة معدل إكمال عملية اكتساب العملاء إلى 85٪
• خفض معدل التسرّب في الشهر الأول بنسبة 15٪
• رفع تقييم رضا العملاء الجدد إلى 4.5 من 5

في هذا المثال، الهدف نوعي، بينما النتائج الرئيسية رقمية وقابلة للقياس بشكل دقيق.

ما الفرق بين KPI و OKR؟

يُعد كلٌّ من KPI و OKR من أدوات إدارة الأداء، لكن لكلٍ منهما استخدام وفلسفة مختلفة.

KPI (Key Performance Indicator) أو «مؤشر الأداء الرئيسي» هو مقياس كمي يُستخدم لمتابعة وقياس الأداء المستمر للأعمال مقارنةً بأهداف محددة.

في المقابل، OKR (Objectives and Key Results) هو إطار لتحديد الأهداف يُستخدم لإحداث التغيير، وتحقيق النمو، والوصول إلى تقدّم ملموس خلال فترة زمنية محددة.

بعبارة مختصرة:

• KPI يقيس «صحة» الوضع الحالي والأداء القائم
• OKR يُصمَّم لدفع التحسين وإحداث تقدّم نحو الأمام

الفرق بين KPI وOKR ببساطة

مثال تطبيقي

يمكن أن يكون أحد مؤشرات KPI كما يلي:

• عدد المستخدمين النشطين شهريًا

لكن يمكن أن يكون OKR المرتبط به على النحو التالي:

• Objective: زيادة تفاعل المستخدمين مع المنتج
• Key Result: زيادة عدد المستخدمين النشطين شهريًا بنسبة 20٪ خلال الربع القادم

في هذا المثال، يُعدّ KPI مؤشرًا لقياس الوضع الحالي، بينما يحدّد OKR هدفًا لتحسين هذا المؤشر ضمن فترة زمنية محددة.

دليل خطوة بخطوة لكتابة OKR

الآن بعد أن تعرّفت على مفهوم OKR، دعنا ننتقل إلى الجانب العملي: كيف تكتب OKR فعّالًا؟ سواء كنت تعمل على مستوى المؤسسة أو الفريق أو الفرد، ستساعدك هذه الخطوات الأربع على صياغة OKR واضحة، قابلة للقياس وذات تأثير.

الخطوة 1: ابدأ بالـ Objective

قم أولًا بتحديد الهدف (Objective)، ويجب أن يكون:

• مُلهمًا ويمثّل تحديًا
• واضحًا ومختصرًا
• قائمًا على النتائج وليس على الأنشطة
• متماشيًا مع الاستراتيجية العامة للمؤسسة

مثال:

Objective: أن نصبح روّاد السوق في مجال برمجيات إدارة المشاريع السحابية

في هذه المرحلة، لا ندخل في الأرقام بعد؛ نحن فقط نحدّد الوجهة.

الخطوة 2: حدّد من 3 إلى 5 Key Results لكل Objective

الآن نحدّد كيف سنقيس النجاح.

يجب أن تكون كل نتيجة رئيسية:

• قابلة للقياس بشكل كامل
• مرتبطة بإطار زمني محدد
• رقمية وقائمة على النتائج
• لها «مالك» واضح مسؤول عن متابعتها

مثال:

Key Results:

• زيادة الحصة السوقية من 15٪ إلى 30٪ بحلول نهاية السنة المالية
• تحقيق Net Promoter Score أعلى من 60 بحلول نهاية الربع الثالث
• رفع معدل تحويل المستخدمين من مجاني إلى مدفوع من 5٪ إلى 15٪ بحلول نهاية الربع الرابع
• تطوير وإطلاق 3 ميزات رئيسية جديدة بناءً على بيانات سلوك المستخدم

ملاحظة مهمة:

يجب أن تقيس النتائج الرئيسية «الأثر» وليس مجرد «تنفيذ المهام».

Net Promoter Score: هو مؤشر صافي ولاء العملاء.

الخطوة 3: مراجعة وتعديل OKR

• هل الأهداف طموحة بما يكفي؟
• هل النتائج الرئيسية قابلة للقياس بدقة؟
• هل الإطار الزمني واضح وواقعي؟
• هل تتماشى مع أولويات المؤسسة الحالية؟

احصل على ملاحظات من أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق، وقم بإجراء التعديلات عند الحاجة. يجب أن يدفعك OKR الجيد قليلًا خارج منطقة الراحة، دون أن يكون غير واقعي.

الخطوة 4: شارك الأهداف وتابع التقدّم

يكون OKR فعّالًا فقط عندما يكون شفافًا وقابلًا للمتابعة.

• شارك الأهداف مع كامل الفريق
• تأكّد من أن كل فرد يفهم كيف يساهم عمله في تحقيق الـ Objective
• اعقد اجتماعات مراجعة دورية (أسبوعية أو شهرية)
• تابع التقدّم بشكل رقمي مستمر

ولتجنّب تشتّت الأهداف أو نسيانها، يُفضَّل استخدام أداة متخصصة لإدارة OKR. يمكنك استخدام «تسك براوز» لهذا الغرض.

في «تسك براوز» يمكنك:

• تعريف الأهداف على مستويات مختلفة
• ربط النتائج الرئيسية بالمهام
• متابعة التقدّم بشكل رقمي
• الحصول على تقارير تحليلية حول تحقيق الأهداف

بهذه الطريقة، يتحوّل OKR من مجرد وثيقة نظرية إلى نظام تنفيذي فعّال.

مبادئ احترافية لتحديد OKR فعّالة

1. حافظ على عدد محدود من الأهداف

لا تقم بتحديد أكثر من 3 إلى 5 Objectives في كل مستوى (الشركة، الفريق أو الفرد). يُعدّ التركيز أهم ميزة في OKR؛ فزيادة عدد الأهداف تؤدي إلى تشتيت الأولويات وتوزّع طاقة الفريق.

2. اجعل النتائج الرئيسية قابلة للقياس بالكامل

يجب أن يكون كل Key Result:

• محددًا بمؤشر رقمي واضح
• مرتبطًا بإطار زمني محدد
• قابلًا للتقييم بشكل شفاف

استخدم مزيجًا من المؤشرات الكمية (نِسب، معدلات نمو، أرقام مطلقة) والمؤشرات النوعية القابلة للقياس للحصول على صورة متوازنة عن الأداء.

3. حدّد «مالكًا» واضحًا لكل نتيجة رئيسية

يجب أن يكون لكل Key Result مسؤول واحد محدد.

هذا يساهم في:

• تعزيز المساءلة
• تقليل الالتباس
• ترسيخ الملكية الفردية

عندما لا تكون المسؤولية واضحة، تصبح المتابعة ضعيفة وغير فعّالة.

4. قم بمراجعات دورية منتظمة

لا ينبغي أن يتم إعداد OKR في بداية الفترة ثم يُترك دون متابعة. نظّم اجتماعات مراجعة أسبوعية أو نصف شهرية من أجل:

• قياس التقدّم
• تحديد العوائق
• تعديل الأولويات عند الحاجة

تنفيذ OKR بنجاح أهم من مجرد كتابته.

5. اربط OKR بالعمل اليومي

أحد أكبر أخطاء المؤسسات هو فصل OKR عن العمليات اليومية. تشير الدراسات إلى أن 26٪ فقط من الموظفين لديهم فهم واضح لكيفية تأثير عملهم الفردي على الأهداف العامة. في المقابل، عندما يكون هذا الارتباط واضحًا، يمكن أن يتضاعف مستوى التحفيز والمشاركة.

لتجنّب هذا الانفصال:

• اربط الأهداف الفردية بأهداف الفريق
• اربط أهداف الفريق بالأهداف المؤسسية
• تابع التقدّم من خلال نفس أداة إدارة العمل اليومية

عندما يتم دمج OKR مع الأنشطة اليومية، تتحوّل الاستراتيجية إلى نتائج ملموسة. في «تسك براوز» يمكنك ربط OKR مباشرة بالمهام والمشاريع، بحيث تبقى الأهداف دائمًا واضحة وقابلة للمتابعة

ما هي المزايا الرئيسية لـ OKR؟

من بين أطر إدارة الأهداف المختلفة، يُعدّ OKR أحد أكثر الأساليب فاعلية لتحقيق المواءمة داخل المؤسسات، وذلك بفضل بساطته ومرونته. يساعد هذا النموذج على تحديد أهداف قابلة للقياس، محددة بزمن، ومبنية على النتائج.

أهم مزايا OKR:

• تحديد الأهداف بسرعة ووضوح: هدف مُلهم مدعوم بعدد من النتائج الرئيسية الرقمية يوضّح مسار التنفيذ بشكل مباشر
• التركيز على النمو والتحوّل: يتيح وضع أهداف طموحة تدفع الأداء إلى ما يتجاوز الوضع الحالي
• تعزيز التعاون بين الفرق: وجود هدف مشترك مع نتائج رئيسية واضحة لكل فريق يزيد من مستوى التنسيق والمواءمة
• رفع مستوى مشاركة الموظفين: الجمع بين نهج من الأعلى إلى الأسفل ومن الأسفل إلى الأعلى يعزّز الشعور بالملكية والتحفيز
• ربط العمل اليومي بالاستراتيجية: تصبح المهام اليومية مرتبطة مباشرة بالأهداف الاستراتيجية للمؤسسة

الخلاصة:

OKR هو أداة فعّالة لخلق التركيز، وتعزيز الشفافية، وتحقيق تقدّم قابل للقياس داخل المؤسسات.

حوّل OKR إلى واقع باستخدام «تسك براوز»

في العديد من المؤسسات، يتم تدوين OKR على الورق أو في ملفات متفرقة، ثم يُهمل مع مرور الوقت. أما في نظام إدارة المشاريع عبر الإنترنت «تسك براوز»، فيتحوّل OKR من إطار نظري إلى نظام تنفيذي قابل للقياس والمتابعة.

يمكنك تعريف أهداف المشاريع بشكل مُنظّم وربطها بالأهداف الاستراتيجية للمؤسسة:

لنفترض أنك قمت بتعريف مشروع داخل شركتك بعنوان:

المشروع: OKR – Q2 2026

هذا المشروع مخصّص لإدارة OKR فقط، بينما يتم تنفيذ الأنشطة التشغيلية من خلال ربط المهام (Tasks) بالنتائج الرئيسية.

1. تعريف Objective (الهدف الرئيسي)

لتعريف الهدف، اضغط على عنوان المشروع، ثم انتقل إلى تبويب «الأهداف». بعد ذلك، اضغط على «+ إضافة هدف المشروع».

تفاصيل الهدف:

• عنوان الهدف: زيادة رضا عملاء «تسك براوز»
• نوع الهدف: نوعي
• الأهمية: مهم
• نوع الهدف: أهداف استراتيجية (يمكن إدخاله يدويًا أو اختياره من الإعدادات النظام)
• التصنيف المستهدف: العملاء
• وزن الهدف في المشروع: 100٪

هذا هو الـ Objective، ويتميّز بأنه:

• موجّه ومُلهم
• غير رقمي بشكل مباشر
• يوضّح «لماذا» نعمل على هذا الهدف

2. تعريف Key Results (النتائج الرئيسية)

الآن، تحت هذا الـ Objective، نقوم بتحديد ثلاث نتائج رئيسية كمية. في العمود الأخير من الهدف الرئيسي، اضغط على «إضافة هدف مشروع الفرعي».

KR1: زيادة رضا العملاء العام

• العنوان: رفع NPS من 32 إلى 45
• نوع الهدف: كمي
• الأهمية: مهم
• نوع الهدف: نتيجة رئيسية (يمكن إدخاله يدويًا أو اختياره من الإعدادات النظام)
• التصنيف المستهدف: العملاء
• الوزن ضمن الهدف الرئيسي: 40٪
• القيمة الهدف: 45
• وحدة القياس: نقطة
• أفضل حالة: 45
• الحالة الأسوأ: 32

KR2: تقليل حجم تذاكر الدعم

• العنوان: خفض عدد التذاكر الشهرية من 120 إلى 70
• نوع الهدف: كمي
• الأهمية: مهم
• نوع الهدف: نتيجة رئيسية
• التصنيف المستهدف: الدعم
• الوزن ضمن الهدف الرئيسي: 30٪
• القيمة الهدف: 70
• وحدة القياس: تذكرة
• أفضل حالة: 70
• الحالة الأسوأ: 120

KR3: تحسين سرعة الاستجابة

• العنوان: تقليل زمن الاستجابة من 6 ساعات إلى أقل من ساعتين
• نوع الهدف: كمي
• الأهمية: مهم
• نوع الهدف: نتيجة رئيسية
• التصنيف المستهدف: الدعم
• الوزن ضمن الهدف الرئيسي: 30٪
• القيمة الهدف: 2
• وحدة القياس: ساعة
• أفضل حالة: 2
• الحالة الأسوأ: 6

3. ربط العمل الفعلي بـ Key Results – النقطة الذهبية في «تسك براوز»

الآن انتقل إلى تبويب «هيكل تقسيم العمل» (WBS). في هذا القسم، قم بتعريف المهام اللازمة لتحقيق الأهداف وتعيينها للأفراد. لإضافة مهمة جديدة، اضغط على «+إضافة مهمة».

كل مهمة في «تسك براوز» تتميّز بـ:

• فريق محدد
• جدول زمني
• تقدير زمني
• نسبة إنجاز
• وإمكانية ربطها بالـ KR المرتبط

وبالتالي، يتم احتساب تقدّم النتائج الرئيسية (KR) بناءً على التنفيذ الفعلي للمهام، وليس على تقارير يدوية أو تقديرات ذهنية.

في هذا المثال، تم تعريف المهام التالية لكل نتيجة رئيسية:

• تحليل أسباب عدم رضا العملاء خلال الأشهر الثلاثة الماضية → KR1
• تنفيذ حملة جمع الملاحظات بعد كل تفاعل دعم → KR1
• تصميم ونشر قسم الأسئلة الشائعة (FAQ) الجديد → KR2
• تدريب فريق الدعم → KR2
• إطلاق الدردشة المباشرة → KR2
• زيادة ورديات الدعم في أوقات الذروة → KR3
• استخدام الردود الجاهزة (Saved Replies) للأسئلة المتكررة → KR3

بعد ذلك، نعود إلى تبويب «الأهداف». في العمود الأخير لكل نتيجة رئيسية، نضغط على «المهام المرتبطة بهدف المشروع»، ثم نقوم بربط كل KR بالمهام الخاصة به. كما يمكن تحديد وزن لكل مهمة ضمن النتيجة الرئيسية.

الآن، مع إكمال كل مهمة، يتم احتساب نسبة تحقيق النتائج الرئيسية، وبالتالي يتحدد مستوى تحقيق الهدف الرئيسي.

بالنقر على الزر الموضّح في الصورة أعلاه، يمكنك عرض مخطط الأهداف.

إذا كنت ترغب في تطبيق OKR بشكل فعلي، منظّم وقابل للقياس داخل مؤسستك، يمكنك البدء الآن عبر «تسك براوز» وإنشاء أول OKR لديك مجانًا.

التسجيل المجاني في تسك براوز

مراجع:

• atlassian.com

قبل قراءة المقال، يمكنك التسجيل مجانًا في برنامج إدارة المشاريع تاسك براوز (TaskBrowse) :

التسجيل المجاني في تاسك براوز

تعريفٌ أدقّ لميثاق المشروع

يُعدّ ميثاق المشروع التفويضَ الرسمي لبدء المشروع، حيث يُوثِّق الاتفاقات المتعلقة بنطاق المشروع وتطوّره وأهدافه، كما يُحدِّد الأدوار والمسؤوليات لكل طرف من الأطراف المعنيّة. ويُعتبر ميثاق المشروع بمثابة عقد بين راعي المشروع (Project Sponsor) ومدير المشروع؛ إذ يوفّر رؤية شاملة للتوقّعات، ويمنح مدير المشروع الصلاحية اللازمة لتعبئة الموارد وتحقيق النتائج الصحيحة.

النقاط الأساسية في ميثاق المشروع

1) ما طبيعة المشروع؟

ما هي أهداف المشروع؟ وكيف سيتم تحقيق هذه الأهداف؟

2) لماذا وُجد هذا المشروع؟

يوفّر الميثاق فهمًا مشتركًا للمشروع. وينبغي أن يوضّح القيمة أو مبرّر وجود المشروع لجميع المشاركين فيه، بدءًا من أعضاء الفريق، مرورًا بمدير المشروع، ووصولًا إلى أصحاب المصلحة والرعاة الماليين وغيرهم.

3) هل يمكننا الاتفاق على هذا المشروع؟

يعمل هذا الميثاق كـ اتفاق/عقد بين راعي المشروع، وأصحاب المصلحة الرئيسيين، وفريق المشروع. ومن خلال تحديد مسؤوليات كل طرف بوضوح، يصبح دور كل مشارك وما هو متوقَّع منه معلومًا للجميع.

ما هي إدارة المشاريع؟

لماذا يُعدّ ميثاق المشروع مهمًا؟

سنستعرض هذا الموضوع من وجهة نظر كل طرف من الأطراف المعنيّة بالمشروع:

فوائد ميثاق المشروع لمديري المشاريع وفرق العمل

يساعد على تحديد قيمة المشروع.

يُمكّنك من تقييم ما إذا كان المشروع يستحق التنفيذ أم لا.

يوضّح هدف المشروع بشكل كامل وواضح.

نظرًا لأن الدافع التجاري للمشروع مُحدَّد صراحةً في ميثاق المشروع، فإن الجميع يدرك كيف يساهم المشروع في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. وتضمن هذه الوثيقة أن يكون للمشروع أثر مباشر على أهداف العمل الكلية.

يوفّر الوقت على المدى القريب.

الوقت الذي تستثمره في إعداد ميثاق المشروع في البداية هو وقت ستوفّره لاحقًا في حلّ المشكلات.

يساعد على تحديد أصحاب المصلحة.

يساهم ميثاق المشروع في التعرّف المبكر على أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع.

يمنح مدير المشروع الصلاحيات اللازمة.

يُضفي ميثاق المشروع صفة رسمية على سلطات مدير المشروع، ما يعني امتلاكه القدرة على تخطيط المشروع والتحكّم فيه، مع وضوح دوره أمام فريق العمل وأصحاب المصلحة.

يوضّح ميزانية المشروع.

يضمن ميثاق المشروع توفّر ميزانية المشروع وإتاحتها في الوقت المناسب. وقبل بدء المشروع، يتم تحديد الموافقات والميزانية المطلوبة بشكل واضح.

اقرأ المزيد عن إدارة الميزانية.

يساعد على تقديم توجيهات واضحة للفريق.

توفّر المعالم الرئيسية (Milestones) ومؤشرات القياس إرشادات دقيقة وفعّالة لفريق العمل.

يعزّز الثقة.

يمنح الفريق الثقة بالعمل تحت إشراف مدير مشروع فعّال ومنظّم.

يرفع الروح المعنوية للفريق.

الفريق الذي يعمل دون ميثاق واضح قد يقع في الارتباك، أو يهدر جهوده، أو يسير في اتجاه غير صحيح. أمّا الميثاق المكتوب بشكل جيّد فيقدّم إرشادات واضحة للنجاح.

يمثّل بوصلتك الإرشادية.

ميثاق المشروع هو المرجع الأساسي للمشروع. لذلك، عند الشك في ما إذا كان إجراءٌ ما يوجّهك نحو المسار الصحيح أو يبعدك عنه، يساعدك ميثاق المشروع أنت وفريقك على تقييم ما إذا كانت الأعمال المنفّذة متوافقة مع الأهداف النهائية أم لا.

فوائد مواثيق المشروع للعملاء وأصحاب المصلحة

يُنشئ فهمًا مشتركًا.

يدرك أصحاب المصلحة ما الذي يمكن توقّعه من المشروع، وما هو الضغط المحتمل على الموارد التنظيمية.

يعمل كأداة تسويقية.

يمكن استخدامه كـ وثيقة بيع تُوزَّع خارج فريق المشروع. كما يساعد ميثاق المشروع في تبرير التكاليف والاستثمارات المرتبطة بالمشروع.

ما الذي يتضمّنه ميثاق المشروع؟

إحدى السمات الأساسية لميثاق مشروعٍ جيّد هي الوضوح وكفاية المعلومات، بحيث يحصل كل من يقرأه على صورة واضحة وشاملة عن المشروع.

المقدّمة

توضّح الغاية من إعداد ميثاق المشروع.

مبرّرات تنفيذ المشروع

دوّن أسباب تنفيذ المشروع كي يكون سبب كل نشاط واضحًا للجميع.

هدف المشروع

لماذا يتم تنفيذ هذا المشروع؟ ما هي أهدافه؟

حاول تلخيص الهدف في عبارة واحدة واضحة، ثم قم بتفصيله بشكل محدّد وقابل للقياس. قارن بين المثالين التاليين:

صياغة هدف ضعيفة:

«نريد أن يؤدّي هذا المشروع إلى زيادة الإيرادات.»

صياغة هدف أفضل:

«هدف هذا المشروع هو طرح منتج جديد في السوق X بحلول الوقت Y لتحقيق زيادة قدرها Z٪ في الإيرادات خلال عامين.»

منافع المشروع

من أفضل طرق “بيع” المشروع فهم الفوائد التي يقدّمها للرعاة الماليين والمساهمين. حدّد هذه المنافع بوضوح وقم بإدراجها في الميثاق.

معايير النجاح

تعريف نجاح المشروع والعوامل الحاسمة لتحقيقه. ما الذي تأمل الوصول إليه من خلال هذا المشروع؟
هذا هو الوقت المناسب للتفكير في مؤشرات أداء قابلة للقياس (KPIs) يمكن استخدامها لبناء خطة مشروع تستند إلى معايير النجاح المحدّدة.

المخرجات (Deliverables)

وصف الاحتياجات الرئيسية لأصحاب المصلحة أو المخرجات الأساسية للمشروع.

تكاليف المشروع

على الرغم من أن إعداد ميزانية المشروع سيتم بتفصيل أكبر لاحقًا، إلا أنّ الهدف هنا هو الوصول إلى تقدير تقريبي للميزانية وتحديد من يمتلك صلاحية الصرف.

الجدول الزمني أو المعالم الرئيسية

متى سيتم إنجاز المشروع؟ وما هي أهم المعالم (Milestones)؟

ما هو داخل النطاق وخارجه

يمثّل نطاق المشروع حدوده، مثل تاريخ البدء والانتهاء وما يُعدّ مشمولًا أو مستبعدًا من العمل.

اقرأ المزيد عن إدارة نطاق المشروع.

المخاطر المحتملة

حدّد جميع المخاطر المحتملة لتجنّب المفاجآت. يجب أن تتضمّن خطة لإدارة المخاطر توضّح كيفية التعامل معها وتُحدّد الأشخاص المسؤولين عن معالجتها.

الجهات والأدوار الرئيسية

قد لا تعرف جميع الأفراد المشاركين، لكن يجب أن تكون لديك معرفة كافية لبدء العمل، مثل راعي المشروع، مدير المشروع، وأصحاب المصلحة الرئيسيين.
من المهم توثيق أصحاب المصلحة لأنك ستحتاج إلى التواصل معهم وإدارة توقّعاتهم. كلّما حدّدتهم مبكرًا، تمكّنت من بناء علاقة فعّالة معهم بشكل أسرع. هذا هو الوقت المناسب لإدراج الأطراف الرئيسية وأدوارهم في المشروع.

نظرة عامة على الموارد (الميزانية والأفراد)

إذا كانت هناك موارد معتمدة مسبقًا مخصّصة للمشروع، فقم بتوثيقها في ميثاق المشروع لمعرفة الإمكانات المتاحة.

الموافقات

مساحة مخصّصة لأصحاب المصلحة لتوثيق موافقاتهم الرسمية.

تذكّر أن الهدف هنا ليس الخوض في التفاصيل العميقة لكل عنصر من العناصر أعلاه؛ إذ يمكن القيام بذلك خلال مرحلة تخطيط المشروع. الهدف الأساسي هو تحقيق التوافق بين جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين وإطلاعهم على هدف المشروع ونطاقه وحجمه.

إضافةً إلى الأقسام الأساسية، يمكن إرفاق مستندات داعمة، مثل:

قائمة المخرجات

إذا كانت المخرجات محدّدة مسبقًا، تتضمّن هذه القائمة تفاصيل كل مخرج، وما هو، وما هي معايير نجاحه.

مستندات الجدولة الزمنية

مثل الجدول الزمني، التقويم، أو أي مستند آخر يوضّح خطة المشروع الزمنية مع تفاصيل كل مرحلة ومعالمها الرئيسية.

خطة الاتصال

تتضمّن تفاصيل حول كيفية التواصل مع كل طرف معنيّ بشأن التقدّم، التغييرات، والمستجدّات الأخرى في المشروع.

مراحل كتابة ميثاق المشروع

لا توجد عملية موحّدة واحدة لكتابة ميثاق إدارة المشروع، ولكن يمكنك اتّباع الخطوات التالية:

1. ناقش ميثاق المشروع مع أصحاب المصلحة وفريق العمل.

اجمع المعلومات المتعلّقة بالمشروع. وفي حال الموافقة على المشروع، اعقد اجتماعات مع جميع الأطراف المعنيّة، مثل مدير المشروع، الرعاة (Sponsors)، العملاء، وأعضاء الفريق الممثّلين.

2. دوّن الملاحظات ونظّمها.

أثناء المناقشات، قم بتدوين الملاحظات لتتمكّن من استكمال المعلومات الخاصّة بجميع أقسام ميثاق المشروع.

3. تعرّف على أسلوب منظمتك في كتابة ميثاق المشروع.

هل سبق إعداد مواثيق مشاريع داخل المنظمة يمكن الاستفادة منها؟
هل لدى قسمك نموذج (Template) جاهز لميثاق المشروع؟
تساعدك الأمثلة والنماذج على فهم ما هو المهم بالنسبة لمنظمتك، وبالتالي البدء من النقطة الصحيحة.

4. انتبه إلى التفاصيل.

لنبدأ بمثال سيّئ: بالنسبة لأحد العملاء في القطاع المصرفي، قام مدير مشروع بصياغة الهدف في الميثاق على النحو التالي:
«تحسين قنوات الاتصال».
هذا يُعدّ هدفًا، لكنه لا يوضّح بدقّة ما الذي يسعى المشروع إلى تحقيقه، لأنه لا يجيب عن الأسئلة الجوهرية التالية:

• قنوات الاتصال الخاصة بمن سيتم تحسينها؟ العملاء أم الموظفون؟
• كم عدد احتياجات المستخدمين التي سيتم تلبيتها؟
• هل سيتم تحديث النظام الحالي أم إنشاء نظام جديد كليًا؟
• متى سيتم إنجاز المشروع؟
• هل يشمل نطاق المشروع تدريبًا على أداة الاتصال الجديدة؟
• هل يتضمّن العقد دعمًا مستمرًا للنظام؟

يوفّر ميثاق المشروع المتكامل معلومات واضحة ومحدّدة للإجابة عن هذه الأسئلة، بحيث يفهم القارئ الهدف بشكل دقيق. على سبيل المثال:

هدفنا:

إنشاء نظام اتصال جديد ليحلّ محل النظام A بحلول ديسمبر 2019، بحيث يتمكّن جميع العملاء من التواصل مع مديري المنتجات الخاصّين بهم عبر التطبيق المخصّص للبنك B. كما سيتم تدريب جميع 400 موظف على صيانة النظام ودعمه.

5. اكتب بلغة بسيطة وسهلة الفهم.

عند كتابة ميثاق المشروع، قد يكون من المغري استخدام مصطلحات معقّدة وكلمات ثقيلة لإضفاء طابع احترافي. لكن كلّما كانت اللغة أبسط وأوضح، كان ذلك أفضل، حتى يتمكّن أي شخص يقرأ الميثاق من فهم هدف المشروع ولماذا هو مهم.

6) راجع ميثاق المشروع مع ممثّلي الفريق.

بعد الانتهاء من كتابة الميثاق وقبل عرضه على العميل، خصّص وقتًا لمراجعته بدقّة مع الأعضاء الأساسيين في فريق المشروع.

7) اجعل ميثاق المشروع متاحًا للجميع.

لكي يكون ميثاق المشروع مفيدًا فعليًا، لا يكفي مجرّد كتابته. يجب وضعه في مكان يمكن لك، ولرعاة المشروع، ولفريق العمل الرجوع إليه عند الحاجة.

نصائح لكتابة ميثاق إدارة المشروع

تبدأ كتابة ميثاق المشروع بفهمٍ واضح لرؤية المشروع، ويجب أن يوضّح هذا الميثاق هدف المشروع لفريق العمل بشكل دقيق.

١) الرؤية

عندما تصبح رؤيتك واضحة، يمكنك تقسيمها إلى عناصر عملية وأكثر قابلية للتنفيذ.

الهدف

اذكر من ثلاثة إلى خمسة أهداف للمشروع. يجب أن تكون هذه الأهداف محددة، قابلة للقياس، قابلة للتحقيق، واقعية، ومحددة بزمن (وفق مبدأ SMART).

النطاق

قم الآن بتوضيح كيفية تغيّر الأعمال بعد تسليم المشروع، وحدّد الحدود الرسمية للمشروع، وكذلك ما يدخل ضمن نطاقه وما هو خارج نطاقه. سيساعدك ذلك على إحكام السيطرة على المشروع وتجنّب التوسّع غير المنضبط.

المخرجات (Deliverables)

صف كل منتج أو مخرج مُلزَم المشروع بتسليمه. ويمكنك استخدام هيكل تقسيم العمل (WBS) للمساعدة في تحديد المخرجات وتنظيمها بشكل منهجي.

٢) التنظيم

خذ في الاعتبار العناصر التالية:

العملاء / المستخدمون النهائيون

لإكمال هذه القائمة، اسأل نفسك: من هو العميل و/أو المستخدم النهائي لهذا المشروع؟ من هم عملاء المشروع؟ وهل توجد جهة أو شخص معيّن مسؤول عن استلام واعتماد مخرجات المشروع؟

أصحاب المصلحة (Stakeholders)

كما أشرنا سابقًا، فإن تحديد أصحاب المصلحة في المشروع أمر بالغ الأهمية. وهم أشخاص أو جهات داخل المشروع أو خارجه لديهم اهتمام مباشر به. قد يكونون جهات رقابية مالية تتابع التكاليف، أو مديرًا تنفيذيًا، أو أي جهة لها تأثير أو مصلحة في نتائج المشروع.

الأدوار

يجب تحديد الأدوار والمسؤوليات الرئيسية للأشخاص المشاركين في المشروع، بدءًا من راعي المشروع (Project Sponsor)، مرورًا بلجنة توجيه المشروع، وصولًا إلى مدير المشروع.

الهيكل التنظيمي

ينبغي الآن تحديد خطوط التقارير والعلاقات بين الأدوار المختلفة داخل المشروع. يمكن استخدام مخطط الهيكل التنظيمي للمشروع (Project Organization Chart) لتوضيح هيكل المشروع والعلاقات والأدوار بين الأفراد المعنيين.

٣) التنفيذ

لديك الآن رؤية واضحة، وقد قمت بتنظيم مختلف أجزاء مشروعك. حان الوقت لوضع خطة لتنفيذها. تتكوّن هذه الخطة من أربعة أجزاء رئيسية:

التخطيط

إذا كنت تنوي التنفيذ، فأنت بحاجة إلى خطة تنفيذية واضحة. من خلال تحديد مراحل المشروع، والأنشطة، والأطر الزمنية ضمن دورة حياة المشروع، يمكنك خلق شعور بالثقة لدى العميل وأصحاب المصلحة.

المعالم الرئيسية (Milestones)

تحدد المعالم الرئيسية المحطات المهمة في المشروع، ويجب أن يكون عددها محدودًا. تُعدّ المعالم وسيلة أساسية لتأكيد اكتمال المخرجات الرئيسية للمشروع.

الاعتماديات (Dependencies)

قم بإدراج جميع الاعتماديات الرئيسية وأهميتها بالنسبة للمشروع. وتشير هذه الاعتماديات إلى المهام أو الأنشطة المرتبطة ببعضها والتي يؤثر تنفيذ إحداها على الأخرى.

خطة الموارد

ما هي الموارد المتاحة للمشروع؟ قسّمها إلى موارد بشرية، ومعدات، ومواد. بهذه الطريقة ستعرف مسبقًا ما الذي تحتاج إليه، مما يساعدك على تقدير الميزانية بدقة أكبر. ومع تقدم المشروع وحدوث التغييرات، ينبغي تحديث خطة الموارد وفقًا لذلك.

٤) المخاطر، المشكلات، والميزانية

لا يكتمل أي ميثاق مشروع دون تحديد المخاطر المحتملة والمشكلات التي قد تعرقل سير المشروع. يتضمن هذا الجزء من الميثاق الافتراضات والقيود المرتبطة بالمشروع.

• المخاطر هي أحداث محتملة قد تقع أو لا تقع أثناء تنفيذ المشروع. والمخاطر ليست دائمًا سلبية؛ فقد تكون إيجابية أيضًا، وينبغي الاستعداد لها في كلتا الحالتين.
• أما المشكلة فهي حدث وقع بالفعل داخل المشروع. وبشكل عام، المخاطر تتعلق بالمستقبل، بينما المشكلات تتعلق بالحاضر. ومع ذلك، يجب أن يكون فريق المشروع مستعدًا لكلا النوعين عند إعداد ميثاق إدارة المشروع.
• أما الميزانية، فاستنادًا إلى جميع المعلومات السابقة، يمكنك تقديم تقدير تقريبي لتكلفة تنفيذ المشروع ضمن الإطار الزمني المحدد. وبعد إعداد الميثاق وتقديمه واعتماده رسميًا، يبدأ التنفيذ الفعلي للمشروع.

ما هي استخدامات ميثاق المشروع؟

يتطلّب تنفيذ أي مشروع إعداد عدد كبير من المستندات. وحتى قبل بدء المشروع، هناك العديد من الوثائق التي يجب إعدادها، مثل خطة المشروع، وميزانيته، وغيرها. لذلك قد يُطرح السؤال: لماذا نحتاج إلى مستند إضافي مثل ميثاق المشروع؟

فيما يلي أبرز 6 استخدامات لميثاق المشروع:

1) الحصول على الموافقة الرسمية للمشروع

يُعد ميثاق المشروع الوثيقة التي تُقنع أصحاب المصلحة بجدوى تنفيذ المشروع، وتوضح بصورة عامة العائد المتوقع على استثماراتهم.

2) يعمل كوثيقة بيع أولية

عند تقديم هذا المستند إلى أصحاب المصلحة، يمكنهم من خلاله تقييم المشروع مقارنةً بمشاريع أخرى، وتوجيه مواردهم نحو الأولويات المناسبة.

3) يرافق المشروع طوال دورة حياته

لا يقتصر استخدام ميثاق المشروع على مرحلة البدء فقط، بل يمكن الرجوع إليه خلال جميع مراحل دورة حياة المشروع للتأكد من أن التنفيذ يسير بما يتوافق مع الأهداف المتفق عليها مع الراعي وأصحاب المصلحة الرئيسيين.

4) يحدد الأهداف الأساسية للمشروع

يوضح الغايات الجوهرية التي يسعى المشروع إلى تحقيقها.

5) يوفّر فهماً مشتركاً للأهداف والموارد المطلوبة

يساعد جميع الأطراف على تكوين رؤية موحّدة حول نطاق المشروع واحتياجاته.

6) يمكّنك من عرض المشروع على أصحاب المصلحة للحصول على التمويل والتصاريح اللازمة

من خلاله يمكنك تأمين الاستثمار والموافقات الضرورية لمواصلة العمل بثقة.

الخلاصة

باختصار، ميثاق المشروع هو وثيقة تُحدّد نطاق المشروع، وأهدافه، والأطراف المعنية به. كما أنه يمنح المشروع صفة رسمية، ويخوّل مدير المشروع استخدام الموارد التنظيمية اللازمة لتنفيذه.

يوضح ميثاق المشروع: ما طبيعة المشروع؟ ولماذا وُجد؟ وهل يوجد اتفاق واضح حول أهدافه واتجاهه؟

عند إعداد ميثاق المشروع، احرص على تضمين العناصر التالية:

أسباب تنفيذ المشروع، أهدافه، منافعه المتوقعة، معايير النجاح، المخرجات القابلة للتسليم، التكاليف، الجدول الزمني أو المعالم الرئيسية، ما هو داخل النطاق وما هو خارجه، المخاطر المحتملة، الأطراف الرئيسيون، نظرة عامة على الموارد (الميزانية والأفراد)، إضافةً إلى الموافقات الرسمية ومستندات الجدولة.

مراجع:

• projectmanager.com
• teamwork.com

السماحية الزمنية هي مفهوم مهم في إدارة المشاريع يلعب دورًا أساسيًا في الجدولة وإدارة الموارد. وجود السماحية الزمنية يدلّ على درجة من المرونة في خطة المشروع، وهو ضروري لضمان إنجاز المشروع في الوقت المحدد. في هذا المقال سنستعرض أنواع السماحية الزمنية، وطرقها العملية في الحساب، ونقدّم مثالًا لتوضيح كيفية استخدامها. وفي النهاية سنعرّف منصة تسك براوز كأداة تساعدكم على حساب المسار الحرج والسماحية الزمنية.

ما هي السماحية الزمنية في إدارة المشاريع؟

بعبارة بسيطة، السماحية الزمنية في إدارة المشاريع هي مقدار الوقت الذي يمكن أن تتأخر فيه مهمة معيّنة دون أن يؤدّي ذلك إلى تأخير المشروع ككل. يوجد نوعان مميّزان من السماحية الزمنية يستخدمهما مديرو المشاريع لإدارة الجداول الزمنية للمهام: السماحية الزمنية الكلية والسماحية الزمنية الحرة.

السماحية الزمنية الكلية (Total Float)

هي مقدار الوقت الذي يمكن أن تتأخر فيه مهمة ما دون أن يؤثّر ذلك على تاريخ التسليم النهائي للمشروع. وعادةً عندما يتحدّث مديرو المشاريع عن السماحية الزمنية، فإنهم يقصدون هذا النوع تحديدًا. وهي أكثر حساسية من السماحية الحرة، لأن تجاوزها قد يعرّض موعد تسليم المشروع للخطر.

السماحية الزمنية الحرة (Free Float)

هي مقدار الوقت الذي يمكن أن تتأخر فيه مهمة ما دون أن يؤثّر ذلك على بدء المهمة التالية لها.ويُشار إليها أقل من السماحية الكلية. وعادةً لا تسبّب قلقًا كبيرًا بشأن التسليم في الوقت المحدد.

كيفية حساب السماحية الزمنية

أبسط طريقة لحساب السماحية الزمنية هي طرح الوقت الفعلي المستغرق لتنفيذ المهمة من الوقت المخطّط لها. على سبيل المثال، إذا خُصِّصت 10 أيام لمهمة ما، ولكن تنفيذها استغرق فعليًا 6 أيام فقط، فإن السماحية الزمنية هي 4 أيام.

المهام التي تكون سماحيتها الزمنية صفرًا تُعتبر جزءًا من المسار الحرج، لأن أي تأخير فيها يؤدّي مباشرةً إلى تأخير موعد المشروع.

مثال عملي

لنفترض أنك تعمل على مشروع إطلاق موقع إلكتروني جديد، ولديك 60 يومًا لإنهائه قبل موعد إطلاق حملة تسويقية كبرى.

لتنفيذ المشروع، يجب إنجاز المراحل التالية بالترتيب:

• تصميم واجهة المستخدم
• تطوير الموقع برمجيًا
• اختبار الجودة (QA)
• نشر الموقع على الخادم

هذه الأنشطة تشكّل المسار الحرج، ولها سماحية زمنية صفر، لأن أي تأخير في إحداها سيؤدّي إلى تأخير موعد إطلاق الموقع.

في المقابل، توجد أنشطة أخرى مثل:

• إعداد المحتوى النصّي للموقع
• تصميم الصور التسويقية

يمكن تنفيذ هذه الأنشطة في فترات مختلفة وبمرونة أكبر، طالما أنها تكتمل قبل مرحلة النشر، ولذلك فهي تقع خارج المسار الحرج ولديها سماحية زمنية.

على سبيل المثال، يمكن إعداد المحتوى النصّي في أي وقت بعد بدء التصميم، وبالتالي لديه سماحية زمنية عالية. كما يمكن تصميم الصور في أي وقت قبل موعد الإطلاق، ولذلك فإن له أيضًا سماحية زمنية.

كيفية حساب السماحية الزمنية في إدارة المشاريع

لحساب السماحية الزمنية، يجب اتباع الخطوات التالية:

1. إنشاء الرسم الشبكي (Graph)

أنشئ مخططًا شبكيًا يوضّح تسلسل المهام والعلاقات الاعتمادية بينها. يُستخدم هذا المخطط كأساس لإجراء حسابات السماحية الزمنية.

2. تحديد أقرب وقت بدء وأقرب وقت انتهاء

لكل مهمة، احسب أقرب وقت بدء (ES) وأقرب وقت انتهاء (EF) بناءً على جدول المشروع والعلاقات بين المهام.

3. حساب آخر وقت بدء وآخر وقت انتهاء

حدّد آخر وقت بدء (LS) وآخر وقت انتهاء (LF) لكل مهمة.

4. تطبيق صيغ السماحية الزمنية الكلية والحرة

لحساب السماحية الزمنية الكلية (Total Float)، اطرح أقرب وقت انتهاء للمهمة (EF) من آخر وقت انتهاء لها (LF):

TF = LF − EF

وبدلاً من ذلك، يمكن حسابها بطرح أقرب وقت بدء (ES) من آخر وقت بدء (LS):

TF = LS − ES

لحساب السماحية الزمنية الحرة (Free Float)، اطرح أقرب وقت انتهاء للمهمة (EF) من أصغر أقرب وقت بدء للمهام اللاحقة لها (ES للمهام التالية):

FF = ES (للْمهمة التالية) − EF

مثال لحساب السماحية الزمنية في إدارة المشاريع

طريقة المسار الحرج هي خوارزمية لاتخاذ القرار. تقوم هذه الخوارزمية بأخذ وقت البدء ومدة التنفيذ ووقت الانتهاء لكل مهمة، لتحديد أيّ الأنشطة تستحق أكبر قدر من الاهتمام (أي أنها حرجة للمشروع). افترض أن لديك قائمة بالمهام كما في الجدول التالي:

تحديد أقرب وقت بدء وأقرب وقت انتهاء لكل نشاط

1. لإجراء ذلك، ارسم جميع الأنشطة في مخطط انسيابي (Flowchart)، واكتب مدة كل نشاط بجانب ID الخاص به.
2. اكتب وقت البدء (S) على يسار ويمين أول نشاط. غالبًا ما يكون 0.
3. الآن اكتب أقرب وقت بدء (ES) لكل نشاط على يمينه. أقرب وقت بدء لأي نشاط هو أكبر رقم على يسار الأنشطة السابقة المرتبطة به. على سبيل المثال، النشاطان B و C هما متطلبات مسبقة للنشاط D. أقرب وقت بدء لهما هو 10 و 20 على التوالي، لذلك فإن أقرب وقت بدء للنشاط D هو القيمة الكبرى بينهما، أي 20.
4. اكتب أقرب وقت انتهاء (EF) لكل نشاط على يساره. يتم حساب أقرب وقت انتهاء بجمع أقرب وقت بدء مع مدة النشاط. على سبيل المثال، النشاط D لديه أقرب وقت انتهاء يساوي: 30 + 20 = 50.

نقوم بالسير في المخطط الانسيابي بالاتجاه المعاكس: (Backward Pass)

1. لإجراء ذلك، قم برسم جميع الأنشطة في مخطط انسيابي آخر، واكتب مدة كل نشاط بجانب معرّف النشاط (ID).
2. اكتب زمن الانتهاء النهائي للمشروع F = 100، الذي حصلنا عليه من الخطوات السابقة، على يمين ويسار آخر نشاط.
3. الآن حدّد أحدث زمن انتهاء (LF) لكل نشاط واكتبه على يسار النشاط. أحدث زمن انتهاء أي نشاط يساوي أصغر قيمة من أزمنة البدء المتأخرة (LS) للأنشطة اللاحقة له مباشرة.

على سبيل المثال:
الأنشطة اللاحقة للنشاط C هي النشاطان D و E. زمن البدء المتأخر للنشاط D يساوي 50، وللنشاط E يساوي 20. أصغر القيمتين هو 20، إذن:

LF(C) = 20

4. بعد ذلك، حدّد أحدث زمن بدء (LS) لكل نشاط واكتبه على يمين النشاط. لحساب أحدث زمن بدء لأي نشاط، نطرح مدة النشاط من أحدث زمن انتهائه:

LS = LF − Duration

على سبيل المثال:

مدة النشاط C تساوي 20، وأحدث زمن انتهائه هو 20، إذن:

LS(C) = 20 − 20 = 0

حساب السماحية الزمنية الكلية للأنشطة (Total Float)

لحساب السماحية الزمنية الكلية (TF) لكل نشاط، يمكنك استخدام إحدى الصيغتين التاليتين:

TF = LF − EF
أو
TF = LS − ES

حيث أن:

• LF = أحدث زمن انتهاء (Latest Finish)
• EF = أبكر زمن انتهاء (Earliest Finish)
• LS = أحدث زمن بدء (Latest Start)
• ES = أبكر زمن بدء (Earliest Start)

خطوات التنفيذ

1. احسب السماحية الزمنية الكلية لكل نشاط باستخدام إحدى الصيغ أعلاه.
2. اكتب قيمة السماحية الزمنية الكلية لكل نشاط في أعلى العقدة الخاصة به في المخطط.

حساب المسار الحرج (Critical Path)

الأنشطة التي تكون السماحية الزمنية الكلية لها صفرًا (TF = 0) تقع على المسار الحرج. في الشكل أدناه، تم تمييز المسار الحرج باللون الأحمر. المسار الحرج يحدد الأنشطة التي يؤدي أي تأخير فيها إلى تأخير المشروع بالكامل. على المسار الحرج لا يوجد أي وقت إضافي متاح لتنفيذ الأنشطة. وعندما تكون للسماحية الزمنية قيمة موجبة، فهذا يعني أن النشاط يمكن أن يتأخر دون أن يؤثر ذلك على موعد الانتهاء الكلي للمشروع.

 اقرأ المزيد عن المسار الحرج.

حساب السماحية الزمنية الحرة للأنشطة (Free Float)

لحساب السماحية الزمنية الحرة (FF) لكل نشاط، اطرح أبكر زمن انتهاء النشاط (EF) من أبكر زمن بدء النشاط التالي له مباشرة (ES للنشاط التالي):

FF = ES (للنشاط التالي) − EF

خطوات التنفيذ

1. احسب السماحية الزمنية الحرة لكل نشاط باستخدام الصيغة أعلاه.
2. اكتب قيمة السماحية الزمنية الحرة لكل نشاط في أسفل العقدة الخاصة به في المخطط.

ملاحظة

• السماحية الزمنية الحرة تبيّن مقدار التأخير الممكن للنشاط دون التأثير على بداية النشاط التالي له.

استخدام أدوات إدارة المشاريع

إن حساب السماحية الزمنية والمسار الحرج للأنشطة قد يكون ذا قيمة كبيرة، ولكن إجراء هذه الحسابات يدويًا في معظم المشاريع يكون غير عملي بسبب درجة التعقيد. لذلك يُعدّ استخدام أدوات إدارة المشاريع مثل تسك براوز حلًا مناسبًا.

تقوم هذه البرمجيات بحساب المسار الحرج تلقائيًا وتعرض النتائج للمستخدم. على سبيل المثال، قمنا بإدخال أنشطة المثال السابق في تسك براوز ليقوم بحساب المسار الحرج تلقائيًا:

• قم بتعريف المشروع في تسك براوز. (اطّلع على دليل تعريف المشروع)
• عرّف أنشطة المشروع أو استوردها إلى تسك براوز، مع تحديد تاريخ البدء وتاريخ الاستحقاق لكل نشاط.
• انتقل إلى مخطط جانت الخاص بالمشروع، وأنشئ علاقات المتطلبات المسبقة بين الأنشطة ببضع نقرات بسيطة.
• بعد ذلك، سيقوم تسك براوز بعرض المسار الحرج عبر تمييز الأنشطة الواقعة عليه باللون الأحمر.

من خلال تحديد السماحية الزمنية والمسار الحرج يمكنك تطبيق التغييرات اللازمة لضمان نجاح المشروع. وعند استخدام تسك براوز تصبح عملية إجراء هذه التغييرات بسيطة وسريعة للغاية. على سبيل المثال، يمكن تعديل تواريخ بدء وانتهاء الأنشطة والعلاقات بينها بسهولة تامة عبر مخطط جانت في تسك براوز وببضع نقرات فقط.

هل تحتاج إلى تسك براوز؟ سجّل مجانًا الآن.

استخدام السماحية لتحسين إدارة المشاريع

بغضّ النظر عن أسلوب إدارة المشروع الذي تتبعه، يمكن لكلٍّ من السماحية الكلية والسماحية الحرة أن تساعدك أنت وفريقك في إدارة الموارد، والجدولة الزمنية، وتسليم المشروع بفعالية أكبر. وتُعدّ السماحية ذات قيمة خاصة لمديري المشاريع الذين يعملون مع مقاولين خارجيين ومديري موارد داخليين.

فعلى سبيل المثال، عندما تكون على دراية بمقدار السماحية الحرة والسماحية الكلية لمهمة معيّنة، فإنك تمنح المقاولين لديك مساحة أكبر من المرونة. إذ يمكنهم اختيار أفضل الأفراد للعمل، وتنفيذ العمل عند وصول المواد المطلوبة، والعمل في أفضل الظروف المناخية، وتجنّب العمل الإضافي غير الضروري، وبالتالي تحسين خططهم التشغيلية.

كما يستفيد مديرو الموارد الداخلية من المرونة التي توفّرها السماحية في المشروع. فبدلاً من التعرّض لضغط مواعيد نهائية صارمة وغير قابلة للتفاوض، تتيح لهم السماحية المجال لتوزيع الموارد بأكثر الطرق كفاءة وفعالية.

فيما يلي بعض فوائد استخدام السماحية في إدارة المشاريع:

تحافظ على المشروع في المسار الصحيح

تُعدّ مراقبة السماحية الكلية للمشروع (TF) أمرًا بالغ الأهمية لضمان تسليم المشروع في الوقت المحدد. فإذا لاحظت أن السماحية الكلية تقترب من الصفر، فعليك التأكد من أن الأعمال المتبقية ستُنجز في موعدها. وقد تحتاج في بعض الحالات إلى إضافة موارد إضافية لمساعدة الفريق على إنجاز الأعمال النهائية بسرعة أكبر من المخطط لها أصلًا.
أما إذا أصبح من الواضح أن المشروع لن يكتمل في موعده، فحينها يجب التواصل مع العميل أو أصحاب المصلحة لإبلاغهم باحتمال حدوث تأخير.

تحسّن عملية تحديد الأولويات

تُعدّ السماحية الحرة (FF) مؤشرًا مفيدًا جدًا في تحديد الأولويات؛ إذ تساعدك على اتخاذ القرار بشأن المهام التي يجب تقديمها في قائمة الأولويات وتلك التي يمكن تأجيلها.
فالمهام ذات السماحية الصفرية أو المنخفضة يجب أن تكون في أعلى قائمة الأولويات، بينما يمكن تأجيل المهام ذات السماحية الحرة المرتفعة، لأنها لا تشكّل خطرًا مباشرًا على الجدول الزمني.

تعزّز معنويات الفريق

يمكن للسماحية الحرة أن تسهم في رفع معنويات فريق المشروع. فمثلًا، إذا كانت المهمة A ذات سماحية حرة منخفضة جدًا، فهذا يعني أن هناك خطر تأخير المهمة B. عندها يمكنك دعم الفريق المسؤول عن المهمة A بموارد إضافية لمساعدته على الإنجاز في الوقت المحدد.

وفي الوقت نفسه، يمكنك إبلاغ الفريق المسؤول عن المهمة B بإمكانية حدوث تأخير، ليكون مستعدًا لذلك. وبهذه الطريقة، يتم اكتشاف المشكلات مبكرًا، ولا يُفاجأ الفريق بتأخيرات غير متوقعة، مما يقلل من الإحباط ويُحسّن بيئة العمل.

تمكّن من تحسين تخصيص الموارد

من خلال فهم السماحية، يستطيع مديرو المشاريع تحسين توزيع الموارد عبر تعديل الجداول بما يتناسب مع توفر الموارد، وضمان استخدام الفرق بكفاءة دون التأثير السلبي على الجدول الزمني للمشروع.

تقلّل من مخاطر المشروع

يمكن استخدام السماحية كأداة لتقييم المخاطر. فالمهام ذات السماحية الكلية المنخفضة تُعدّ أكثر عرضة للتأخير، وبالتالي تشكّل مناطق محتملة للمخاطر.
لذلك يتم إعطاء هذه المهام أولوية في جهود تقليل المخاطر، وقد تتطلب موارد إضافية أو خطط طوارئ لضمان إنجازها في الوقت المناسب.

تحسّن التواصل مع المقاولين وأصحاب المصلحة

تُسهم السماحية، باعتبارها مؤشرًا على مرونة الجدول الزمني، في تسهيل التواصل الشفاف وحل المشكلات التعاونية. فمشاركة معلومات السماحية بوضوح تساعد في منع سوء الفهم والنزاعات، وتمكّن من مواءمة التوقعات ووضع اتفاقيات أكثر واقعية.

ترفع مستوى رضا العملاء

من خلال استخدام السماحية لإدارة الجداول الزمنية بفعالية، يمكن لمديري المشاريع زيادة رضا العملاء عبر تسليم المشاريع في الوقت المحدد أو حتى قبل الموعد، مما يعزّز الثقة ويبني علاقات إيجابية طويلة الأمد مع العملاء.

إذا كنت مدير مشروع أو تتحمّل مسؤولية قيادة فريق خلال تنفيذ مشروع ما، فإن إعداد نظرة عامة على المشروع يُعد أداة قيّمة للغاية. تقدّم النظرة العامة على المشروع أهم المعلومات والتفاصيل الأساسية،مثل الأهداف، والنطاق، والمخاطر المحتملة، بأسلوب موجز وواضح.

تُعدّ النظرة العامة على المشروع وثيقة قصيرة ومكثّفة تمنح القارئ رؤية شاملة عن المشروع. وهي ليست مفصّلة بقدر خطة إدارة المشروع (Project Plan)، ولا تُكتب بغرض الإقناع كما هو الحال في مقترح المشروع. ومع ذلك، فإن دورها حيوي للغاية؛ إذ تساعد المديرين وأصحاب المصلحة وأعضاء الفريق على تكوين فهم واضح وسريع لهدف المشروع، وسبب تنفيذه، والمسار العام المتوقع.

في هذا المقال، سنبدأ بتعريف مفهوم النظرة العامة على المشروع، ثم نوضّح خطوات إعدادها، وفي الختام سنقدّم تسک براوز، منصة إدارة المشاريع عبر الإنترنت، كأداة عملية وفعّالة لإعداد وإدارة النظرة العامة على المشروع.

النقاط الأساسية في النظرة العامة على المشروع

• تُعدّ النظرة العامة على المشروع ملخّصًا موجزًا ومنظّمًا لأهداف المشروع وقيمه والتحدّيات المحتملة، وتساعد على مواءمة فريق العمل وأصحاب المصلحة مع الأهداف الأساسية للمشروع.
• تتطلّب كتابة نظرة عامة فعّالة على المشروع تحديد نطاق المشروع بدقّة، والتعرّف على نقاط الغموض، وإجراء البحوث اللازمة، والتواصل مع أصحاب المصلحة أو العملاء، إضافةً إلى تنظيم المعلومات بأسلوب واضح وسهل الفهم.
• يوفّر هذا المستند العديد من الفوائد، من أبرزها الوصول السريع إلى المعلومات الأساسية للمشروع، وتوضيح أدوار الأطراف المعنية، وتوفير مرجع قابل للتحديث يمكن الاعتماد عليه طوال دورة حياة المشروع.

ما هي النظرة العامة على المشروع (Project Overview)؟

تقدّم النظرة العامة على المشروع صورة شاملة ومختصرة عن المشروع، وتضع بين يدي القارئ أهم المعلومات المرتبطة به. تتضمّن هذه الوثيقة عادةً معلومات أساسية مثل اسم المشروع، ومدير المشروع، والداعمين أو أصحاب المصلحة الرئيسيين. إضافةً إلى ذلك، توضّح النظرة العامة بشكل موجز القيمة التي يقدّمها المشروع، والمشكلة التي يسعى إلى حلّها، والأهداف التي يعمل فريق المشروع على تحقيقها.

وبما أن الهدف من هذه الوثيقة هو تقديم رؤية سريعة وواضحة، فإن النظرة العامة على المشروع تُعدّ غالبًا في صفحة واحدة أو أقل. لذلك يحرص مديرو المشاريع على إدراجها في بداية مقترح المشروع أو خطة المشروع، حتى يتمكّن القارئ، قبل الدخول في التفاصيل، من تكوين فهم واضح لطبيعة المشروع وأهميته.

عادةً ما يتم إعداد النظرة العامة على المشروع قبل البدء الرسمي في تنفيذه. ومن أبرز استخداماتها إقناع الإدارة العليا أو أصحاب المصلحة الرئيسيين بجدوى المشروع وضرورة تنفيذه. كما تساعد هذه الوثيقة مدير المشروع على التأكّد من أن أعضاء الفريق لديهم فهم موحّد لأهداف المشروع، ومساره العام، والتوقّعات المرتبطة به. وبذلك، تسهم النظرة العامة على المشروع في تنظيم الفريق، وتُستخدم خلال مرحلة التنفيذ كمرجع سريع وموثوق يمكن الرجوع إليه عند الحاجة.

الأقسام الأساسية في النظرة العامة على المشروع (Project Overview)

۱) معلومات المشروع (Project Information)

كما هو الحال في مقترح المشروع أو خطة إدارة المشروع، تبدأ أي نظرة عامة قياسية بمعلومات أساسية. يساعد هذا القسم القارئ على تنظيم المستندات المختلفة ومقارنتها، خصوصًا عند مراجعة عدة مشاريع في الوقت نفسه. كما يوضّح من هو الشخص المرجعي في حال وجود أسئلة أو نقاط غموض.

في هذا القسم، قدّم المعلومات بشكل واضح ومختصر، مثل:

• اسم المشروع
• الإطار الزمني للمشروع (تاريخ البدء وتاريخ الانتهاء)
• اسم مدير المشروع وبيانات الاتصال الخاصة به

۲) مبرّر الأعمال (Business Case)

يوضّح هذا القسم سبب قيمة المشروع ولماذا ينبغي على المؤسسة تخصيص مواردها له. يبين مبرّر الأعمال المشكلة التي يعالجها المشروع، والقيمة التي يخلقها، وكيف يساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية العامة للمؤسسة.

قد تكون قد أعددت في مقترح المشروع أو خطته تحليلات تفصيلية مثل تحليل SWOT أو شروحًا موسّعة لجذب التمويل، لكن في النظرة العامة على المشروع لا يوجد مجال لمثل هذا التفصيل. هنا يجب تلخيص مبرّر الأعمال والتركيز على سؤالين أساسيين:

• ما المشكلة التي يحلّها هذا المشروع؟

على سبيل المثال، قد يهدف المشروع إلى دراسة وتنفيذ نظام جديد لإدارة التذاكر، بعد أن أظهرت بيانات الاستبيانات عدم رضا العملاء عن زمن الاستجابة الحالي.

• ما فرصة النمو التي يوفّرها هذا المشروع؟

فعلى سبيل المثال، يمكن لتطوير نظام التذاكر أن يساعد فريق الدعم على إدارة عدد أكبر من العملاء بجودة أعلى، مما يساهم في نمو قاعدة العملاء.

ملاحظة تحريرية:

عادةً ما تكون النظرة العامة على المشروع من صفحة إلى صفحتين؛ لذلك يجب أن يكون مبرّر الأعمال مختصرًا، واضحًا وسهل الفهم. تجنّب المصطلحات التقنية غير الضرورية، واستخدم أمثلة قصيرة عند الحاجة لتعزيز رسالتك.

۳) أهداف ومقاصد المشروع (Goals & Objectives)

يحدّد هذا القسم بدقّة النتائج التي يسعى المشروع إلى تحقيقها، وكذلك المجالات التي لن يتناولها عمدًا (أي ما هو خارج نطاق المشروع).

عادةً ما يتضمّن هذا الجزء ما يلي:

• الأهداف (Goals): النتائج الإيجابية والملموسة التي يجب أن يحقّقها المشروع.
• المقاصد (Objectives): الخطوات والإجراءات التنفيذية اللازمة للوصول إلى الأهداف.
• المخرجات القابلة للتسليم (Deliverables): المنتجات أو الخدمات الملموسة التي سيتم تقديمها في نهاية المشروع.
• مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs): معايير قياس تقدّم المشروع ونجاحه.

يجب أن يتوافق اختيار مؤشرات الأداء مع هدف المشروع. فمثلًا، إذا كان الهدف تقليل الأخطاء في عملية الإنتاج، فإن قياس عدد المنتجات المعيبة سيكون أكثر منطقية من التركيز على حجم الإنتاج الكلي.

ملاحظة تحريرية:

ينبغي أن تكون الأهداف مختصرة، واضحة وقابلة للقياس. يساعد استخدام مبادئ SMART  على التأكّد من أن الأهداف المحدّدة واقعية وذات قيمة حقيقية.

۴) الجدول الزمني للمشروع (Project Timeline)

يجب أن تقدّم النظرة العامة على المشروع صورة واضحة عن توافق الأهداف والمراحل الرئيسية مع جدول زمني واقعي. يشمل هذا الجدول عادةً تاريخ البدء، تاريخ الانتهاء، والمراحل الأساسية للمشروع.

وبحسب مستوى التفصيل المطلوب، يمكنك استخدام أحد الأساليب التالية:

• وصف الجدول الزمني في بضع جمل قصيرة
• سرد المراحل الرئيسية للمشروع مع تواريخ تقريبية
• استخدام مخطط غانت أو المسار الحرج لعرض ترابط المهام

يُعدّ مخطط غانت مفيدًا بشكل خاص لإظهار اعتماد المهام الحيوية على بعضها، ولتكوين فهم أفضل لتدفّق المشروع.

ملاحظة تحريرية:

في المراحل الأولى من المشروع، قد يكون من الصعب تقديم جدول زمني دقيق. يمكن أن تساعد بيانات المشاريع السابقة المشابهة في وضع تقديرات زمنية أكثر واقعية.

۵) موارد المشروع (Resources)

يوضّح هذا القسم الموارد التي سيتم الاعتماد عليها لتنفيذ المشروع والاحتياجات المرتبطة به. وتختلف تفاصيل هذا القسم حسب طبيعة المشروع، لكنه غالبًا ما يشمل:

• أعضاء الفريق والمهارات المطلوبة (أو الأدوار التي يجب شغلها)
• الأدوات، البرمجيات أو المواد اللازمة
• المدة المتوقعة لتنفيذ المشروع
• الميزانية الإجمالية للمشروع (بصورة عامة دون الدخول في تفاصيل مالية)

الهدف من هذا القسم هو تقديم صورة شاملة عن قدرات المشروع وحدوده، وليس إجراء تحليل معمّق للموارد أو التكاليف.

اقرأ المزيد حول إدارة موارد المشروع

۶) تقييم وإدارة المخاطر (Risk Assessment)

حتى النظرة العامة عالية المستوى ينبغي أن تشير إلى المخاطر المحتملة للمشروع. يبيّن هذا القسم أنك حدّدت التهديدات الداخلية والخارجية ولديك خطة للتعامل معها.

على سبيل المثال:

• في المشاريع البرمجية:

الأخطاء البرمجية، المشكلات الأمنية، عدم التوافق، أو تأخيرات التطوير.

• في المشاريع التسويقية أو القائمة على الفعاليات:

التحديات اللوجستية، ضعف الحضور الجماهيري، أو المشكلات التقنية.

ملاحظة تحريرية:

لا تُخفِ المخاطر ولا تقلّل من شأنها. إن إظهار الوعي بالمخاطر واتباع نهج استباقي لإدارتها يعزّز ثقة أصحاب المصلحة، ويعكس نضجًا إداريًا في إدارة المشروع.

لماذا تُعدّ النظرة العامة على المشروع مهمة؟

تُعدّ النظرة العامة على المشروع واحدة من الوثائق الأساسية في إدارة المشاريع، لأنها تساعد على توجيه الفريق خلال جميع مراحل دورة حياة المشروع. وتعمل هذه الوثيقة كمرجع مشترك يتيح لأعضاء الفريق وأصحاب المصلحة الحفاظ دائمًا على رؤية واضحة لأهداف المشروع، ومساره، والتوقّعات المرتبطة به. يمكن لأعضاء الفريق الرجوع إلى النظرة العامة على المشروع بشكل منتظم أثناء التنفيذ، للتأكّد من توافق مهامهم مع أهداف المشروع، وجدوله الزمني، وأولوياته.

إضافةً إلى ذلك، يوفّر استخدام النظرة العامة على المشروع مزايا مهمة أخرى، من أبرزها:

• إمكانية الرجوع إلى النظرات العامة لمشاريع سابقة للاستلهام أو المقارنة أو الاستفادة من الخبرات السابقة
• الوصول السريع إلى المعلومات الأساسية للمشروع دون الحاجة إلى مراجعة مستندات مطوّلة
• توضيح الأدوار والمسؤوليات لجميع الأطراف المشاركة في المشروع
• تقديم صورة شاملة ومفهومة عن المشروع لمختلف أصحاب المصلحة
• تبسيط التفاصيل المعقّدة للمشروع والمساعدة على فهمها بشكل أفضل من قِبل جميع أعضاء الفريق

بصورة عامة، تسهم النظرة العامة على المشروع في تقليل الغموض، وتعزيز التنسيق، وتحسين جودة اتخاذ القرار طوال مدة المشروع، وتؤدي دورًا محوريًا في تحقيق النجاح النهائي للمشروع.

الخطوات خطوة بخطوة لكتابة نظرة عامة على المشروع

۱) حدِّد نطاق المشروع

في الخطوة الأولى، قم بتحديد الإطار العام للمشروع حتى تعرف ما هي المعلومات التي يجب تضمينها في النظرة العامة.
في هذه المرحلة، فكّر في العناصر التالية:

• الجدول الزمني العام للمشروع
• المراحل الرئيسية والمواعيد النهائية
• ميزانية المشروع
• حالة المشروع (قيد التخطيط، قيد التنفيذ، إلخ)
• المخرجات القابلة للتسليم
• أعضاء الفريق ودور كل منهم
• آلية تقديم الملاحظات وتوقيتها

تساعدك هذه المعلومات الأساسية على إعداد نظرة عامة على المشروع تكون واضحة وسهلة الفهم للفريق وأصحاب المصلحة.

۲) حدِّد الغموض والنقاط غير الواضحة وادرسها

أثناء تحديد نطاق المشروع، قد تكتشف أن بعض المعلومات لا تزال غير واضحة. وقبل الانتهاء من إعداد النظرة العامة، احرص على البحث والتحقّق لتقليل هذه الغموضات.

على سبيل المثال:

• إجراء أبحاث السوق
• تحليل المنافسين
• مراجعة المشاريع المشابهة السابقة

يساعد ذلك على تقليل مخاطر اتخاذ قرارات مبنية على افتراضات غير دقيقة.

۳) تواصَل مع العميل أو أصحاب المصلحة الرئيسيين

يُعدّ التواصل المباشر مع العملاء أو أصحاب المصلحة من أفضل مصادر المعلومات. في هذه المرحلة، احرص على توضيح توقّعاتهم، وقيودهم، ومخاوفهم بشكل كامل.

أمثلة على أسئلة عملية:

• ما الهدف الرئيسي من هذا المشروع؟
• ما معايير نجاح المشروع من وجهة نظركم؟
• ما الطريقة المفضّلة للتواصل؟
• كل كم من الوقت تفضّلون استلام تقارير التقدّم؟
• من هي الفئة المستهدفة للمشروع؟
• ما المخاطر أو التحدّيات المتوقّعة؟
• ما الميزانية التقريبية للمشروع؟

تساعد الإجابة عن هذه الأسئلة على ضمان أن تكون النظرة العامة على المشروع متوافقة تمامًا مع الاحتياجات الحقيقية.

۴) أعدّ مسودة أولية للنظرة العامة

في هذه المرحلة، وبناءً على المعلومات التي جمعتها، يمكنك إعداد مسودة أولية للنظرة العامة على المشروع. لا تحتاج هذه المسودة إلى الكثير من التفاصيل، لكنها عادةً تتضمّن:

• المخرجات القابلة للتسليم والمهام المرتبطة بها
• الإطارات الزمنية العامة
• أدوار ومسؤوليات أعضاء الفريق
• الافتراضات الأساسية للمشروع
• الموارد المحتملة المطلوبة

۵) راجع المسودة وأنهِها

شارك المسودة مع أعضاء الفريق أو أصحاب المصلحة الرئيسيين، واحصل على ملاحظاتهم.
يساعد ذلك على:

• اكتشاف نقاط الغموض
• توضيح الأدوار بشكل أفضل
• التعرّف المبكر على المخاطر المحتملة

وفي النهاية، وبعد تطبيق الملاحظات، قم بإعداد النسخة النهائية من النظرة العامة على المشروع.

نصائح مهمة لكتابة نظرة عامة فعّالة على المشروع

• اكتب باختصار وبهدف واضح

ليست النظرة العامة على المشروع مخصّصة لتغطية جميع التفاصيل. اكتفِ بذكر المعلومات الضرورية التي تساعد على الفهم السريع للمشروع. وفي معظم الحالات، تكون صفحة واحدة أو أقل هي الخيار الأمثل.

• ركّز على الوضوح لا على المصطلحات المتخصّصة

حتى وإن كان مشروعك تقنيًا أو متخصصًا، يجب أن تكون النظرة العامة مفهومة لشريحة واسعة من أصحاب المصلحة.
الإفراط في استخدام المصطلحات التقنية قد يُربك القارئ ويُضعف الرسالة الأساسية.

• اكتب النظرة العامة في المرحلة الأخيرة

أفضل وقت لكتابة النظرة العامة على المشروع هو بعد الانتهاء من المستندات الرئيسية مثل مقترح المشروع أو خطة المشروع. في هذه المرحلة، تكون لديك رؤية أشمل، مما يساعدك على تقديم ملخّص أدق وأكثر تماسكًا.

• راجع المستند دون مبالغة في التدقيق

قد تقلّل الأخطاء اللغوية أو الإملائية من احترافية المستند. تكفي مراجعة بسيطة للتأكّد من وضوح النص واتساقه دون الوقوع في فخ المبالغة أو الوسواس.

قالب النظرة العامة على المشروع

عند إعداد النظرة العامة على مشروعك، يمكنك الاستفادة من القالب التالي. يمكنك تنزيله واستخدامه كنموذج جاهز لتسهيل عملية الإعداد.

مثال على نظرة عامة على مشروع (Project Overview)

كيف يساعد تسك براوز في إعداد النظرة العامة على المشروع؟

يصبح إعداد نظرة عامة دقيقة وسهلة على المشروع ممكنًا عندما تكون معلومات المشروع منظَّمة ومحدَّثة. تساعد منصة تسك براوز لإدارة المشاريع عبر الإنترنت مديري المشاريع على إعداد النظرة العامة استنادًا إلى بيانات واقعية بدلًا من التخمين، وذلك من خلال تجميع بيانات المشروع في بيئة واحدة مركزية.

من أبرز إمكانيات تسك براوز في هذا المجال:

توضيح أهداف المشروع ونطاقه

من خلال تسجيل المشاريع والمهام والأهداف في تسك براوز، تتكوّن صورة واضحة عن نطاق المشروع وتوقّعاته، ويمكن استخدام هذه المعلومات مباشرةً في قسم الأهداف والمقاصد ضمن النظرة العامة على المشروع.

الوصول السريع إلى الجدول الزمني ونقاط التحوّل

تساعد أدوات مخطط غانت والمسار الحرج في تسك براوز على إعداد جدول زمني واقعي يمكن الاعتماد عليه في النظرة العامة على المشروع.

إدارة الموارد والأدوار

توفّر بيانات أعضاء الفريق، والأدوار، ومستوى المشاركة في المشروع أساسًا مناسبًا لاستكمال قسم الموارد المطلوبة في النظرة العامة على المشروع.

تحديث النظرة العامة على المشروع بسهولة

وبما أن معلومات المشروع في تسك براوز يتم تحديثها بشكل مستمر، فإن تعديل وتحديث النظرة العامة على المشروع يصبح أسرع وأسهل عند الحاجة.

في المجمل، يساعد تسك براوز مديري المشاريع على إعداد نظرة عامة دقيقة، واضحة، وقائمة على الواقع، نظرة يمكن الاعتماد عليها من قِبل متّخذي القرار، وفي الوقت نفسه تكون مفهومة وعمليّة لفريق المشروع.

التسجيل المجاني في تسك براوز

مراجع:

• wrike.com